开场
你之前问过我他的缺点，比如把你的首席财务官弄来，当着一屋子人的面给他一巴掌。那是在传递一个信号。（笑）
好，Ethan Evans 来了。Ethan，你以前在 Amazon Prime 当副总裁，在那里待了很久。你在 Amazon 待了多久，15 年？
20 年。也许有 200 年那么久。
确实像狗的一生那么长。Sam，你可能不知道，我和 Ethan 算是有过一些工作交集。我公司被 Twitch 收购后，我加入了所谓的 ET 团队，也就是高管团队。Ethan 就在那个团队里。其他人都在 Twitch 各自负责一块：有人做聊天，有人做视频。我当时就想，这个人是做什么的？哦，他是家长监护人。Amazon 派他来的。Amazon 花 10 亿美元买下这家公司，得派个成年人坐镇。于是有人告诉我：“你就是那个房间里的成年人。”我心想：“哦，好吧，明白了。那我最好在这人面前说点聪明话。”这是真的吗？
大体上是这样。事实上，早期有一种很强烈的看法，觉得我就是个间谍，工作就是盯着 Emit，然后把他干掉。大家确实担心我是来替代他的，等他们受够了 Emit，我就会接替他。但这从来不是实际计划。只是你没法让人相信这一点。你告诉他们“没有什么阴谋”，根本没用。
只会让他们更怀疑，对吧？
是啊，否认只会让事情更糟。（笑）
你们还记得 Twitch 被收购的时候吗？那可是史上最大的交易。现在回想起来，听你说 Twitch 只卖了 10 亿美元，感觉好像也不算什么。
实际上是 9.7 亿美元，还不到 10 亿。
我喜欢这种心理上的胜利：没付满 10 亿。到了那个时候，最后那 3000 万真能让交易告吹吗？我不确定。但总得有人在最后赢一把。我读到那个价格时，感觉对方表达的是：“这事要是黄了，你会比我难受。”
不过最有意思的是，Twitch 最后确实笑到了最后，因为在员工的业绩对赌期内，Amazon 股价涨到了原来的 5 倍。
我们当时有些工程师，在别处的市场年薪大约是 20 万到 25 万美元，可那时每年兑现的股票价值有 200 万美元。当然最后我们全失去了他们，并不是因为他们讨厌 Twitch，而是没人受得了收入从 200 万降到 25 万美元。
对吧？你们得把薪酬调回正常水平。
对，我们也不可能再给他们每年 200 万美元。所以大收购让 Amazon 股价涨了 5 倍，形成了一个巨大的股票兑现断崖，我们因此失去了很多人，因为根本没法把那种收入水平延续下去，对吧？
我们做这个聊卓越者的播客，对这些故事很着迷，所以特别想听听 Amazon 圈子、贝索斯和你的经历。你现在是高管教练，带过几百人，也做过一线管理者。如果你要给贝索斯做一份 360 度评估，或者指出他的弱点，会列出什么？我们会继续问他的优点。我们觉得他很聪明。
我们以为自己知道他的优点。你会怎么评价两方面？
对，不过先从缺点说起。比如你会觉得他有一点……
批评从不伴随表扬
……如果你改了空白处会更好，或者你总是空白着，大家就不喜欢。
我看着 Jeff 努力把这个弱点变成优点，这很有意思，因为我亲眼看到一个时刻，显然他正在改进。大概是他找了高管教练之后，你几乎能看见教练在背后牵着提线、操纵他，对吧？Jeff 并不刻薄，但要求非常高，而且从来不说好话。他进来就会说：“好，我看到了你的想法。这里有三件事要改，赶紧去做。”对于脸皮没那么厚的人，不管你拿什么结果给他看，得到的可能只是一个点头，然后是三件要改进的地方。只有批评，只有纠正性反馈。这是他的一个缺点。他给的反馈准确吗？他的判断力好吗？
他的判断力很好。当然这不代表他不会犯错。我们知道 Fire Phone 的事，光硬件被扔进垃圾场就计提了 1.7 亿美元，还没算上所有机会成本。但他通常是对的。他在 Kindle 上打的是正确的仗，在 Prime 上也是；把两日送达变成次日送达，也是正确的仗。他打赢了很多正确的仗。事实上，这很让人恼火，因为他实在太常正确了。我们拼命准备，以为自己懂业务、准备充分。他看我们的材料，两分钟后就问：“那这个呢？”我们就会想：“可是……但他有个缺点，就是总在批评。我参加过一次会议，他差不多花了一小时把我们遗漏的东西全讲了一遍，然后起身要走，真的又转过身对着桌子说：“哦，对了，干得不错。你们做得很好。”然后走了。（笑）你看得出来，他像是在核对清单，突然想起：“哦，对，教练说要表扬。”他后来确实逐渐改变了。
所以他就是不太会夸人。
每个伟大人物都会犯的错
所以他是不太会夸人。还有什么？如果你在给他建议，会说他得多表扬团队。还有哪些？
我会说，要给团队一些肯定或支持。Jeff 犯了每个伟大人物都会犯的错：因为他很多时候都判断正确，就开始相信自己的愿景完美无缺。这也导致了 Fire Phone 的灾难。他大概已经吸取了教训，但我会说，要意识到，聪明、经常正确、又有坚持信念的勇气，作为 CEO 也可能让你最终把公司开下悬崖。
大家都试着告诉他 Fire Phone 不是好产品。这就像想告诉一个刚当爸爸的人，他的宝宝长得特别难看，你很难把这话有效地说出口。当然这很难，因为以前也有好几款产品，别人说做不成，结果他做成了。现在大家又说这款也不行，结果这次大家是对的，Jeff 错了。我不知道怎么解决这个问题，但这肯定是个可以成长的地方。
当然，如果说的是现在的 Jeff，那又是另一回事。如今的 Jeff，我能列出一串批评。他离开 Amazon 后似乎变化很大，也可能变得很尖刻。我们刚说过他不怎么表扬人。他有一次嘲讽团队的事有充分记录：当时一个团队在会议室里展示方案，他不喜欢，就打断会议问：“这个项目的 A 队有空吗？因为这显然是 B 队。”
老兄，他当场就这么发作？
这会把他们彻底击垮吧？
事情是这样的，我认识一个副总裁。有一年，我看到一位副总裁在会议上被批得体无完肤，离开会议后就给自己的老板打电话……
进入攻击模式
……那位直接向 Jeff 汇报的高级副总裁，说那次会议糟透了，事情就是这样。没人能应付他。Jeff 会感到沮丧，进入“攻击模式”。没错，他是对搞砸事情的团队不满，但他也在生自己的气，觉得自己怎么会让事情变成这样。他会不停地猛烈批评，那感觉就像他在打击自己，也把你一起打进去。
我知道的一个例子是，有一年有人提出一个很棒的想法：给顾客开发一款应用，让他们在商店里拍下某件商品的价格，发给我们，说“我们在店里看到更低的价格”。听起来很好，问题是媒体会把它报道成：“Amazon 利用顾客监视美国小镇上的小商家，好压低他们的价格。”我和当时坐在 Jeff 对面的公关女士聊过。Jeff 进会议室就说：“我们怎么会这么蠢？怎么会有人把事情搞砸成这样？”她坐在对面，起初觉得他是在冲她说，后来才意识到他是在对自己说。
