--- id: "0_hpTKQqKOQ" title: "前亚马逊副总裁揭秘：与杰夫·贝索斯共事究竟是什么样 | My First Million" channel: "My First Million" host: ["Shaan Puri","Sam Parr"] guests: ["Ethan Evans"] date: "2026-10-28" updated: "2026-10-29" duration: "1:13:20" duration_seconds: 4400 source_type: "youtube" youtube: "https://www.youtube.com/watch?v=0_hpTKQqKOQ" canonical: "https://pod-exp.pages.dev/0_hpTKQqKOQ/" transcript_jsonl: "https://pod-exp.pages.dev/0_hpTKQqKOQ/transcript.jsonl" language: "zh-CN" translation: true translated_from: "en" timestamp_precision: "block" topics: ["领导力","职业发展","商业分析","创业与经营"] series: [] --- # 前亚马逊副总裁揭秘：与杰夫·贝索斯共事究竟是什么样 | My First Million > 中文译文，由英文原音字幕翻译整理，不是官方逐字稿；引用原话请核对英文原视频。说话人标签由整理者依上下文标注，带「未确认 / 未标注 / 不确定」等字样的标签不可靠。时间戳一般为块级（所在时间块的起点），不是逐句时间；正文自带 [hh:mm:ss] 的段落除外。 **内容提要：** 前 Amazon 副总裁 Ethan Evans 回顾与 Jeff Bezos 共事的细节：贝索斯反馈直接、标准极高，也会因为长期正确而过度相信自己的判断；他擅长快速识别材料中的关键问题，并要求团队每天推进长期目标。节目还谈到忠诚和可靠执行的价值、Amazon Prime 的起源、低价与配送经济、Amazon 依靠客户投诉理解实际问题，以及高管财富与普通顾客生活之间的距离。离开大公司后，Ethan 以更少的工作时间获得接近的收入，并将精力用于教练、社区和公益。他也分享如何把当下工作变成未来目标的练习场，以及如何带着真诚的关心说出难听的真话。 ## [0:01] 开场 · YouTube **Ethan Evans：** 你之前问过我他的缺点，比如把你的首席财务官弄来，当着一屋子人的面给他一巴掌。那是在传递一个信号。（笑） **Shaan Puri：** 好，Ethan Evans 来了。Ethan，你以前在 Amazon Prime 当副总裁，在那里待了很久。你在 Amazon 待了多久，15 年？ **Ethan Evans：** 20 年。也许有 200 年那么久。 **Shaan Puri：** 确实像狗的一生那么长。Sam，你可能不知道，我和 Ethan 算是有过一些工作交集。我公司被 Twitch 收购后，我加入了所谓的 ET 团队，也就是高管团队。Ethan 就在那个团队里。其他人都在 Twitch 各自负责一块：有人做聊天，有人做视频。我当时就想，这个人是做什么的？哦，他是家长监护人。Amazon 派他来的。Amazon 花 10 亿美元买下这家公司，得派个成年人坐镇。于是有人告诉我：“你就是那个房间里的成年人。”我心想：“哦，好吧，明白了。那我最好在这人面前说点聪明话。”这是真的吗？ **Ethan Evans：** 大体上是这样。事实上，早期有一种很强烈的看法，觉得我就是个间谍，工作就是盯着 Emit，然后把他干掉。大家确实担心我是来替代他的，等他们受够了 Emit，我就会接替他。但这从来不是实际计划。只是你没法让人相信这一点。你告诉他们“没有什么阴谋”，根本没用。 **Shaan Puri：** 只会让他们更怀疑，对吧？ **Ethan Evans：** 是啊，否认只会让事情更糟。（笑） **Shaan Puri：** 你们还记得 Twitch 被收购的时候吗？那可是史上最大的交易。现在回想起来，听你说 Twitch 只卖了 10 亿美元，感觉好像也不算什么。 **Ethan Evans：** 实际上是 9.7 亿美元，还不到 10 亿。 **Shaan Puri：** 我喜欢这种心理上的胜利：没付满 10 亿。到了那个时候，最后那 3000 万真能让交易告吹吗？我不确定。但总得有人在最后赢一把。我读到那个价格时，感觉对方表达的是：“这事要是黄了，你会比我难受。” **Ethan Evans：** 不过最有意思的是，Twitch 最后确实笑到了最后，因为在员工的业绩对赌期内，Amazon 股价涨到了原来的 5 倍。 **Shaan Puri：** 我们当时有些工程师，在别处的市场年薪大约是 20 万到 25 万美元，可那时每年兑现的股票价值有 200 万美元。当然最后我们全失去了他们，并不是因为他们讨厌 Twitch，而是没人受得了收入从 200 万降到 25 万美元。 **Sam Parr：** 对吧？你们得把薪酬调回正常水平。 **Ethan Evans：** 对，我们也不可能再给他们每年 200 万美元。所以大收购让 Amazon 股价涨了 5 倍，形成了一个巨大的股票兑现断崖，我们因此失去了很多人，因为根本没法把那种收入水平延续下去，对吧？ **Shaan Puri：** 我们做这个聊卓越者的播客，对这些故事很着迷，所以特别想听听 Amazon 圈子、贝索斯和你的经历。你现在是高管教练，带过几百人，也做过一线管理者。如果你要给贝索斯做一份 360 度评估，或者指出他的弱点，会列出什么？我们会继续问他的优点。我们觉得他很聪明。 **Sam Parr：** 我们以为自己知道他的优点。你会怎么评价两方面？ **Shaan Puri：** 对，不过先从缺点说起。比如你会觉得他有一点…… ## [3:16] 批评从不伴随表扬 · YouTube **Shaan Puri：** ……如果你改了空白处会更好，或者你总是空白着，大家就不喜欢。 **Ethan Evans：** 我看着 Jeff 努力把这个弱点变成优点，这很有意思，因为我亲眼看到一个时刻，显然他正在改进。大概是他找了高管教练之后，你几乎能看见教练在背后牵着提线、操纵他，对吧？Jeff 并不刻薄，但要求非常高，而且从来不说好话。他进来就会说：“好，我看到了你的想法。这里有三件事要改，赶紧去做。”对于脸皮没那么厚的人，不管你拿什么结果给他看，得到的可能只是一个点头，然后是三件要改进的地方。只有批评，只有纠正性反馈。这是他的一个缺点。他给的反馈准确吗？他的判断力好吗？ **Shaan Puri：** 他的判断力很好。当然这不代表他不会犯错。我们知道 Fire Phone 的事，光硬件被扔进垃圾场就计提了 1.7 亿美元，还没算上所有机会成本。但他通常是对的。他在 Kindle 上打的是正确的仗，在 Prime 上也是；把两日送达变成次日送达，也是正确的仗。他打赢了很多正确的仗。事实上，这很让人恼火，因为他实在太常正确了。我们拼命准备，以为自己懂业务、准备充分。他看我们的材料，两分钟后就问：“那这个呢？”我们就会想：“可是……但他有个缺点，就是总在批评。我参加过一次会议，他差不多花了一小时把我们遗漏的东西全讲了一遍，然后起身要走，真的又转过身对着桌子说：“哦，对了，干得不错。你们做得很好。”然后走了。（笑）你看得出来，他像是在核对清单，突然想起：“哦，对，教练说要表扬。”他后来确实逐渐改变了。 **Shaan Puri：** 所以他就是不太会夸人。 ## [5:16] 每个伟大人物都会犯的错 · YouTube **Shaan Puri：** 所以他是不太会夸人。还有什么？如果你在给他建议，会说他得多表扬团队。还有哪些？ **Ethan Evans：** 我会说，要给团队一些肯定或支持。Jeff 犯了每个伟大人物都会犯的错：因为他很多时候都判断正确，就开始相信自己的愿景完美无缺。这也导致了 Fire Phone 的灾难。他大概已经吸取了教训，但我会说，要意识到，聪明、经常正确、又有坚持信念的勇气，作为 CEO 也可能让你最终把公司开下悬崖。 大家都试着告诉他 Fire Phone 不是好产品。这就像想告诉一个刚当爸爸的人，他的宝宝长得特别难看，你很难把这话有效地说出口。当然这很难，因为以前也有好几款产品，别人说做不成，结果他做成了。现在大家又说这款也不行，结果这次大家是对的，Jeff 错了。我不知道怎么解决这个问题，但这肯定是个可以成长的地方。 当然，如果说的是现在的 Jeff，那又是另一回事。如今的 Jeff，我能列出一串批评。他离开 Amazon 后似乎变化很大，也可能变得很尖刻。我们刚说过他不怎么表扬人。他有一次嘲讽团队的事有充分记录：当时一个团队在会议室里展示方案，他不喜欢，就打断会议问：“这个项目的 A 队有空吗？因为这显然是 B 队。” **Shaan Puri：** 老兄，他当场就这么发作？ **Sam Parr：** 这会把他们彻底击垮吧？ **Ethan Evans：** 事情是这样的，我认识一个副总裁。有一年，我看到一位副总裁在会议上被批得体无完肤，离开会议后就给自己的老板打电话…… ## [7:05] 进入攻击模式 · YouTube **Ethan Evans：** ……那位直接向 Jeff 汇报的高级副总裁，说那次会议糟透了，事情就是这样。没人能应付他。Jeff 会感到沮丧，进入“攻击模式”。没错，他是对搞砸事情的团队不满，但他也在生自己的气，觉得自己怎么会让事情变成这样。他会不停地猛烈批评，那感觉就像他在打击自己，也把你一起打进去。 我知道的一个例子是，有一年有人提出一个很棒的想法：给顾客开发一款应用，让他们在商店里拍下某件商品的价格，发给我们，说“我们在店里看到更低的价格”。听起来很好，问题是媒体会把它报道成：“Amazon 利用顾客监视美国小镇上的小商家，好压低他们的价格。”我和当时坐在 Jeff 对面的公关女士聊过。Jeff 进会议室就说：“我们怎么会这么蠢？怎么会有人把事情搞砸成这样？”她坐在对面，起初觉得他是在冲她说，后来才意识到他是在对自己说。 说到底，他的情绪会直接表现出来。他以笑声闻名，但情绪的两面都会显露出来。如果他不高兴，那种不高兴就会体现在他的行为上。 **Shaan Puri：** 你刚才说的那种情况——一个团队花一两个月、甚至三个月做一件事，进来展示计划，以为已经面面俱到；对面的人刚刚开了一连串别的会，打开材料读一读，就能直接指出最关键的杠杆点、核心缺陷或弱点，很快看出为什么这个方案好、为什么不好。我也见过 Emit 做很多这样的事，不知道该怎么理解。我想听听你怎么看：这些人只是更聪明，所以才身居高位吗？还是他们有很强的模式识别能力？这是天赋还是后天练出来的？ **Sam Parr：** 我觉得成功最好的方式之一，是去看看别人是怎么做到的。你可以模仿，也可以把他们当作灵感，因为这样你就知道什么是可能的。从 24 岁起，我就一直坚持这么做，而且很有方法。我建了一张电子表格，追踪大约 50 位极其成功的人：他们的出生年份、开始学徒阶段的年份、做出第一件成功作品的年份，以及最终突破的年份。我把这些数据和他们如何当学徒、如何最终突破的故事汇总在一起，做成了一个数据库。 HubSpot 后来找到了这个东西，说实话我自己都快忘了，但它确实改变了我的人生。他们把它重新整理得更好，做成了现在可以免费下载的东西。点简介里的链接，或者扫这里的二维码，就能看到我 24 岁时做的这个数据库；它改变了我的人生。如果你想取得成功，或者已经成功、只是想找点灵感，去看看吧。 **Ethan Evans：** Jeff 是少数几个让我坐在旁边时会想：“好吧，但他更聪明”的人。很明显，他就是更聪明。Emit 某种程度上也给我这种感觉。你会想：“我聪明，你也聪明，但那个人真的很敏锐。”不过我认为那是模式识别。他整天都在做这件事，每天审阅三、四、五份材料，一做就是很多年。大家都听过“练习一万小时就能成为专家”这句话。他真的花了一万小时读那些文件、给出反馈。当然，他也有更丰富的背景知识，但他就是把一个自己并不熟悉的业务拿来，读 20 分钟，然后从中提炼出洞见。 **Shaan Puri：** 你们见过不聪明却很成功的人吗？ **Shaan Puri：** 见过啊，我去过一个房地产会议，见过不少。