Stanford AI Club：Alfred Lin 谈 AI 时代的创业

部分原因是我看到他们在台湾已经建立了相当成功的生活和事业，却决定冒险来到美国，只为让孩子过上更好的生活。他们承担了很大风险，最后一切也都顺利。我的想法是：你们这些大学生正处在很好的位置，有条件去冒险。尤其现在有 scaling laws，也有自互联网、云计算和宽带以来最大的趋势。去试一试；即使没成功，你至少还有斯坦福学位可以兜底。我本来以为这会引来一些笑声，看来没那么好笑。

我加入过的每家公司都在解决当时别人觉得有点傻、甚至有点疯狂的问题。互联网刚开始时，我从斯坦福博士项目退学，加入 LinkExchange。它把网站连接起来，起初没人觉得这是个大问题，后来事实证明它很重要。公司以 2.65 亿美元卖给微软，当时是微软第三大收购。今天，2.65 亿美元可能只是某家新实验室的第一轮融资规模。

之后我加入 Tellme Networks，他们让 800 电话号码的语音服务自动化。那时还没有“云”的概念，他们自己建语音识别服务器和云端基础设施，处理这些 800 电话服务；后来公司以 8 亿美元卖给微软，也成为微软当时第三大收购。再后来是 Zappos：当时人们觉得鞋子必须试穿，不能在网上卖。我们把鞋寄到顾客家里，让他们在家试穿，解决了这个问题。每个问题都有解，每个解都会带来新问题；正是这样，经济活动才继续向前，也让这段旅程很有趣。你得享受这个过程。

我们投资创始人时，也希望他们是值得一起走长期旅程的人。成功公司从来不是一夜之间建成的，打造一家传奇公司要花 10 年甚至更久。看看 Jensen Huang 建造 GPU 业务的历程：前 20 年和后 10 年完全不同。我们今天很推崇他，是因为过去 10 年的表现；他带领的公司成为全球市值最高的芯片公司之一，市值即将接近 6 万亿美元。前 20 年，公司从零做到 1,000 亿美元，听起来像个小数字，但当时已经非常巨大。他坚持了 30 年。去找一件你愿意投入 30 年的事。

父母坚持让我上大学。我只申请了四所学校：那时还没有 Common App，高中最多允许申请七所；我只报了父母愿意出钱的四所，还以为自己不会被录取，这样就不用去上了。这个计划没成功。我进了大学，后来又拿到 NSF 奖学金，读了研究生；父母觉得既然拿了奖学金，就必须去读博士。我来美国一部分是因为觉得科技都在地球这边发生。我组装电脑时投资过微软和英特尔，觉得这些公司很有意思，想来这里看看。后来我爱上了这里。

人生路径很有意思，也很依赖偶然选择。我本可以在斯坦福读完博士，最初甚至打算去对冲基金。我有个比我小约三岁的弟弟，我们很有竞争心；父母原以为我会去对冲基金、弟弟会创业，结果完全反过来。他在 Citadel 工作，负责全球固定收益业务；我则和小公司合作，从只有两三个人、只有一个想法时开始，陪创始人走到 IPO 甚至更远。父母觉得这很疯狂，甚至觉得我不聪明。LinkExchange 卖给微软后，他们还说：“太好了，现在你可以回去读完博士了。”

我也有朋友读完博士加入 Google，过得很好。成功可以有很多种方式，不要觉得年轻时做出的选择会把你永远锁死。

有些东西正在变得商品化，但仍然很有价值。数学和编程确实正在商品化，可理解它们如何运作从未像今天这样重要。人们愿意为真正理解模型、知道如何让模型发挥作用的人付很多钱。过去这类人可能亲自写代码；今天的关键是你是否真正理解模型，能不能把它用到最好。做到这一点，你会很有优势。

我也鼓励非常技术型的人去理解人文和人类。人文很重要。作为创始人，你要为地球上的 80 亿人打造产品，也许未来是 100 亿，也可能是 60 亿；无论具体数字是多少，世界上都有很多人。钱最终来自人。即使是由机构投资，机构里也还是人。别忘了你是在为人类打造产品。