说到底，他的情绪会直接表现出来。他以笑声闻名，但情绪的两面都会显露出来。如果他不高兴，那种不高兴就会体现在他的行为上。
你刚才说的那种情况——一个团队花一两个月、甚至三个月做一件事，进来展示计划，以为已经面面俱到；对面的人刚刚开了一连串别的会，打开材料读一读，就能直接指出最关键的杠杆点、核心缺陷或弱点，很快看出为什么这个方案好、为什么不好。我也见过 Emit 做很多这样的事，不知道该怎么理解。我想听听你怎么看：这些人只是更聪明，所以才身居高位吗？还是他们有很强的模式识别能力？这是天赋还是后天练出来的？
我觉得成功最好的方式之一，是去看看别人是怎么做到的。你可以模仿，也可以把他们当作灵感，因为这样你就知道什么是可能的。从 24 岁起，我就一直坚持这么做，而且很有方法。我建了一张电子表格，追踪大约 50 位极其成功的人：他们的出生年份、开始学徒阶段的年份、做出第一件成功作品的年份，以及最终突破的年份。我把这些数据和他们如何当学徒、如何最终突破的故事汇总在一起，做成了一个数据库。
HubSpot 后来找到了这个东西，说实话我自己都快忘了，但它确实改变了我的人生。他们把它重新整理得更好，做成了现在可以免费下载的东西。点简介里的链接，或者扫这里的二维码，就能看到我 24 岁时做的这个数据库；它改变了我的人生。如果你想取得成功，或者已经成功、只是想找点灵感，去看看吧。
Jeff 是少数几个让我坐在旁边时会想：“好吧，但他更聪明”的人。很明显，他就是更聪明。Emit 某种程度上也给我这种感觉。你会想：“我聪明，你也聪明，但那个人真的很敏锐。”不过我认为那是模式识别。他整天都在做这件事，每天审阅三、四、五份材料，一做就是很多年。大家都听过“练习一万小时就能成为专家”这句话。他真的花了一万小时读那些文件、给出反馈。当然，他也有更丰富的背景知识，但他就是把一个自己并不熟悉的业务拿来，读 20 分钟，然后从中提炼出洞见。
你们见过不聪明却很成功的人吗？
见过啊，我去过一个房地产会议，见过不少。挺有意思的。按大家说 Jeff 聪明的那种标准，我想问：你有没有一些同辈后来非常成功，但智力也就一般的人？
哎呀，你这是把我架上去了……
忠诚也能带来成功
哎呀，你这是把我架到危险处境了，因为那些同辈会看到这个。
老兄，你不是刚在 LinkedIn 发过帖子，说有人试图勾引你妻子吗？你也不介意公开这些。（笑）
那帖子是很久以前发的，不过确实很有记忆点。Amazon 有几个人，我觉得人最终能变得富有，除非只是运气好或继承来的财富，总有某种天赋。我想到的那个人，天赋就是忠诚。只要 Jeff 想做成某件事，那人就会不惜一切冲过去。他靠 Jeff 的奖励，从 Amazon 赚了很多钱，不是因为他最聪明，而是因为他会说：“什么烂摊子交给我，我都接。”
有时候拿个 B 就够了
Jeff 给他任务时，并不期待什么惊天动地的成果。他期待的是他进去埋头苦干，把成绩从 D 提到 B。有个重要观点你会喜欢：像 Amazon 这么大的企业，有时候拿个 B 就够了，因为还有别的 A 级产品会拉动营收。那个引擎上的 B 级产品，或者 B 级支持系统，完全够用。我需要有人把一个 D 或 F 提升到 B，这就够了；这比找一个高波动型领导，试图把事情做到 A、却未必做得到要好。
有一次 Twitch 团队外出活动，一位女士介绍了她说的“信任方程”。她把房间分成几个区域，其中一个是亲密度，也就是彼此觉得有多亲近；另一个是可信度，意思是你说“交给我，我会处理”，是否真的会去处理；第三个是诚信，也就是这个人是否把你的利益或团队利益放在心上。她让大家走到自己认为对信任方程最重要的那个因素所在区域。
我们大概有 20 个人，其中 18 个——包括我——走到了诚信那边。有个叫 Hubar 的人走去了亲密度那边。
他当然会这么选。
然后 Emit 走到了可信度那边，坐了下来。（笑）我当时想：这是怎么回事？我简直不敢相信。我想，团队一起工作、建立信任，还有什么会比一个人的诚信更重要？我完全想不通，毕竟有 18 个人都同意。
他们问 Emit：“有意思，你为什么站那边？”他说：“在公司里，有多少次有人跟我说‘我来搞定’，我就想，好，搞定了，于是把注意力移到别的事情上。两个月后我回来，发现那一块一团糟，他们根本没搞定。我不在乎你多聪明，不在乎我多喜欢你，甚至不在乎你是不是个特别好的人。我只在乎你说‘我来搞定’时，事情就真的会被你搞定。”
这就像 CEO 心里的一道伤口。你问我怎么看？我说的那个人可能不是最聪明的，但他就是那个“我来搞定”的人，贝索斯相信他会做得高于平均、很好但不算出众。这样 Jeff 就能对某团火灾置之不理，知道那个人会扑上去，抱着火滚来滚去，直到火势大致熄灭。他手下有过几位这样的人，他们从来没有成为顶尖领导者，但一直被调到新岗位、得到奖励。我能理解，因为 Sam，你提到我带过几百人。我当然远远没到 Jeff 那种规模，但做到一定程度，你会想：“我只需要把这件事从脑子里清出去，再也不用担心它了。”
那些后来变得非常富有的同事是什么样？如果我已经有钱了，老板还问我“这里来的是 A 队吗？”，我可能会直接走人。我不知道自己愿不愿意忍这个。是什么在驱动这些人？和那些富到几代人都花不完的同事一起工作是什么感觉？
问得好。我说的那个人，据我最后一次了解，大概已经有 7500 万美元身家了，显然算是富裕到世代相传。顺便说一句，我觉得 2005 年 Amazon 的股价是……
财富与普通顾客的距离
2005 年 Amazon 股价大约是 2 美元，现在是 248 美元。
我给你们个数字，你们会喜欢。我算过，从我入职第一天到离职最后一天，Amazon 股价涨了 9082%。我知道准确的入职和离职日期，所以能算出来。后来当然还涨得更多，但当时已经涨了 9000% 多。
你一直持有到现在呢？
今天还拿着的话？天啊，我不知道，也许有四五千万美元吧。我尽量不去算，怕算出来。（笑）
我不想承受那种痛苦。我去 Amazon 时几乎没有存款。我 35 岁，已婚，第一个孩子是从中国领养的。我和妻子基本上过着月光的日子，所以不得不卖掉一部分股票来生活。我想 Guy Kawasaki 说过“代价”的故事：那辆 500 万美元的保时捷，实际上是用股票买的 5 万美元保时捷；如果他当时一直持有那些股票，现在就值 500 万美元了。