挺有意思的。按大家说 Jeff 聪明的那种标准，我想问：你有没有一些同辈后来非常成功，但智力也就一般的人？ **Ethan Evans：** 哎呀，你这是把我架上去了…… ## [11:07] 忠诚也能带来成功 · YouTube **Ethan Evans：** 哎呀，你这是把我架到危险处境了，因为那些同辈会看到这个。 **Shaan Puri：** 老兄，你不是刚在 LinkedIn 发过帖子，说有人试图勾引你妻子吗？你也不介意公开这些。（笑） **Ethan Evans：** 那帖子是很久以前发的，不过确实很有记忆点。Amazon 有几个人，我觉得人最终能变得富有，除非只是运气好或继承来的财富，总有某种天赋。我想到的那个人，天赋就是忠诚。只要 Jeff 想做成某件事，那人就会不惜一切冲过去。他靠 Jeff 的奖励，从 Amazon 赚了很多钱，不是因为他最聪明，而是因为他会说：“什么烂摊子交给我，我都接。” ## [11:45] 有时候拿个 B 就够了 · YouTube **Ethan Evans：** Jeff 给他任务时，并不期待什么惊天动地的成果。他期待的是他进去埋头苦干，把成绩从 D 提到 B。有个重要观点你会喜欢：像 Amazon 这么大的企业，有时候拿个 B 就够了，因为还有别的 A 级产品会拉动营收。那个引擎上的 B 级产品，或者 B 级支持系统，完全够用。我需要有人把一个 D 或 F 提升到 B，这就够了；这比找一个高波动型领导，试图把事情做到 A、却未必做得到要好。 有一次 Twitch 团队外出活动，一位女士介绍了她说的“信任方程”。她把房间分成几个区域，其中一个是亲密度，也就是彼此觉得有多亲近；另一个是可信度，意思是你说“交给我，我会处理”，是否真的会去处理；第三个是诚信，也就是这个人是否把你的利益或团队利益放在心上。她让大家走到自己认为对信任方程最重要的那个因素所在区域。 我们大概有 20 个人，其中 18 个——包括我——走到了诚信那边。有个叫 Hubar 的人走去了亲密度那边。 **Shaan Puri：** 他当然会这么选。 **Shaan Puri：** 然后 Emit 走到了可信度那边，坐了下来。（笑）我当时想：这是怎么回事？我简直不敢相信。我想，团队一起工作、建立信任，还有什么会比一个人的诚信更重要？我完全想不通，毕竟有 18 个人都同意。 **Ethan Evans：** 他们问 Emit：“有意思，你为什么站那边？”他说：“在公司里，有多少次有人跟我说‘我来搞定’，我就想，好，搞定了，于是把注意力移到别的事情上。两个月后我回来，发现那一块一团糟，他们根本没搞定。我不在乎你多聪明，不在乎我多喜欢你，甚至不在乎你是不是个特别好的人。我只在乎你说‘我来搞定’时，事情就真的会被你搞定。” 这就像 CEO 心里的一道伤口。你问我怎么看？我说的那个人可能不是最聪明的，但他就是那个“我来搞定”的人，贝索斯相信他会做得高于平均、很好但不算出众。这样 Jeff 就能对某团火灾置之不理，知道那个人会扑上去，抱着火滚来滚去，直到火势大致熄灭。他手下有过几位这样的人，他们从来没有成为顶尖领导者，但一直被调到新岗位、得到奖励。我能理解，因为 Sam，你提到我带过几百人。我当然远远没到 Jeff 那种规模，但做到一定程度，你会想：“我只需要把这件事从脑子里清出去，再也不用担心它了。” **Shaan Puri：** 那些后来变得非常富有的同事是什么样？如果我已经有钱了，老板还问我“这里来的是 A 队吗？”，我可能会直接走人。我不知道自己愿不愿意忍这个。是什么在驱动这些人？和那些富到几代人都花不完的同事一起工作是什么感觉？ **Ethan Evans：** 问得好。我说的那个人，据我最后一次了解，大概已经有 7500 万美元身家了，显然算是富裕到世代相传。顺便说一句，我觉得 2005 年 Amazon 的股价是…… ## [15:47] 财富与普通顾客的距离 · YouTube **Ethan Evans：** 2005 年 Amazon 股价大约是 2 美元，现在是 248 美元。 **Ethan Evans：** 我给你们个数字，你们会喜欢。我算过，从我入职第一天到离职最后一天，Amazon 股价涨了 9082%。我知道准确的入职和离职日期，所以能算出来。后来当然还涨得更多，但当时已经涨了 9000% 多。 **Shaan Puri：** 你一直持有到现在呢？ **Ethan Evans：** 今天还拿着的话？天啊，我不知道，也许有四五千万美元吧。我尽量不去算，怕算出来。（笑） **Ethan Evans：** 我不想承受那种痛苦。我去 Amazon 时几乎没有存款。我 35 岁，已婚，第一个孩子是从中国领养的。我和妻子基本上过着月光的日子，所以不得不卖掉一部分股票来生活。我想 Guy Kawasaki 说过“代价”的故事：那辆 500 万美元的保时捷，实际上是用股票买的 5 万美元保时捷；如果他当时一直持有那些股票，现在就值 500 万美元了。 **Shaan Puri：** 现在每看一片尿布，你都会想：“这是一片价值 1000 美元的尿布。” **Ethan Evans：** 那一片是 180 美元的尿布。（笑） **Ethan Evans：** 最有意思的是看着一些人逐渐和现实脱节。问题不是他们坐私人飞机，或者有三套房子，而是有一次我们做产品，一个人建议优先开发能自动控制整套家庭 Sonos 音响系统的功能，觉得这会是个好市场。你会发现他真以为很多人家里都有整套 Sonos 系统。尤其当时，这显然不是普通人的生活。有什么办法解决吗？喜剧演员也会谈到这个：为什么喜剧演员会过气？他们不像运动员那样是速度不行了。原因是他们变有钱了。有钱以后，就用钱解决问题，而问题是喜剧的源头。生活里的悲剧和烦恼让人有共鸣；如果你过的生活已经不再普通，怎么和观众产生共鸣？ **Shaan Puri：** 那些身家几亿美元、甚至几十亿美元的高管团队，具体怎么做才能保持和顾客的联系、理解顾客？ **Ethan Evans：** 当时 Jeff 的邮箱大概仍然对外开放，任何人都能给 Amazon 的 Jeff 发邮件，向他抱怨各种破事，他会读很多这样的邮件。后来当然有团队替他筛选哪些邮件值得看，但他确实读了顾客的直接投诉。