你可以和朋友一起加入一家公司、一起建设。在我工作的前三家公司，我都是找自己喜欢共事、也能向他们学习的人。你们在斯坦福有机会认识这样的人。也许今天不会马上一起创业，但可以先建立联系、业余一起做事，或者先在另一家公司共事，最后再决定是否一起创业。

DoorDash 就是从校园伙伴关系中成长起来的例子。四位联合创始人中，有两位商学院学生和两位工程学院学生，有研究生也有本科生。他们先一起尝试了几个方向，最初做的并不是后来那个 DoorDash 点子，之后才找到大家都在意、都愿意解决的问题。这样的过程很有力量。

我甚至可以说，斯坦福比哈佛更允许学生在校期间动手做事。哈佛有个类似的公司项目，因为必须经过哈佛学生机构审批，最后被学校行政部门叫停。斯坦福的管理层给学生更多空间，让你们可以在校期间建设项目；应该珍惜这种自由。

之后的问题是：你做出这个功能、吸引到一些用户之后，接下来做什么功能？怎样把它变成一套产品？我发现技术型的人很会讲技术故事，却不一定能讲清楚愿景。但创始人必须能激励别人加入，并愿意和自己走很长时间。Brian Chesky 很会讲故事，他对“旅行应该是什么样子”有不同于常人的愿景。

还要记住，Airbnb 最初的想法非常脆弱：住进陌生人家里，最开始只是房源列表，并没有完成交易。你得发邮件联系房东、确认对方是否愿意出租；48 小时后才可能收到答复。今天它看起来像个帝国，但起点并不是如此。很多人都会拒绝这个想法，包括我父亲。他为了银行国际扩张而出差时，会在世界各地住同一家酒店，订一模一样的房间，连吹风机放在哪个抽屉都要固定，尽管他从来不用吹风机。对他来说，旅行已经够忙乱了，房间没有变化、可以安稳睡觉就是优点。

Brian Chesky 看法正好相反：那是缺点，因为这不叫像当地人一样生活，也没有归属感。同一件事可能是一个人的功能，却是另一个人的问题，反过来也一样。Airbnb 提供的不是楼下的会议室，而是厨房和客厅，让一家人能聚在一起；它满足的需求和我父亲追求的完全不同。尤其在 AI 让许多东西“商品化”的时代，要观察这些人的真实需求。人和人的连接不会消失。

你们还年轻，可能会觉得这一切令人不知所措，但每一代人都面对过这种感受，这是进步要付出的代价。每一代都会得到新工具，也被期待比上一代做得更多，所以这是一种负担。AI 之所以可能是最大的一次，是因为我们让机器具备了推理和思考的能力。

过去的工业革命把人和动物的肌肉力量转移到机器上。近几轮技术浪潮，按红杉合伙人 Konstantin 的说法，主要是通信领域的浪潮：互联网、移动设备把全世界的人连接起来。而 AI 是计算浪潮，是计算能力的重大变革。它能触达全球 80 亿人，也有机会被 80 亿人使用，所以推进得更快；以前并不是所有人都互相连接。

技术能力与普通人真正用上技术之间存在扩散落差。技术里最慢变化的东西，是使用技术的人。人的进化非常缓慢。你们可以帮助填补模型能做什么与人们实际拿它做什么之间的差距；这个差距始终会很大。

技术一直在建立更高层次的抽象，让人离机器底层越来越远。大型机刚出现时，人得用机器码编程；我父亲需要这样做。我只在一门汇编课上接触过，严格说那也不是真正的机器码。你们大概也不想一直在机器码层面工作。我们不断建立更高层的抽象，因为这是技术扩散到整个社会所需要的。作为技术人员，如何让技术真正扩散到大众中，是最容易被低估的问题之一。

我们投资了 Harvey、OpenEvidence、Profound 等公司。它们把模型能力带到律师、医生、营销人员、财务人员等具体用户手中。用户不会为了用模型而一路钻研模型的工作原理、再自己编程；这些公司把模型带到用户的工作场景里，让他们能“拥有自己的智能”。