现在每看一片尿布，你都会想：“这是一片价值 1000 美元的尿布。”
那一片是 180 美元的尿布。（笑）
最有意思的是看着一些人逐渐和现实脱节。问题不是他们坐私人飞机，或者有三套房子，而是有一次我们做产品，一个人建议优先开发能自动控制整套家庭 Sonos 音响系统的功能，觉得这会是个好市场。你会发现他真以为很多人家里都有整套 Sonos 系统。尤其当时，这显然不是普通人的生活。有什么办法解决吗？喜剧演员也会谈到这个：为什么喜剧演员会过气？他们不像运动员那样是速度不行了。原因是他们变有钱了。有钱以后，就用钱解决问题，而问题是喜剧的源头。生活里的悲剧和烦恼让人有共鸣；如果你过的生活已经不再普通，怎么和观众产生共鸣？
那些身家几亿美元、甚至几十亿美元的高管团队，具体怎么做才能保持和顾客的联系、理解顾客？
当时 Jeff 的邮箱大概仍然对外开放，任何人都能给 Amazon 的 Jeff 发邮件，向他抱怨各种破事，他会读很多这样的邮件。后来当然有团队替他筛选哪些邮件值得看，但他确实读了顾客的直接投诉。我觉得人是慢慢失去现实感的。我也试着观察自己怎么脱节，因为我也会、也曾经脱节。我雇了园丁，因为我讨厌割草。那些还在和割草机较劲的人，生活体验跟我就不同了。
我觉得读那些邮件、听真实顾客的抱怨，帮助很大。这是 Jeff 很长一段时间里的一个秘诀，挺不可思议的。在 Amazon 这样强大的公司，手里有数十亿数据点，你也可以只读一封邮件，或者一周里五次读到类似的邮件，然后发现一个趋势。这既是种神奇能力，也很有意思。
Jeff 说过：“数据和轶事之间，要相信轶事。”他的理由是，即使 Amazon 规模这么大，假设 99% 的包裹都准时送到家，当然很好；可 1% 的失败放在 Amazon 的体量下，仍然意味着大约 2500 万……
问号邮件
每天会有 2500 万个包裹送不到，对吧？所以有人来投诉“我的东西没收到”，那就是那 1% 中一个真实的故事；1% 仍然是个巨大数字。Amazon 有一套流程，你可能听说过。Jeff 非常忙，但如果收到属于你负责领域的投诉邮件——他知道每个人负责什么——你就会收到一封转发邮件，顶部只有一个问号。我们叫它“问号邮件”。每个人都明白意思：24 小时内回复，解释发生了什么。于是你会赶紧查清那个顾客到底遇到了什么。
最重要的是，你能不能证明这是个特殊例外，没什么大不了；其次，是承认确实有问题，但已经有解决方案，或者很快会实施；最糟糕的是，你只能说“是，这就是问题，而且解决还得花一段时间”。
我记得有一次收到的邮件，比问号还糟。那时我负责 Amazon 应用商店。他发邮件说：“请告诉我，我们没在做这件事。”（笑）很不幸，我们只能回复：“是的，我们确实在做。”他回信说：“干脆把我安乐死吧。”（笑）
他刚看完《明星伙伴》第一季，可能是想试着把其中一些很有气势的东西搬过来。
对，“干脆把我安乐死吧。”（笑）
这就是他扩大管理规模的方式：他发出问号，收到答复。Amazon 的每个人都能讲一个问号邮件的故事，各有各的版本。这套标准化流程让这种文化传到几百位领导者那里：顾客向我投诉，我给你发问号，你告诉我怎么回事，然后你最好把问题解决掉。Sam，Jeff 把每位顾客都当成自己的顾客。他甚至会说：“我的顾客……”
Bezos 看起来像是近乎完美的创业者。我觉得现在 Zuckerberg 可能是赢家：个人丑闻不多，而且好像总是判断正确。Jeff 当年也像这样。我读过《一网打尽》和一些关于他的书，现在又和你聊，感觉他大部分时候都做对了。（笑）
我觉得确实如此。听着，如果 Jeff 明天打电话让我去替他工作，我会停下手头的事去做，因为我非常尊敬他和他的能力。他是全世界唯一一个打来这种电话、我会接下的人。说回 Shaan 提到的信任方程，我对他的信任度很高……
战略上有耐心，战术上没耐心
我信任他，因为我知道他很优秀，知道他怎么思考，也知道为他工作我能成功。我不希望接到那个电话，因为我现在有喜欢做的事；但他确实那么优秀。所以你说得对。
我们能聊聊“战略上有耐心，战术上没耐心”这个说法吗？它是什么意思？
这是 Jeff 的另一个理念。基本上，Jeff 说重要的事要花很长时间。比如今天说把人送上太空，这需要很久。你可以有这个想法、有正确的愿景，但设计火箭、建造火箭基地、学习并开发所有软件，仍然要花好多年。所以在重大的战略构想上，你必须有耐心。Prime 也是一个例子：你可以有两日送达的想法，觉得这会很棒，但要真正实现它，再变成次日达、当日达，需要几十年努力。
他的意思是，想做成任何伟大的事，都要对最终结果有耐心；但每天都要尽可能挤出一点进展。一天的进度从 9 分提高到 10 分，可能意味着完成一件事而不是三件事。正是这些进展累积起来，才能让你最终到达目标。所以他总会追问：这个五年项目，这个季度还能多做什么？五年就是 20 个季度，一个季度都不能浪费，否则就到不了终点。
所以就是有十年视野，但每天按 24 小时来安排。
对，每天都要这么要求自己。你不能想着“我有十年时间”，然后就松懈；那样永远也到不了。
努力工作、长期投入、聪明地工作
对，你永远到不了。Jeff 希望我们每天都拼命干。他很……
Amazon 有很多委婉说法。我不能说全是 Jeff 说的，但很多委婉说法就是用更好听的方式承认：“是的，我们是血汗工厂。”他最常说的一句是：“我不喜欢‘工作与生活平衡’这个说法，我更喜欢‘工作与生活和谐’。如果你喜欢自己的工作，即使工作很多，生活也可能仍然和谐。”这其实就是在说，别管什么平衡，投入多一点。
他还会说：“我们要努力工作、长期工作、聪明地工作。三者里只做到两个不算。”你工作得更聪明很好，但我们也希望你更努力。所以你有个好点子，并不代表下午三点就能回家。我们会说：“写下来。七点前再给我一个，十点前再给我一个，然后你十点可以回家。”Amazon 还有最后一条，说的是你的职业生涯会有不同阶段，也许 Amazon 并不适合……
高绩效者会去那里怀疑自己
……某些人生阶段可能不适合在那里工作。比如你有了孩子，不想见不到他们，那就别来这里。
或者也可以来，但就是见不到他们。你可以六点回家哄孩子睡觉，八点再上线，工作到午夜，完全没问题。