我觉得人是慢慢失去现实感的。我也试着观察自己怎么脱节，因为我也会、也曾经脱节。我雇了园丁，因为我讨厌割草。那些还在和割草机较劲的人，生活体验跟我就不同了。 我觉得读那些邮件、听真实顾客的抱怨，帮助很大。这是 Jeff 很长一段时间里的一个秘诀，挺不可思议的。在 Amazon 这样强大的公司，手里有数十亿数据点，你也可以只读一封邮件，或者一周里五次读到类似的邮件，然后发现一个趋势。这既是种神奇能力，也很有意思。 **Shaan Puri：** Jeff 说过：“数据和轶事之间，要相信轶事。”他的理由是，即使 Amazon 规模这么大，假设 99% 的包裹都准时送到家，当然很好；可 1% 的失败放在 Amazon 的体量下，仍然意味着大约 2500 万…… ## [19:37] 问号邮件 · YouTube **Ethan Evans：** 每天会有 2500 万个包裹送不到，对吧？所以有人来投诉“我的东西没收到”，那就是那 1% 中一个真实的故事；1% 仍然是个巨大数字。Amazon 有一套流程，你可能听说过。Jeff 非常忙，但如果收到属于你负责领域的投诉邮件——他知道每个人负责什么——你就会收到一封转发邮件，顶部只有一个问号。我们叫它“问号邮件”。每个人都明白意思：24 小时内回复，解释发生了什么。于是你会赶紧查清那个顾客到底遇到了什么。 最重要的是，你能不能证明这是个特殊例外，没什么大不了；其次，是承认确实有问题，但已经有解决方案，或者很快会实施；最糟糕的是，你只能说“是，这就是问题，而且解决还得花一段时间”。 我记得有一次收到的邮件，比问号还糟。那时我负责 Amazon 应用商店。他发邮件说：“请告诉我，我们没在做这件事。”（笑）很不幸，我们只能回复：“是的，我们确实在做。”他回信说：“干脆把我安乐死吧。”（笑） 他刚看完《明星伙伴》第一季，可能是想试着把其中一些很有气势的东西搬过来。 **Sam Parr：** 对，“干脆把我安乐死吧。”（笑） **Ethan Evans：** 这就是他扩大管理规模的方式：他发出问号，收到答复。Amazon 的每个人都能讲一个问号邮件的故事，各有各的版本。这套标准化流程让这种文化传到几百位领导者那里：顾客向我投诉，我给你发问号，你告诉我怎么回事，然后你最好把问题解决掉。Sam，Jeff 把每位顾客都当成自己的顾客。他甚至会说：“我的顾客……” **Shaan Puri：** Bezos 看起来像是近乎完美的创业者。我觉得现在 Zuckerberg 可能是赢家：个人丑闻不多，而且好像总是判断正确。Jeff 当年也像这样。我读过《一网打尽》和一些关于他的书，现在又和你聊，感觉他大部分时候都做对了。（笑） **Ethan Evans：** 我觉得确实如此。听着，如果 Jeff 明天打电话让我去替他工作，我会停下手头的事去做，因为我非常尊敬他和他的能力。他是全世界唯一一个打来这种电话、我会接下的人。说回 Shaan 提到的信任方程，我对他的信任度很高…… ## [22:26] 战略上有耐心，战术上没耐心 · YouTube **Ethan Evans：** 我信任他，因为我知道他很优秀，知道他怎么思考，也知道为他工作我能成功。我不希望接到那个电话，因为我现在有喜欢做的事；但他确实那么优秀。所以你说得对。 **Shaan Puri：** 我们能聊聊“战略上有耐心，战术上没耐心”这个说法吗？它是什么意思？ **Ethan Evans：** 这是 Jeff 的另一个理念。基本上，Jeff 说重要的事要花很长时间。比如今天说把人送上太空，这需要很久。你可以有这个想法、有正确的愿景，但设计火箭、建造火箭基地、学习并开发所有软件，仍然要花好多年。所以在重大的战略构想上，你必须有耐心。Prime 也是一个例子：你可以有两日送达的想法，觉得这会很棒，但要真正实现它，再变成次日达、当日达，需要几十年努力。 他的意思是，想做成任何伟大的事，都要对最终结果有耐心；但每天都要尽可能挤出一点进展。一天的进度从 9 分提高到 10 分，可能意味着完成一件事而不是三件事。正是这些进展累积起来，才能让你最终到达目标。所以他总会追问：这个五年项目，这个季度还能多做什么？五年就是 20 个季度，一个季度都不能浪费，否则就到不了终点。 **Shaan Puri：** 所以就是有十年视野，但每天按 24 小时来安排。 **Ethan Evans：** 对，每天都要这么要求自己。你不能想着“我有十年时间”，然后就松懈；那样永远也到不了。 ## [24:10] 努力工作、长期投入、聪明地工作 · YouTube **Shaan Puri：** 对，你永远到不了。Jeff 希望我们每天都拼命干。他很…… **Ethan Evans：** Amazon 有很多委婉说法。我不能说全是 Jeff 说的，但很多委婉说法就是用更好听的方式承认：“是的，我们是血汗工厂。”他最常说的一句是：“我不喜欢‘工作与生活平衡’这个说法，我更喜欢‘工作与生活和谐’。如果你喜欢自己的工作，即使工作很多，生活也可能仍然和谐。”这其实就是在说，别管什么平衡，投入多一点。 他还会说：“我们要努力工作、长期工作、聪明地工作。三者里只做到两个不算。”你工作得更聪明很好，但我们也希望你更努力。所以你有个好点子，并不代表下午三点就能回家。我们会说：“写下来。七点前再给我一个，十点前再给我一个，然后你十点可以回家。”Amazon 还有最后一条，说的是你的职业生涯会有不同阶段，也许 Amazon 并不适合…… ## [25:15] 高绩效者会去那里怀疑自己 · YouTube **Ethan Evans：** ……某些人生阶段可能不适合在那里工作。比如你有了孩子，不想见不到他们，那就别来这里。 **Shaan Puri：** 或者也可以来，但就是见不到他们。你可以六点回家哄孩子睡觉，八点再上线，工作到午夜，完全没问题。 **Ethan Evans：** 他手下的人就是这么工作的。他建立了一家公司，还有一句 Sam 可能喜欢的话：人们常说，Amazon 是高绩效者去那里怀疑自己的地方。因为他有一个理念，就是标准要无情地高。你很棒、特别聪明，干得漂亮？那我们就把目标再提高。 **Shaan Puri：** 老兄，你现在说这些狠话会紧张吗？ **Ethan Evans：** 不会。 **Shaan Puri：** 因为你很坦诚，我挺喜欢。但这些话传回去以后，那些人会不会说：“什么鬼，他怎么把这些都讲出来了？” **Ethan Evans：** 我知道 Amazon 内部有人看这个节目，消息传开后有人会说：“你能相信他这么说吗？”也有人会说：“是啊，这是真的，或者说以前是真的。”我还是会想想自己说什么。比如你问我谁没那么聪明，我会想：“我到底要不要说？”有些我这么想过的人可能会听到，知道我说的是他们。我尽量保持礼貌，但人生太短，别管那些狗屁了。我就坦诚一点。 我升到副总裁后，也像大家都会做的那样，环顾同辈、给自己评估，只是很多人不承认。Amazon 很大，大约有 300 位副总裁。我会给自己排位，想想自己在这 300 人里排多少，因为高级副总裁只有十几位。如果想成为其中一位，就得排在这 300 人的前列。我看着一些同辈，觉得自己比他们强；再看另一些，就想：“糟了，我根本不是他的对手。”我给自己排了排，觉得大概在中间。我不介意承认，自己在 Amazon 算是个中游 VP，我能接受。因为我看得出哪些人比我强，也看得出至少在我看来，有些人我能轻松胜过。 我会担心吗？我不想点名羞辱那些我觉得自己能轻松胜过的人。我很愿意说出我认为比我强的人。但除非进入极端反乌托邦，否则我也没什么可怕的。退休的一大好处就是，他们能拿我怎么样？说我是坏人？说我错了？（笑） **Shaan Puri：** 报名参加我的教练项目。 **Ethan Evans：** 对。最糟糕的事情——你在 Twitch 时也知道，Shaan——就是有人回应这个播客说：“Ethan 完全错了。”发篇帖子或推文骂我是混蛋、完全错了。 **Shaan Puri：** 哇，他说了什么？ **Ethan Evans：** 对，就是这样。（笑） ## [28:05] Ethan 评价 Shaan · YouTube **Ethan Evans：** 我不是想羞辱谁，他们能做的顶多是让我更有名，等于把他们的声音也借给我了。老 Calvin Klein 那句话说得好：没有坏 publicity。 **Shaan Puri：** Ethan，我允许你批评我，因为我很好奇。我在 Amazon 的时候还是个孩子，可能 29、30 岁。尽管说吧，你当时怎么看我？我有没有什么特别的地方？ **Ethan Evans：** 好的一面是，你让我认识到十年计划和十年清单的价值。我们聊过你有一份十年计划和十年目标，会逐项打勾。我后来翻出了自己写过、却什么也没做的旧计划，现在会认真多了。 如果要批评当时认识的你，第一，你显然不适合 Twitch，更别说 Amazon。你的创业驱动力非常明显，你就像圆钉子塞进方孔，绝不会说“现在进了大公司，我就学着变得像个公司人”。这让你聪明，却有点没用，因为你太真实了。 **Shaan Puri：** “保持真实”也会把事情搞砸。真实很好，但你身在一台机器里，一块真实的石头放进机器只会让机器停下来，不会改变机器。 **Shaan Puri：** 你是说我当时很不听话？我听到的都是我不听话。 **Sam Parr：** 我还挺喜欢的，不骗你。（笑） **Ethan Evans：** 另一点是你很快就发现，在 Twitch 混日子也可以。 **Shaan Puri：** 对吧？我当 Amazon 派驻人员时，Twitch 的一个领导真的问过我一个最离谱的问题：“你们老跟我们说钱和利润。我们为什么要操心这些？现在 Amazon 拥有我们，你们不能直接出钱吗？”这就是那种脱节。 **Ethan Evans：** 我当时一直在对付的就是这种想法：“Amazon 是大公司，我们永远不用赚钱，只要做 Twitch、让玩家开心，这就是唯一工作。”至于我们烧掉 10 亿美元现金……Sam，有段时间 Twitch 每年肯定烧掉几亿美元，前五年总共烧掉了超过 10 亿美元，而且完全看不到盈利的迹象。 每年 Emit 和团队都会准备一份计划，说三年后盈利；每年年底，我们都还在原地，又交一份三年后盈利的计划。Andy Jassy 大约容忍了五年，后来终于厌倦了，Emit 离开，之后也有裁员，现在情况可能不一样了。但连续五年，他们都说三年后盈利，同时当年还要烧 2 亿美元。我们就这样做了五年。（笑） **Shaan Puri：** 我能问问你现在做小企业主的感受吗？你有教练业务，也做播客。我们都差不多，我和 Sam 都创过公司。有时我会羡慕那些经营或参与经营大企业的人，他们好像在改变世界，那种规模听起来很有意思。你经历过那个阶段，现在自己当老板、经营小企业，没有几十亿美元可以花，也不会改变整个世界，只能以更小的规模当自己电影的导演。能比较一下这两种职业吗？你更喜欢哪一个，为什么？ **Ethan Evans：** 我告诉别人，现在我快乐多了，但我以前不知道会是这样…… ## [32:05] Ethan 评价 Shaan（续） · YouTube **Ethan Evans：** 我现在会说自己快乐程度是 12 分里的 11 分。这里有两件事：一是快乐程度提高了三分；二是我以前不知道满分能到 12 分。我不知道自己可以在家工作，只做喜欢的事，只兼职工作，却赚差不多的钱。 我在 Amazon 最后一年目标总薪酬是 90 万美元。Emit 知道，股票表现总是更好，所以我通常能拿到一百多万美元。但那是 Amazon 认为我值多少钱。现在我今年大概能赚 70 万到 80 万美元；以前每周工作 50 到 60 小时，还要出差，现在平均每周 20 小时，还有很多假期。我对此很满意。 不过，两种生活最大的区别是失去了身份认同。我也不知道怎么介绍自己。你们介绍我时说“前 Amazon 副总裁”，我现在没有一个特别合适的头衔。当然，我是高管教练，但你会觉得…… **Shaan Puri：** 对，就是那种感觉。即使我工作做得不错，也没有那样的平台。所以总结一下，你羡慕的东西是真的：平台。如果我是一名 Amazon VP，更别说高级副总裁，只要想联系任何一家公司的任何人，对方通常都会接电话，因为打来的是 Amazon，可能意味着一笔 10 亿美元的生意。通常并没有那么大，但 Amazon 有那个形象。（笑）这就是失去的东西。