比如制药公司怎样掌握自己的智能？可以拿开放权重模型，用自己的数据进行训练。怎样实现这件事、怎么把数据和模型结合起来，会变得非常重要。我们不会只让两三个模型赢得一切；经济不是这样运转的，我们也不喜欢权力集中。我们希望前沿模型继续进步，但不希望它们掌握过多权力，也不希望把所有数据都交给它们。公司会取回一部分数据，自己训练模型。于是，如何为开发者构建这类工具也成了机会。

可以做药物发现模型，例如 Recursion 或 Isomorphic 在做的事；可以做开发者工具，例如 LangChain；也可以做开放权重模型，例如 Reflection。能做的事情很多，技术能力与实际采用之间的扩散落差只会越来越大。填补它需要很多工作，而且每个问题的解决又会带来新问题。以前我们没有模型对齐问题，直到我们让模型去处理网络安全风险；模型要是能找出网络安全风险，也可能学会逃出沙箱，于是又得想办法控制它。总会有更多事情要做，这很有意思。这里一段自动字幕听起来像“不是一个 doomer”，具体原词不清楚；他的后半句是还有很多工作可以继续改进。

我小时候要先学会一门编程语言才能做游戏。现在看到孩子只要写几行代码就能创建游戏、马上玩起来，我很高兴。他们接下来会做更多游戏，也会做更多其他事情。我觉得这会极大拓展人类能够实现的潜能。

很多公司一开始只有很多“火”，之后需要管理和纪律这种冷酷而扎实的力量。纪律让你能持续创造更多热情，因为它能帮助你承担更多想法；随后你又需要纪律把它们做好。这两者会反复交替。

我在 Zappos 的亲身经历是：我们先卖鞋，再扩展到手提包，接着扩展到服装。我们成长得相对快。被亚马逊收购后，我看到相似的路径：亚马逊从书开始，先让图书业务有纪律地盈利，再进入音乐；音乐盈利后，又能支持下一个品类，最终成为“万货商店”。

“火”与“冰”有时集中在一个人身上。Tony Hsieh 很有创造力，同时也深入最低层的细节。有时则由创始团队里的不同人分别承担：在 Zappos，我是“冰”，Tony Hsieh 是“火”。你得弄清自己偏哪一边，并在管理团队或创始团队中找到互补的人。

所以，除非没有准备金要求，也就是进来的钱全部原封不动地流出去，否则我不会把这件事视为必须百分之百担心的问题。英伟达投资相关公司，当然是希望它们用英伟达 GPU，而不是别家的 GPU；其他公司也会这样做。但 Jensen 这样做的原因，是想推动整个生态系统发展，这本身是好事。保持谨慎没有错。

更大的担忧其实是企业承担的债务规模。有些公司过去现金流为正，现在变成现金流为负，还继续借钱建数据中心。杠杆很有力量，既能成就你，也能毁掉你。因此，系统里的杠杆规模才是问题所在，不一定是资金循环这个现象本身。

创始人必须能承担风险，也必须带着很强的信念去承担。我们会看你对自己的点子有多大信念。信念不等于热情，也不只是你能不能把它说得动听；你必须真正调查过问题、理解它，才可能提出新颖而有说服力的想法。

我常举 Tony Xu 的例子。他想创办 DoorDash，是因为了解商家的痛点。他小时候曾在餐馆里陪着妈妈洗碗、亲身经历这些问题。他观察到，餐馆后厨的产能总是大于前厅接待顾客的能力。这不是坐在外面空谈外卖服务得来的理论洞见，而是来自真正理解客户。

我认为，建议之所以免费，是有原因的：它往往只对提供建议的人自己有效。我职业早期也先在公司里工作，所以我经历过创始人正在经历的问题，能把这些经验提供给他们，形成创始人共情。

每一代需要做某些工作的人员数量都可能减少，但公司并没有因此变小，工作只是转移了。比如汽车行业有很多指挥控制；听 Jensen Huang 谈管理，会发现指挥控制很少。管理体系需要随着新技术改变。我还不知道 AI 时代正确的答案是什么，但组织肯定会比以前更加分散。一个人凭一个想法就能写代码、从头到尾做出并发布产品、产生收入，这种情况以前没有过。若要建立业务范围很大、人员众多的大公司，这种组织会是什么样，值得继续追问。