他手下的人就是这么工作的。他建立了一家公司，还有一句 Sam 可能喜欢的话：人们常说，Amazon 是高绩效者去那里怀疑自己的地方。因为他有一个理念，就是标准要无情地高。你很棒、特别聪明，干得漂亮？那我们就把目标再提高。
老兄，你现在说这些狠话会紧张吗？
不会。
因为你很坦诚，我挺喜欢。但这些话传回去以后，那些人会不会说：“什么鬼，他怎么把这些都讲出来了？”
我知道 Amazon 内部有人看这个节目，消息传开后有人会说：“你能相信他这么说吗？”也有人会说：“是啊，这是真的，或者说以前是真的。”我还是会想想自己说什么。比如你问我谁没那么聪明，我会想：“我到底要不要说？”有些我这么想过的人可能会听到，知道我说的是他们。我尽量保持礼貌，但人生太短，别管那些狗屁了。我就坦诚一点。
我升到副总裁后，也像大家都会做的那样，环顾同辈、给自己评估，只是很多人不承认。Amazon 很大，大约有 300 位副总裁。我会给自己排位，想想自己在这 300 人里排多少，因为高级副总裁只有十几位。如果想成为其中一位，就得排在这 300 人的前列。我看着一些同辈，觉得自己比他们强；再看另一些，就想：“糟了，我根本不是他的对手。”我给自己排了排，觉得大概在中间。我不介意承认，自己在 Amazon 算是个中游 VP，我能接受。因为我看得出哪些人比我强，也看得出至少在我看来，有些人我能轻松胜过。
我会担心吗？我不想点名羞辱那些我觉得自己能轻松胜过的人。我很愿意说出我认为比我强的人。但除非进入极端反乌托邦，否则我也没什么可怕的。退休的一大好处就是，他们能拿我怎么样？说我是坏人？说我错了？（笑）
报名参加我的教练项目。
对。最糟糕的事情——你在 Twitch 时也知道，Shaan——就是有人回应这个播客说：“Ethan 完全错了。”发篇帖子或推文骂我是混蛋、完全错了。
哇，他说了什么？
对，就是这样。（笑）
Ethan 评价 Shaan
我不是想羞辱谁，他们能做的顶多是让我更有名，等于把他们的声音也借给我了。老 Calvin Klein 那句话说得好：没有坏 publicity。
Ethan，我允许你批评我，因为我很好奇。我在 Amazon 的时候还是个孩子，可能 29、30 岁。尽管说吧，你当时怎么看我？我有没有什么特别的地方？
好的一面是，你让我认识到十年计划和十年清单的价值。我们聊过你有一份十年计划和十年目标，会逐项打勾。我后来翻出了自己写过、却什么也没做的旧计划，现在会认真多了。
如果要批评当时认识的你，第一，你显然不适合 Twitch，更别说 Amazon。你的创业驱动力非常明显，你就像圆钉子塞进方孔，绝不会说“现在进了大公司，我就学着变得像个公司人”。这让你聪明，却有点没用，因为你太真实了。
“保持真实”也会把事情搞砸。真实很好，但你身在一台机器里，一块真实的石头放进机器只会让机器停下来，不会改变机器。
你是说我当时很不听话？我听到的都是我不听话。
我还挺喜欢的，不骗你。（笑）
另一点是你很快就发现，在 Twitch 混日子也可以。
对吧？我当 Amazon 派驻人员时，Twitch 的一个领导真的问过我一个最离谱的问题：“你们老跟我们说钱和利润。我们为什么要操心这些？现在 Amazon 拥有我们，你们不能直接出钱吗？”这就是那种脱节。
我当时一直在对付的就是这种想法：“Amazon 是大公司，我们永远不用赚钱，只要做 Twitch、让玩家开心，这就是唯一工作。”至于我们烧掉 10 亿美元现金……Sam，有段时间 Twitch 每年肯定烧掉几亿美元，前五年总共烧掉了超过 10 亿美元，而且完全看不到盈利的迹象。
每年 Emit 和团队都会准备一份计划，说三年后盈利；每年年底，我们都还在原地，又交一份三年后盈利的计划。Andy Jassy 大约容忍了五年，后来终于厌倦了，Emit 离开，之后也有裁员，现在情况可能不一样了。但连续五年，他们都说三年后盈利，同时当年还要烧 2 亿美元。我们就这样做了五年。（笑）
我能问问你现在做小企业主的感受吗？你有教练业务，也做播客。我们都差不多，我和 Sam 都创过公司。有时我会羡慕那些经营或参与经营大企业的人，他们好像在改变世界，那种规模听起来很有意思。你经历过那个阶段，现在自己当老板、经营小企业，没有几十亿美元可以花，也不会改变整个世界，只能以更小的规模当自己电影的导演。能比较一下这两种职业吗？你更喜欢哪一个，为什么？
我告诉别人，现在我快乐多了，但我以前不知道会是这样……
Ethan 评价 Shaan（续）
我现在会说自己快乐程度是 12 分里的 11 分。这里有两件事：一是快乐程度提高了三分；二是我以前不知道满分能到 12 分。我不知道自己可以在家工作，只做喜欢的事，只兼职工作，却赚差不多的钱。
我在 Amazon 最后一年目标总薪酬是 90 万美元。Emit 知道，股票表现总是更好，所以我通常能拿到一百多万美元。但那是 Amazon 认为我值多少钱。现在我今年大概能赚 70 万到 80 万美元；以前每周工作 50 到 60 小时，还要出差，现在平均每周 20 小时，还有很多假期。我对此很满意。
不过，两种生活最大的区别是失去了身份认同。我也不知道怎么介绍自己。你们介绍我时说“前 Amazon 副总裁”，我现在没有一个特别合适的头衔。当然，我是高管教练，但你会觉得……
对，就是那种感觉。即使我工作做得不错，也没有那样的平台。所以总结一下，你羡慕的东西是真的：平台。如果我是一名 Amazon VP，更别说高级副总裁，只要想联系任何一家公司的任何人，对方通常都会接电话，因为打来的是 Amazon，可能意味着一笔 10 亿美元的生意。通常并没有那么大，但 Amazon 有那个形象。（笑）这就是失去的东西。尽管如此，我还是更喜欢为自己工作。
你们会不会想过这个问题？Ethan，我读很多历史，也喜欢研究 CEO 和各种人物。我常想，那些巨头如果不做他们出名的事，会做什么？还会成功吗？有没有那种根本拦不住的人，只是被放在恰当的时间、恰当的位置，抓住了机会？你会想过身边那些伟大人物的情况吗？
当然会想。Jeff 无论如何都会成为现在这样的人，这里面有多少是他本身，有多少是环境？
因为他以前是个交易员。
对，他在一家叫 D. E. Shaw 的公司做交易员，也和那边的人谈过“万货商店”的想法。有一天，他装好车开去西雅图，把它建起来。之后的事大家都知道了，当然还经历了大约 35 年的努力。我觉得 Jeff 无论如何都会很成功。不过我想到 Naval Ravikant 的文章：怎样生活，才能在 100 种人生里有 99 种都变得富有？他也承认，在那些平行人生里，你不可能每一种都同样富有。