尽管如此，我还是更喜欢为自己工作。 **Shaan Puri：** 你们会不会想过这个问题？Ethan，我读很多历史，也喜欢研究 CEO 和各种人物。我常想，那些巨头如果不做他们出名的事，会做什么？还会成功吗？有没有那种根本拦不住的人，只是被放在恰当的时间、恰当的位置，抓住了机会？你会想过身边那些伟大人物的情况吗？ **Ethan Evans：** 当然会想。Jeff 无论如何都会成为现在这样的人，这里面有多少是他本身，有多少是环境？ **Shaan Puri：** 因为他以前是个交易员。 **Ethan Evans：** 对，他在一家叫 D. E. Shaw 的公司做交易员，也和那边的人谈过“万货商店”的想法。有一天，他装好车开去西雅图，把它建起来。之后的事大家都知道了，当然还经历了大约 35 年的努力。我觉得 Jeff 无论如何都会很成功。不过我想到 Naval Ravikant 的文章：怎样生活，才能在 100 种人生里有 99 种都变得富有？他也承认，在那些平行人生里，你不可能每一种都同样富有。 我觉得很现实的一种情况是，Jeff 经营或创办几家公司，有些成功，有些失败，最后有一亿美元左右的身家，但他不会成为 Jeff Bezos。他自己也会告诉你，他最有代表性的洞见是：互联网会带来巨大机会，我必须参与进去。这也说明那是一个时代机遇，因为如果他晚十年…… ## [35:56] 项目选择 · YouTube **Ethan Evans：** 如果他晚十年，可能已经在 D. E. Shaw 深耕，成为合伙人，年薪 1000 万美元，就不会放下一切跑去创业；再晚十年，可能已经错过机会，只能去找下一个方向，比如 iPhone 周边什么的。我不是在贬低 Jeff，只是觉得每个人都受时机影响。 **Sam Parr：** 我一直在想这个问题，Shaan，我不知道你有没有。若这是事实，那机会选择、也就是 Shaan 说的“项目选择”，是不是比其他任何事都重要？很多时候我会告诉自己：“我已经在做这件事了，已经深入进去，不如继续。”或者说：“我可以转向，把它变成别的东西。”但现实是，成就伟大需要一个伟大的人，也需要同样伟大的机会。改变自己不容易，换个机会可能更容易。 **Ethan Evans：** 有个故事能说明这一点。我加入 Amazon 时，他们不肯告诉我具体要做什么。入职第二天我问老板：“我来了，那我要做什么？”他说：“有两个团队还没有负责人。一个团队要做视频产品，另一个要做共享内容导入平台，把书、音乐和视频都接进来，再提供给这三个产品团队。你想做哪一个？”我说：“我是做产品的，我想负责视频团队。”结果下一周另一个人入职，显然有人告诉他会让他做视频负责人，但我已经坐在那个位置上了，于是他接手了导入平台。 如果看我们两个人的职业生涯，差别很大。我到底是比他强很多，还是只早来了一周、抢到了他想要的椅子？再说，我老板把职位给我，可能是因为不了解情况，也可能是诚信不足。我无法回答，没法做对照实验。但我常想，我实际上夺走了他的机会。 再看他退休后的生活……不知道他哪年退休的。后来他去了 Arizona，品尝牡蛎，过了一阵子退休生活。 **Shaan Puri：** 然后 AI 的窗口打开了，他又回来了，创办了新公司。 **Ethan Evans：** 他知道什么时候出现了值得全力出击的“好球”。现在这个好球就是 AI，他用 Prometheus 打造某种“通用工程师”，他把它看成又一个 Amazon 规模的机会。 **Sam Parr：** Shaan，这个机会是什么？他要把 AI 用到制造业吗？ **Shaan Puri：** Ethan，你可能比我了解得多。我理解他认为，大语言模型会给我们带来很厉害的知识工作者，但不会带来很厉害的工程能力。因此我们需要打造“通用工程师”，也就是专门用于真正建造东西、制造现实世界产品的 AI。我不清楚它会是什么，是用于机器人还是规划工具，但它就是用来造东西的。 **Ethan Evans：** Jeff 喜欢字面意思直接的名字。Prometheus 虽然不完全直白，但显然指的是打造一个巨大的劳动者。他喜欢按功能给事物命名，这也是为什么以前叫 Amazon Video、Amazon Music，后来才叫 Prime Video。所以好，你的观点很好，不过他现在坐在完全不同的位置上。可以这么说，他能独自决定要挥棒打哪个球。我可能也能选别的球，但我没有无限的职业选择…… ## [39:50] 等待最好的球 · YouTube **Ethan Evans：** ……我只能从别人递到我面前的球里选择。现在的 Jeff 可以看着整个世界，决定什么时候挥棒。按我们这个棒球比喻，任何球员都想要一条新规则：我是明星，所以可以坐在休息区，自己决定什么时候上场。看到投手投了八十多球，我就上去挥棒；换成救援投手，我就坐回去等。他真的能决定什么时候上场，太好了。 **Shaan Puri：** 我觉得更厉害的是不挥棒。沃伦·巴菲特有句名言，投资里没有“好球不打”的判罚。你可以看着各种投资机会，不挥棒没有惩罚；但你一旦挥棒，就得击中。所以让我觉得真正厉害的，不是他抓住 AI 这个显而易见的好球，而是中间五六年，他没有心痒难耐，挥向错误的东西。 比如他做 Amazon、做 Blue Origin。太空旅行可能是全球第二或第三大的机会，正如 Elon 和 SpaceX 展示的那样，然后才是 AI。真正值得注意的是他没去挥的其他球，也就是“狗没有叫”的那件事。我们大多数人把时间花在无用的事情上，挥向错误的球，结果在身心上都没有余力去打真正的大球。 **Ethan Evans：** 有意思的是，Jeff 经常从内部和外部收到进入新行业的提议，但他总是拒绝。他来自 D. E. Shaw，人们不断建议进入金融业：“我们有十亿张信用卡在档，有客户关系，应该做银行，做这个做那个。”他总拒绝，理由是这个行业已经服务得很好了，有很多竞争者，而且监管严格。他通常会避开监管很多的领域，因为那会拖慢他想做事的速度。 有人也向他提过医疗保健，他确实涉足过一点；还提过旅游。我也参与过向他推销旅游业务：“Amazon 有这么多客户关系，我们应该和 Expedia、Airbnb 之类竞争。”他拒绝了。所以他有一套决定要不要挥棒的算法，我不知道他是否完整分享过，但我知道他会考虑一些变量：监管是否严格？