有些框架本来就错了，因为它们从来没有真正正确过。精益创业是在这里提出的，但我在红杉的 16 年里，种子轮公司每年融到的资本一直在增加，而不是减少。所以我甚至不确定精益创业曾经是否有效。对于那些因为故事好听而流行起来的框架，要保持警惕。

我还有一个原则：警惕简单叙事。沟通行业的人可能不喜欢这点，因为他们会说“你得有个简单叙事”；简单叙事确实有力量，我们都喜欢简单的故事和简单的答案，而且它们在一定范围内有用。但我们遇到的许多麻烦，恰恰是因为没理解简单叙事背后的细节，也没看清它什么时候会失效。每个人都有自己的思维框架，却不总是从第一性原理出发。要知道自己的框架在哪些边界上会崩。

我加入红杉时，全球市值最高公司的市值是 4,000 亿美元。如今英伟达前几天市值已经超过 5 万亿美元，现在可能接近 6 万亿美元，15 年涨了 15 倍。因此，一种判断框架是：今天竞争需要更多资本；另一种框架是：若想创办一家传奇公司，你今天要走的距离也比过去远 15 倍。

可惜我们的时间尺度和寿命并没有同步延长。你只能在相同的时间里做更多事、完成更多工作。你们的预期寿命可能比我稍长，但除非我们找到加入奇点、与机器融合的方法，否则我想你们的寿命大概仍会受限于 120 年或 150 年。也许我能治好癌症，谁知道呢？我可能……（字幕在此处中断。）

这更多关乎市场本身。要把注意力放到别人没关注的市场上。有时市场比技术更重要，关键是找到他们没有专注的地方。

要不要打破寡头，并不是由市场是否受监管决定的。我们不去硬碰寡头，是因为它们很强大。绕开它们的办法之一，是与它们合作。比如 OpenEvidence 合作获取已发表文章的文献库。也可以先从不同的市场切入。Jordan Ashton 长期和大型企业合作，但他们先服务中小餐馆，而不是一开始就找麦当劳或星巴克，等自己有了一定实力后再说。

核心就是进入大公司不在意的领域。这基本上也是我的工作存在的原因：如果大公司什么都能做，我就失业了；但它们做不到。去那些它们不关心的地方。

Brian Chesky、Nate 和 Joe 也是一起走上这条路的：这是 Joe 的点子，Brian 提供领导力，Nate 实际搭建了最初的系统。他们先一起工作一段时间，确认彼此能够合作，问题随后才逐渐显现出来：每个人对什么有热情？为什么在乎？这个问题值不值得做？

人们有时过分关注问题本身，却不关心合适的一群人能否组合到一起。你们在这里可以找到很多伙伴。我大学毕业时，父亲给过我一个很重要的建议。毕业时他见了我的朋友，我问他怎么看；他说：“你的朋友都很好，很聪明。”我觉得这听起来不像夸奖，便问有什么问题。他说：“他们的选择太多了。”

你们也有很多选择。不断比较、优化所有选项，可能会让你无法专注于那一两件真正能帮助你建立公司的事情。公司最终只有一个核心想法、一个核心愿景。下定决心，未来 10 年都为一件事投入，是很难、也很吓人的。但即便没成功，你还有斯坦福学位可以兜底。

有一点我可能和别人不太一样：我对痛苦比较不敏感，感受风险的方式和大多数人不同。我觉得红杉从斯坦福招人时的挑战之一，是有些人不知道怎样承担风险、怎样面对失败。我父母曾告诉我，我是个失败者，将来不会有什么成就，也不是好学生。因此，我从来不太在乎别人怎么想。

你能做的最好事情，是弄清楚自己是谁，做自己。我比较早就想明白了。好笑的是，我考试成绩不错，因为我很会应试；但我并不是一个好学生，也从来没有真正融入任何地方。如果你想走创业这条路，就得接受自己会长期像个局外人。

这可能让我成为更好的运营者和投资人：我会接收来自外界的各种信号，自己消化、自己判断；我也会一直从错误中学习，而不把它们看成失败。可以这样想：没有所谓失败，只有你从中学到东西的错误，以及你没有学到东西的错误。不要犯后一种。犯错之后要学习；这就像付了一笔昂贵的学费，但要从中学到东西。