我觉得很现实的一种情况是，Jeff 经营或创办几家公司，有些成功，有些失败，最后有一亿美元左右的身家，但他不会成为 Jeff Bezos。他自己也会告诉你，他最有代表性的洞见是：互联网会带来巨大机会，我必须参与进去。这也说明那是一个时代机遇，因为如果他晚十年……
项目选择
如果他晚十年，可能已经在 D. E. Shaw 深耕，成为合伙人，年薪 1000 万美元，就不会放下一切跑去创业；再晚十年，可能已经错过机会，只能去找下一个方向，比如 iPhone 周边什么的。我不是在贬低 Jeff，只是觉得每个人都受时机影响。
我一直在想这个问题，Shaan，我不知道你有没有。若这是事实，那机会选择、也就是 Shaan 说的“项目选择”，是不是比其他任何事都重要？很多时候我会告诉自己：“我已经在做这件事了，已经深入进去，不如继续。”或者说：“我可以转向，把它变成别的东西。”但现实是，成就伟大需要一个伟大的人，也需要同样伟大的机会。改变自己不容易，换个机会可能更容易。
有个故事能说明这一点。我加入 Amazon 时，他们不肯告诉我具体要做什么。入职第二天我问老板：“我来了，那我要做什么？”他说：“有两个团队还没有负责人。一个团队要做视频产品，另一个要做共享内容导入平台，把书、音乐和视频都接进来，再提供给这三个产品团队。你想做哪一个？”我说：“我是做产品的，我想负责视频团队。”结果下一周另一个人入职，显然有人告诉他会让他做视频负责人，但我已经坐在那个位置上了，于是他接手了导入平台。
如果看我们两个人的职业生涯，差别很大。我到底是比他强很多，还是只早来了一周、抢到了他想要的椅子？再说，我老板把职位给我，可能是因为不了解情况，也可能是诚信不足。我无法回答，没法做对照实验。但我常想，我实际上夺走了他的机会。
再看他退休后的生活……不知道他哪年退休的。后来他去了 Arizona，品尝牡蛎，过了一阵子退休生活。
然后 AI 的窗口打开了，他又回来了，创办了新公司。
他知道什么时候出现了值得全力出击的“好球”。现在这个好球就是 AI，他用 Prometheus 打造某种“通用工程师”，他把它看成又一个 Amazon 规模的机会。
Shaan，这个机会是什么？他要把 AI 用到制造业吗？
Ethan，你可能比我了解得多。我理解他认为，大语言模型会给我们带来很厉害的知识工作者，但不会带来很厉害的工程能力。因此我们需要打造“通用工程师”，也就是专门用于真正建造东西、制造现实世界产品的 AI。我不清楚它会是什么，是用于机器人还是规划工具，但它就是用来造东西的。
Jeff 喜欢字面意思直接的名字。Prometheus 虽然不完全直白，但显然指的是打造一个巨大的劳动者。他喜欢按功能给事物命名，这也是为什么以前叫 Amazon Video、Amazon Music，后来才叫 Prime Video。所以好，你的观点很好，不过他现在坐在完全不同的位置上。可以这么说，他能独自决定要挥棒打哪个球。我可能也能选别的球，但我没有无限的职业选择……
等待最好的球
……我只能从别人递到我面前的球里选择。现在的 Jeff 可以看着整个世界，决定什么时候挥棒。按我们这个棒球比喻，任何球员都想要一条新规则：我是明星，所以可以坐在休息区，自己决定什么时候上场。看到投手投了八十多球，我就上去挥棒；换成救援投手，我就坐回去等。他真的能决定什么时候上场，太好了。
我觉得更厉害的是不挥棒。沃伦·巴菲特有句名言，投资里没有“好球不打”的判罚。你可以看着各种投资机会，不挥棒没有惩罚；但你一旦挥棒，就得击中。所以让我觉得真正厉害的，不是他抓住 AI 这个显而易见的好球，而是中间五六年，他没有心痒难耐，挥向错误的东西。
比如他做 Amazon、做 Blue Origin。太空旅行可能是全球第二或第三大的机会，正如 Elon 和 SpaceX 展示的那样，然后才是 AI。真正值得注意的是他没去挥的其他球，也就是“狗没有叫”的那件事。我们大多数人把时间花在无用的事情上，挥向错误的球，结果在身心上都没有余力去打真正的大球。
有意思的是，Jeff 经常从内部和外部收到进入新行业的提议，但他总是拒绝。他来自 D. E. Shaw，人们不断建议进入金融业：“我们有十亿张信用卡在档，有客户关系，应该做银行，做这个做那个。”他总拒绝，理由是这个行业已经服务得很好了，有很多竞争者，而且监管严格。他通常会避开监管很多的领域，因为那会拖慢他想做事的速度。
有人也向他提过医疗保健，他确实涉足过一点；还提过旅游。我也参与过向他推销旅游业务：“Amazon 有这么多客户关系，我们应该和 Expedia、Airbnb 之类竞争。”他拒绝了。所以他有一套决定要不要挥棒的算法，我不知道他是否完整分享过，但我知道他会考虑一些变量：监管是否严格？行业是否已经成熟？像他这样的人……
杰夫的安保措施
……甚至 Andy Jassy，我想他的名字是这样——当你是全球最大公司之一的 CEO，或者是世界上最富有的人之一时，怎么保持普通？你还想保持普通吗？我更能讲的是看着他逐步被推到安保屏障后面的故事。
我刚到 Amazon 时，只有一个稍微有点胖的保安坐在桌子后面。他以前是个职业棒球投手，可能只投过一季，现在当保安。有个记者溜过去，直接走进 Jeff 办公室问他问题。第二天公司就换了安保公司，措施严格多了，突然装上了闸门，进出要刷卡，不再只是给那位退役投手看一下工牌。这是第一阶段。
后来公司建了新园区。有一天我去找 Jeff，看到电梯出口旁有个极糟糕的小隔间，玻璃墙后坐着一个人。我走过时还想：“这座位真倒霉，要看所有电梯人流。”然后才反应过来：啊，是安保。我回去问那人：“你是保安吧？”他说是。我又问：“紧急按钮在哪？”他说：“就在这儿。”当时楼里某个地方有一支特警队；只要他按下按钮，拿枪的人就会冲下走廊。
我最后一次去 Amazon 高管楼层时，那层仍然是任何人都能坐电梯到达的。如今的新楼，比如 Andy Jassy 办公的地方，有一部专用电梯，没授权上不去，也可以中途停下，让你困在电梯里。最后你会到一层必须经过安检才能进入的地方，简直像诺克斯堡。（笑）他们越来越与人隔绝。