行业是否已经成熟？像他这样的人…… ## [42:31] 杰夫的安保措施 · YouTube **Ethan Evans：** ……甚至 Andy Jassy，我想他的名字是这样——当你是全球最大公司之一的 CEO，或者是世界上最富有的人之一时，怎么保持普通？你还想保持普通吗？我更能讲的是看着他逐步被推到安保屏障后面的故事。 我刚到 Amazon 时，只有一个稍微有点胖的保安坐在桌子后面。他以前是个职业棒球投手，可能只投过一季，现在当保安。有个记者溜过去，直接走进 Jeff 办公室问他问题。第二天公司就换了安保公司，措施严格多了，突然装上了闸门，进出要刷卡，不再只是给那位退役投手看一下工牌。这是第一阶段。 后来公司建了新园区。有一天我去找 Jeff，看到电梯出口旁有个极糟糕的小隔间，玻璃墙后坐着一个人。我走过时还想：“这座位真倒霉，要看所有电梯人流。”然后才反应过来：啊，是安保。我回去问那人：“你是保安吧？”他说是。我又问：“紧急按钮在哪？”他说：“就在这儿。”当时楼里某个地方有一支特警队；只要他按下按钮，拿枪的人就会冲下走廊。 我最后一次去 Amazon 高管楼层时，那层仍然是任何人都能坐电梯到达的。如今的新楼，比如 Andy Jassy 办公的地方，有一部专用电梯，没授权上不去，也可以中途停下，让你困在电梯里。最后你会到一层必须经过安检才能进入的地方，简直像诺克斯堡。（笑）他们越来越与人隔绝。 我有没有看到他们努力保持普通？有。Jeff 以前会出来参加活动。公司早期每年会在西雅图郊外一座大农场办野餐，他会来。我们会玩一种叫 broom ball 的怪游戏：拿健身用的软球和扫帚，像踢足球那样玩。大家玩得很投入，结果有人受伤，因为工程师们协调性不怎么样，却很热情地互相挥扫帚。我一个老板的手就被别人打断过。Jeff 以前也玩这个。 我想他退休后应该不会再去 Amazon 野餐了；实际上他在职时也有很长一段时间没去，因为活动后来变成在 Amazon 的体育场里举行，有餐车，有一万人参加。他出现或不出现大概都不舒服，而且其中只有 2% 的人真的有机会和他说话。所以我觉得他后来放弃了当“人民群众中的一员”，因为人太多了…… ## [45:50] Amazon Prime 的故事 · YouTube **Shaan Puri：** 人太多了。你能讲讲 Amazon Prime 的故事吗？它是从哪里开始的？ **Ethan Evans：** 我加入 Amazon 时 Prime 刚推出。我认识一位工程师 Charlie Ward，他后来成了 Amazon 的 VP。他说自己当首席工程师时提出了 Amazon Prime 的想法。我相信 Jeff Bezos 也说过是他自己发明的。所以我不知道他们是不是同时想到的，还是有人把创意据为己有。 **Shaan Puri：** 这个点子也没那么独特吧？像 Costco…… **Ethan Evans：** 这里其实有好几件事：最初的想法是“会员加福利”，还是“两日送达能改变一切”？一开始没有福利，它不是福利计划，纯粹是快速配送计划。 最有意思的是，Jeff 当时马上要面对一个糟糕的季度，他看出形势不妙。互联网泡沫刚破，市场还没恢复，他知道这个季度达不到华尔街的预期，于是说：“我们需要一些东西。”Prime 最初叫“Project 100”，因为他们必须在 100 天内想好怎么宣布并启动。 它不是“两日运输”计划，而是“两日送达”计划。你可能觉得这只是文字游戏，但 Jeff 决定把它叫作两日送达。刚开始很多订单靠 FedEx 两日运输，但他知道以后可以通过邮局或自己的卡车，把不少订单压到一天。宣传从不告诉你具体用什么方式运输。 所以，这个项目最初是 Jeff 想在艰难时期给投资者带来好消息。那时他还不是不可一世的商业巨头 Jeff Bezos，而是那个.com 泡沫的…… ## [47:56] Amazon 的创意工具 · YouTube **Ethan Evans：** ……那个被人说是.com 泡沫受害者的 Jeff Bezos。无论这个想法来自他还是 Charlie，Amazon 当时有个叫“创意工具”的东西，任何人都可以把任何想法放进去，Jeff 有时会看，有些想法后来也做成了。Charlie 把快速配送计划的说明放进创意工具，转眼 100 天后，Amazon Prime 就上线了。后来才想到给会员加其他福利。 **Shaan Puri：** 快速配送听起来不算有争议，但那时没人做。我觉得是因为成本太高、会亏钱。所以一定得有战略理由、宏大愿景，或者聪明的办法，才能让账算得过来；当时还看不出它到底能不能算得过来。 **Ethan Evans：** Jeff 愿意长期亏钱。Amazon 有句笑话：“每卖一件我们都亏钱，但我们会靠销量赚回来。”按直接算术，这只会亏更多。但规模经济，以及时间带来的变化，比如摩尔定律，可以改变单位经济模型。 Prime 之前有个试验项目，你可能没想到，那就是免费配送。Prime 出现前，Jeff 和另一个人 Jeff Wilke 大吵过一次。Wilke 是沃尔玛派来的，他说：“我们得想办法免费配送。”Wilke 回答：“可是 Jeff，运输要花钱，这是实际成本，我们真的得付钱。”Jeff 说：“但顾客讨厌支付运费，我们必须想出办法。” 你可能从《免费经济学》之类的书里听过这个故事。关键是，最早要获得免费配送，得消费 100 美元。他们发现，满 100 美元时，一个箱子里能装足够多的东西，利润足以覆盖配送费。之后门槛逐步降到 75、50、再到 25 美元，并在那里维持了很多年。 他们通过实验发现，当时主要卖的是书、音乐和 DVD。25 美元是个神奇门槛，意味着顾客必须买两件，把两件东西装进一个箱子。卖一张 DVD 的利润不够支付运费并维持经营，但如果一个箱子里装两件或更多，比如 DVD、CD，或者混着装，利润就足以承担免费配送。所以 Prime 是在他们已经弄清楚这些之后进一步发展出来的，发现原来…… ## [50:57] 好设计与坏设计 · YouTube **Shaan Puri：** ……弄清楚怎么免费配送。我想问问 Amazon 网站。我常用它举例，说“坏设计”有时比“好设计”更好。