我有没有看到他们努力保持普通？有。Jeff 以前会出来参加活动。公司早期每年会在西雅图郊外一座大农场办野餐，他会来。我们会玩一种叫 broom ball 的怪游戏：拿健身用的软球和扫帚，像踢足球那样玩。大家玩得很投入，结果有人受伤，因为工程师们协调性不怎么样，却很热情地互相挥扫帚。我一个老板的手就被别人打断过。Jeff 以前也玩这个。
我想他退休后应该不会再去 Amazon 野餐了；实际上他在职时也有很长一段时间没去，因为活动后来变成在 Amazon 的体育场里举行，有餐车，有一万人参加。他出现或不出现大概都不舒服，而且其中只有 2% 的人真的有机会和他说话。所以我觉得他后来放弃了当“人民群众中的一员”，因为人太多了……
Amazon Prime 的故事
人太多了。你能讲讲 Amazon Prime 的故事吗？它是从哪里开始的？
我加入 Amazon 时 Prime 刚推出。我认识一位工程师 Charlie Ward，他后来成了 Amazon 的 VP。他说自己当首席工程师时提出了 Amazon Prime 的想法。我相信 Jeff Bezos 也说过是他自己发明的。所以我不知道他们是不是同时想到的，还是有人把创意据为己有。
这个点子也没那么独特吧？像 Costco……
这里其实有好几件事：最初的想法是“会员加福利”，还是“两日送达能改变一切”？一开始没有福利，它不是福利计划，纯粹是快速配送计划。
最有意思的是，Jeff 当时马上要面对一个糟糕的季度，他看出形势不妙。互联网泡沫刚破，市场还没恢复，他知道这个季度达不到华尔街的预期，于是说：“我们需要一些东西。”Prime 最初叫“Project 100”，因为他们必须在 100 天内想好怎么宣布并启动。
它不是“两日运输”计划，而是“两日送达”计划。你可能觉得这只是文字游戏，但 Jeff 决定把它叫作两日送达。刚开始很多订单靠 FedEx 两日运输，但他知道以后可以通过邮局或自己的卡车，把不少订单压到一天。宣传从不告诉你具体用什么方式运输。
所以，这个项目最初是 Jeff 想在艰难时期给投资者带来好消息。那时他还不是不可一世的商业巨头 Jeff Bezos，而是那个.com 泡沫的……
Amazon 的创意工具
……那个被人说是.com 泡沫受害者的 Jeff Bezos。无论这个想法来自他还是 Charlie，Amazon 当时有个叫“创意工具”的东西，任何人都可以把任何想法放进去，Jeff 有时会看，有些想法后来也做成了。Charlie 把快速配送计划的说明放进创意工具，转眼 100 天后，Amazon Prime 就上线了。后来才想到给会员加其他福利。
快速配送听起来不算有争议，但那时没人做。我觉得是因为成本太高、会亏钱。所以一定得有战略理由、宏大愿景，或者聪明的办法，才能让账算得过来；当时还看不出它到底能不能算得过来。
Jeff 愿意长期亏钱。Amazon 有句笑话：“每卖一件我们都亏钱，但我们会靠销量赚回来。”按直接算术，这只会亏更多。但规模经济，以及时间带来的变化，比如摩尔定律，可以改变单位经济模型。
Prime 之前有个试验项目，你可能没想到，那就是免费配送。Prime 出现前，Jeff 和另一个人 Jeff Wilke 大吵过一次。Wilke 是沃尔玛派来的，他说：“我们得想办法免费配送。”Wilke 回答：“可是 Jeff，运输要花钱，这是实际成本，我们真的得付钱。”Jeff 说：“但顾客讨厌支付运费，我们必须想出办法。”
你可能从《免费经济学》之类的书里听过这个故事。关键是，最早要获得免费配送，得消费 100 美元。他们发现，满 100 美元时，一个箱子里能装足够多的东西，利润足以覆盖配送费。之后门槛逐步降到 75、50、再到 25 美元，并在那里维持了很多年。
他们通过实验发现，当时主要卖的是书、音乐和 DVD。25 美元是个神奇门槛，意味着顾客必须买两件，把两件东西装进一个箱子。卖一张 DVD 的利润不够支付运费并维持经营，但如果一个箱子里装两件或更多，比如 DVD、CD，或者混着装，利润就足以承担免费配送。所以 Prime 是在他们已经弄清楚这些之后进一步发展出来的，发现原来……
好设计与坏设计
……弄清楚怎么免费配送。我想问问 Amazon 网站。我常用它举例，说“坏设计”有时比“好设计”更好。“好设计”本应是让顾客完成想要的操作，但很多布鲁克林潮人会以为好设计就是某种配色、扁平风之类的东西。看看 Amazon Kindle 的商品页面吧，它应该是 Amazon 销量最高的商品之一。把所有评论加起来，可能有几十万字，大部分都是文字，页面也挺难看，根本不是 25 岁潮人会做出来的设计。你能讲讲你们做过哪些 A/B 实验，或者在文字说明和漂亮设计之间采用什么策略吗？
Amazon 的所有东西都会做 A/B 测试，最后推动销售的版本获胜。这个项目叫 Web Lab。系统很复杂，能同时运行数千个互相竞争的实验，还能把单个实验的数据分离出来，告诉你结果。所以完全由数据和利润驱动。只要能卖东西，没人关心像素好不好看。
Amazon 内部曾多次有人推动让网站更漂亮，也招过几位设计 VP 来争取这件事。但很长一段时间里，Amazon 首页和其他页面背后的实际算法，不在乎页面上放什么，而在乎页面加载有多快。Amazon 兴起时，网络还比较慢，他们发现顾客放弃购物的最大原因是页面加载慢，只能盯着转圈的图标。所以最重要的指标不是页面放什么，而是绝不能让加载时间多一毫秒。要加一项功能，就得想办法做到不影响加载速度。
我想说，隐藏在幕后的设计原则是：速度等于销量；网站内容也得能带来销量。漂亮的像素似乎不重要。清晰很重要，购物车里的购买框要始终在同一个地方，让顾客能找到购买按钮。还要想想购买框里怎么呈现有吸引力的报价：低价、折扣、送达时间。但 Jeff 主要发现，低价能带来生意。
我 2005 年加入 Amazon，也经历了 2007、2008 年的经济衰退。Amazon 有一阵冻结招聘。我之前待过几家资金耗尽的创业公司，于是开始担心：“是不是该把简历重新打磨好了？”Amazon 在那段时间盈利了，因为我们一直专注于低价；当大家手头紧……
Amazon 的道德问题
……于是大家转向网购。很多年里，低价都是强大的驱动力。我有时在 Amazon 买东西会觉得内疚，因为我买的都是最便宜、最没用的破玩意，最后只会被扔掉。尤其是有孩子之后，Sam 和我经常聊生日派对，收到的都是塑料垃圾。我会想：“有人在 Amazon 搜了儿童自行车”，因为我刚收到四辆一模一样的。（笑）你们内部有没有过这样的想法：这到底是不是一件净正面的事？
显然有人想过。Jeff 做了气候承诺，我们也试着改进包装。他确实有环保意识。但归根结底，我觉得他也很自由意志主义、相信自由市场。他的想法是让顾客选择，买什么由他们决定。我对此有疑虑吗？我觉得 Amazon 始终是正面的吗？我也会像你一样担心这些事。但据我了解 Jeff 表达过的价值观，他会说：“给顾客选择，他们会做对的事。”他相信自由市场经济。
我想他也会说，很多人确实会买些愚蠢的东西。我们可能不会用这个说法，但就是有很多人买垃圾。我们是不是因为让他们轻松买到想要的垃圾而做错了？我不知道。他大概会说，以前一直有人买没用的东西，我只是让他们能买到更多种类的垃圾。而且如果我不卖这些东西，阿肯色州本顿维尔的山姆·沃尔顿家族就会卖。沃尔玛长期以来都是 Amazon 的主要竞争对手。他会说：“如果人们就想买没用的东西，那我们就把它做得最好。”
Jeff 研究过谁
有没有谁是他经常引用、似乎很欣赏或很喜欢，但我们可能不知道的？
有个重要人物我想不起来了，但 Warren Buffett 也关注他。你们肯定知道那句名言：“市场短期是投票机，长期是称重机。”
Benjamin Graham。
对，Benjamin Graham。Jeff 经常引用它，也有自己的说法：“Amazon 股价涨 10%，不代表我们聪明了 10%；跌 10%，也不要垂头丧气，觉得自己笨了 10%。股价是投票机，会涨也会跌。我们唯一能做的，就是随着时间增加自身的分量，最终股价会回归常态。”他经常谈股价波动，说你必须承受波动，因为他不会为了短期表现去做那些事。他在股东信里有句名言，说宁可要现金流，也不追逐短期利润指标；我们优先看自由现金流，不会为了季度业绩优化。
你会喜欢这个：看看 Amazon 的历史，它曾经有一个季度盈利，之后又亏损。他当时明确说，让公司有一个季度盈利是个很糟糕的错误，因为那就成了比较基准。如果一直小幅亏损，外界就会一直把我们当成亏钱的公司，直到我们准备好盈利。他觉得那一个盈利季度的锚定值让他很难办。（笑）
有一次我在场，Jeff 和 CFO 讨论一个项目该投多少钱。我想当时的 CFO 是前任 CFO Tom Szkutak，他试图把 Jeff 拉回来：“Jeff，我们银行里就这么多钱。”Jeff 正在各种项目上投资，CFO 这么说是想提醒他预算有限。Jeff 转向 CFO 说：“Tom，那是多少，Tom？我可能想把它花掉。”意思很明确：“记住我们的分工。你负责数便士，我负责花便士。谢谢你的意见，但你的工作是告诉我有多少便士，我来决定怎么用。”
他确实会让人认清自己的位置。你之前问过他的缺点，比如把你的 CFO 弄来，当众给他一巴掌。（笑）那是在传递信号，因为 CFO 已经相当委婉了，意思是“Jeff，别这么浪费钱”。他没有直接说“去你的”，而是说“Jeff，我们银行里只有这么多钱”，这是很软的说法，等于在问：“老板，能不能想一想再多花那 1000 万？当时我们的现金也没那么多。”Jeff 根本不吃这套。
老兄，跟你聊天真有意思，你的声音也很好听。
谢谢。
你这声音像播音员，真好听。接下来几年你打算做什么？你的十年目标是什么？
我离开 Amazon，是想帮助其他人取得成功。我说这是在回报自己的好运，具体来说，就是帮别人获得职业成功，也获得职业满足感——我觉得这是你们现在更关注的：这一切到底为了什么？我想帮助人们获得财务安全，但还要问：有了财务安全之后，他们要做什么？很多人完全不知道，只顾着把存款攒大、还清房贷、供孩子上大学。所以我主要教的是：“是的，然后呢？”对我来说，这意味着不同的……
Jeff 研究过谁（续）
……不同形式的社会影响。当然，我的社会影响主要是帮助别人成事。我也帮助乌克兰战争中的流离失所者：我在波兰运营一家慈善机构，接收他们越过边境后抵达的人，并帮他们在波兰重新安置。所以有很多事给我个人意义。
接下来，我想做 Sam 做过的事：建立一个小型教练社区。找我做教练的人太多了，我得想办法扩大服务规模，也就是把人聚到小组和头脑风暴团队里，这样可以多帮助一些人。这是我接下来的业务计划。十年计划是创造更多这样的人：他们有钱，也有信心去为世界做点好事。我觉得很多人设想有一天会做些好事。我曾经也是这样。现在我已经在某种程度上做着有益的事，我想让更多人也达到这样的状态。
这回答得真不错。这个问题听起来很简单，但几乎没人能答好，值得表扬。
这功劳得算 Shaan 的，是他启发 Ethan 去做的。
说得好，说得好。（笑）Shaan 教练，不，不是这样。
关于十年计划，我确实把它写下来了。Bill Gates 说过，大多数人高估自己一年能做成的事，却低估十年能做成的事。我把这句话和 Shaan 关于十年计划的建议放在一起，想：“好，Gates 挺聪明的。这是真的吗？”我觉得是真的。大家对今年要做什么抱有各种雄心，但除此之外没有真正的计划。最好把目标稍微铺开，再坚持长期目标。我希望人生有意义。我觉得意义在于我留下的那些人，他们具备了做得比我更多、或者比我独自能做得更多的能力。
等一下，把那张纸举起来，Ethan。我觉得刚才冒出了个好点子。（笑）能看见吗？上面有个三角形。
我画了一个像锥体一样的东西，代表愿景。往十年后看，我把它画得很宽。这个应该很简单，能写在便利贴上。你刚才说：“十年后，希望有一批人处于更好的状态。”你要找到那个状态。你说的是让人们有钱、有成就，这样他们就可以去做一直想做的好事。
这让我很有共鸣。我和妻子约会时聊过，她大学申请作文写过将来要开孤儿院，想为世界做点好事。这是她年轻时看到某件事后受到触动，一直想做的事。她当时说：“我完全没计划怎么做，也不知道什么时候做。这只是我挂在嘴边的话。”
是啊。
只会说说却不行动是有风险的。
有时必须把未来拉到眼前。我觉得很多梦想做好事的人都会告诉自己“有一天我会做”，但这个“有一天”完全没有定义。听起来你想帮助人们达到这样的状态：他们觉得自己已经足够解决了金钱问题、成功问题，也不再被“我还不够好”的念头困住；他们对自己感到自在，于是可以去做真正让自己满足、让自己心里觉得很好的事。
我觉得这是个好主意。我画这个是想说，每个人都应该有一套简单的愿景：每年搭建哪些积木？它们要通向什么？还是说我们只是堆着乐高，最后再看会发生什么？
对，我非常相信规划……
在 Twitch 上直播职业建议
我非常相信规划。如果你要给大家一些具体建议，很多人都在公司工作。我今天能走到这一步，Twitch 帮了我很大忙。我具体是这么用它的：我开始在 Twitch 直播，不是玩游戏，而是当教练。很多人嘲笑：“老爷爷在这儿干吗，跟我们说话？”还有那些惯常的混蛋。但这给了我机会，练习和陌生人聊他们的职业与生活，打磨我的表达和回答，让我习惯在麦克风和镜头前说话。
Sam，我不知道你有没有见过。他会在 Twitch 开直播，这可不太像 Ethan 会做的事。
是啊。
Ethan 会上线直播，聊天室里有三四十个人。在 Twitch 上这不算少，但肯定也不算火。场面很朴素，用户名可能叫“balls63”之类的人在听他讲职业建议，还会问：“你真的是 Amazon 的 VP 吗？怎么在这儿给职业建议？”他每周都坚持做。我很佩服，这需要勇气，也要不在意面子，你就是在积累练习次数。我当时不知道你要把这事带向何处，可能你自己当时也不知道。
有趣的是，Amazon 的 VP 和高管未经公关批准不能和公众讲话。我知道这点，但我想做自己想做的事。开始前，我给 Amazon 一位你认识的领导 Mike Fzini 和 Emit 都发了邮件。我很谨慎地想，怎么才能绕过这条愚蠢的公关限制？我写给 Emit：“我觉得在 Twitch 上直播会很有价值，因为我需要使用我们的产品。我是公司高管，想成为产品专家。你支持我在 Twitch 上直播吗？顺便说，我不想要任何特殊待遇，也不想被提拔成平台 Partner。你支持我做这件事吗？”
我经常用这种方式引导别人给出显而易见的答复。他当然回我：“太棒了，你完全应该去做。”后来我真的开始直播，消息传回 Amazon。一位 Amazon 律师看到了，转给一个向 Andy Jassy 汇报的人力资源负责人。那位 VP 打电话给我说：“看起来你每周都在未经公关批准的情况下公开讲话。”
我当然回答：“哦，不是这样的。我接受过公关培训。你看我做过的任何内容都会发现，我拒绝谈 Amazon 的业务，只给职业建议，所以很安全。但我也在使用公司的产品。我在这家公司工作，你知道，反正我说了你预期我会说的那些话。归根结底，我得到了 CEO 的批准，可以使用产品，我正在做的就是这件事。”
得夸这个 HR 负责人，他沉默了不到一分钟，挺聪明的，然后说：“好，我看得出你考虑过这件事。”他意识到我已经准备好挡住接下来会遇到的阻力。
你有点用柔道把他化解了。
是啊，不过他看穿了，说：“那你到底是怎么回事？”我说，我想象过某个未来，也许会全职做教练。他说：“明白了，你很快就要自己出去单干。好吧，别说蠢话。”他看得出这是个不用争论的问题，因为六个月后我就会离职，这事自然消失。（笑）
我觉得给大家的启发是：怎么利用你今天正在做的事，为明天想做的好事打基础？我看到了用 Twitch 练习的机会。每个人现在做的事情里都有这样的资源，可以成为未来那家孤儿院。我不知道具体是什么，需要一点创造力。
在 Twitch 上直播职业建议（续）
我记得 Tony Robbins 职业生涯早期讲过这件事。他现在能在体育场办活动、给总统做教练，但不可能一开始就做到那一步。他当年是怎么起步的？
他会打电话到电台，说：“我叫 Anthony Robbins……”然后提出一个自己还无法完全证明的大胆主张：“谁有创伤或恐惧症，我都能治好。七分钟就能治好，哪怕你已经有 17 年了。给我七分钟，我就能让你跳出那个模式。”人们会说：“这人是骗子。”他说：“你觉得我是骗子？太好了，为什么不当面说？”对方会说：“什么？”他说：“我会来证明。就在 Westridge 商场的喷泉旁。”谁都可以来亲眼看看，这真的有效，真的很神奇。
然后他去商场，两个人来了。他让一个人戒烟，原本说七分钟，实际花了 70 分钟走完整套流程，直到他觉得那人做到了。之后他会回访，说“我成功了”，下一周再做一次，再下一周也做。他就在商场里做这些事，并非什么正式活动，只是说“来喷泉边找我”。他还会打电话到电台，用这种有冲击力的说法来获得练习机会。头三年，他都是这样做的。（笑）
对，我在 Twitch 早期的日子确实很难熬，得学会应付那里的各种事情，尤其是社交媒体上的喷子。我做了很多次练习。现在人们会问，为什么大多数问题都难不倒我？因为我直播时回答过一万多个问题。职业问题的话，你不太可能问出我从没听过的东西。
谢谢你来做节目，跟你聊天很愉快。你能用很平静的方式谈论有压力、复杂的事情。
谢谢。我们也聊得很开心。你觉得怎么样，Shaan？
我觉得你总能说实话，又不会让对方听完觉得难受，即使他说的不是对方想听的。我觉得这很少见。我记得在 Twitch 时第一次和你接触的几次就是这样。你不必在两件事里选：要么为了避免冲突只说别人想听的话，长远看反而害了他们；要么说真话，让他们走出房间时觉得糟透了，自己成了坏人。我经常陷入这种两难。你有办法说真话，却不让人感觉不好。我还在琢磨你是怎么做到的。有什么诀窍吗？
有，来自一本不太出名的书，Arbinger Institute 的《领导力与自我欺骗》。基本上，你必须把对方看作一个人，而不是一台需要修理的机器。我得先关心这个人。这不会改变我说的话，但会改变我的语气和肢体语言。如果我关心你这个人，Shaan，或者你，Sam，并且真心想帮你，这种帮助意图会比“你家宝宝长得真难看”更强烈地传达出来。可以坦诚地说：“我不想让你难过，但你得给宝宝换套衣服。”我觉得秘诀就是带着真诚的同理心，先关心这个人。这样信息就没那么刺耳。
作为教练还有第二个技巧，我知道 Sam 刚才提过教练，我就不展开太多。教练有一种不同的工具。Shaan，如果我在辅导你，我有一句惯用的话，可以让我接下来什么都能对你说。我会说：“Sam，作为你的教练，这很遗憾是我的工作。你付钱就是让我告诉你一些很难接受的消息。”这样我就先帮你做好了心理准备……
在 Twitch 上直播职业建议（续）
因为你已经付了钱，是你主动要求的。从那一刻起，我可以说很多话，你会想：“嗯，是我付钱让他这么做的。”这也是一种方法。当然，我依然真心关心你，但在教练这种关系里还有个位置因素：不是我想说刻薄的话，而是你确实付钱让我告诉你我能给出的最直接的真话。
好，谢谢你来，老兄。我一直在电脑上搜你提到的东西，比如《领导力与自我欺骗》，一直记笔记。这期节目很棒，我们记下了好多东西。感谢你。
谢谢 Sam，也谢谢你们两位邀请我。几年后能和 Shaan 再次联系很开心，以后有机会再多聊。
好，谢谢。今天就到这里。