“好设计”本应是让顾客完成想要的操作，但很多布鲁克林潮人会以为好设计就是某种配色、扁平风之类的东西。看看 Amazon Kindle 的商品页面吧，它应该是 Amazon 销量最高的商品之一。把所有评论加起来，可能有几十万字，大部分都是文字，页面也挺难看，根本不是 25 岁潮人会做出来的设计。你能讲讲你们做过哪些 A/B 实验，或者在文字说明和漂亮设计之间采用什么策略吗？ **Ethan Evans：** Amazon 的所有东西都会做 A/B 测试，最后推动销售的版本获胜。这个项目叫 Web Lab。系统很复杂，能同时运行数千个互相竞争的实验，还能把单个实验的数据分离出来，告诉你结果。所以完全由数据和利润驱动。只要能卖东西，没人关心像素好不好看。 Amazon 内部曾多次有人推动让网站更漂亮，也招过几位设计 VP 来争取这件事。但很长一段时间里，Amazon 首页和其他页面背后的实际算法，不在乎页面上放什么，而在乎页面加载有多快。Amazon 兴起时，网络还比较慢，他们发现顾客放弃购物的最大原因是页面加载慢，只能盯着转圈的图标。所以最重要的指标不是页面放什么，而是绝不能让加载时间多一毫秒。要加一项功能，就得想办法做到不影响加载速度。 我想说，隐藏在幕后的设计原则是：速度等于销量；网站内容也得能带来销量。漂亮的像素似乎不重要。清晰很重要，购物车里的购买框要始终在同一个地方，让顾客能找到购买按钮。还要想想购买框里怎么呈现有吸引力的报价：低价、折扣、送达时间。但 Jeff 主要发现，低价能带来生意。 我 2005 年加入 Amazon，也经历了 2007、2008 年的经济衰退。Amazon 有一阵冻结招聘。我之前待过几家资金耗尽的创业公司，于是开始担心：“是不是该把简历重新打磨好了？”Amazon 在那段时间盈利了，因为我们一直专注于低价；当大家手头紧…… ## [54:17] Amazon 的道德问题 · YouTube **Shaan Puri：** ……于是大家转向网购。很多年里，低价都是强大的驱动力。我有时在 Amazon 买东西会觉得内疚，因为我买的都是最便宜、最没用的破玩意，最后只会被扔掉。尤其是有孩子之后，Sam 和我经常聊生日派对，收到的都是塑料垃圾。我会想：“有人在 Amazon 搜了儿童自行车”，因为我刚收到四辆一模一样的。（笑）你们内部有没有过这样的想法：这到底是不是一件净正面的事？ **Ethan Evans：** 显然有人想过。Jeff 做了气候承诺，我们也试着改进包装。他确实有环保意识。但归根结底，我觉得他也很自由意志主义、相信自由市场。他的想法是让顾客选择，买什么由他们决定。我对此有疑虑吗？我觉得 Amazon 始终是正面的吗？我也会像你一样担心这些事。但据我了解 Jeff 表达过的价值观，他会说：“给顾客选择，他们会做对的事。”他相信自由市场经济。 我想他也会说，很多人确实会买些愚蠢的东西。我们可能不会用这个说法，但就是有很多人买垃圾。我们是不是因为让他们轻松买到想要的垃圾而做错了？我不知道。他大概会说，以前一直有人买没用的东西，我只是让他们能买到更多种类的垃圾。而且如果我不卖这些东西，阿肯色州本顿维尔的山姆·沃尔顿家族就会卖。沃尔玛长期以来都是 Amazon 的主要竞争对手。他会说：“如果人们就想买没用的东西，那我们就把它做得最好。” ## [56:16] Jeff 研究过谁 · YouTube **Shaan Puri：** 有没有谁是他经常引用、似乎很欣赏或很喜欢，但我们可能不知道的？ **Ethan Evans：** 有个重要人物我想不起来了，但 Warren Buffett 也关注他。你们肯定知道那句名言：“市场短期是投票机，长期是称重机。” **Shaan Puri：** Benjamin Graham。 **Ethan Evans：** 对，Benjamin Graham。Jeff 经常引用它，也有自己的说法：“Amazon 股价涨 10%，不代表我们聪明了 10%；跌 10%，也不要垂头丧气，觉得自己笨了 10%。股价是投票机，会涨也会跌。我们唯一能做的，就是随着时间增加自身的分量，最终股价会回归常态。”他经常谈股价波动，说你必须承受波动，因为他不会为了短期表现去做那些事。他在股东信里有句名言，说宁可要现金流，也不追逐短期利润指标；我们优先看自由现金流，不会为了季度业绩优化。 你会喜欢这个：看看 Amazon 的历史，它曾经有一个季度盈利，之后又亏损。他当时明确说，让公司有一个季度盈利是个很糟糕的错误，因为那就成了比较基准。如果一直小幅亏损，外界就会一直把我们当成亏钱的公司，直到我们准备好盈利。他觉得那一个盈利季度的锚定值让他很难办。（笑） 有一次我在场，Jeff 和 CFO 讨论一个项目该投多少钱。我想当时的 CFO 是前任 CFO Tom Szkutak，他试图把 Jeff 拉回来：“Jeff，我们银行里就这么多钱。”Jeff 正在各种项目上投资，CFO 这么说是想提醒他预算有限。Jeff 转向 CFO 说：“Tom，那是多少，Tom？我可能想把它花掉。”意思很明确：“记住我们的分工。你负责数便士，我负责花便士。谢谢你的意见，但你的工作是告诉我有多少便士，我来决定怎么用。” 他确实会让人认清自己的位置。你之前问过他的缺点，比如把你的 CFO 弄来，当众给他一巴掌。（笑）那是在传递信号，因为 CFO 已经相当委婉了，意思是“Jeff，别这么浪费钱”。他没有直接说“去你的”，而是说“Jeff，我们银行里只有这么多钱”，这是很软的说法，等于在问：“老板，能不能想一想再多花那 1000 万？当时我们的现金也没那么多。”Jeff 根本不吃这套。 **Shaan Puri：** 老兄，跟你聊天真有意思，你的声音也很好听。 **Ethan Evans：** 谢谢。 **Shaan Puri：** 你这声音像播音员，真好听。接下来几年你打算做什么？你的十年目标是什么？ **Ethan Evans：** 我离开 Amazon，是想帮助其他人取得成功。我说这是在回报自己的好运，具体来说，就是帮别人获得职业成功，也获得职业满足感——我觉得这是你们现在更关注的：这一切到底为了什么？我想帮助人们获得财务安全，但还要问：有了财务安全之后，他们要做什么？很多人完全不知道，只顾着把存款攒大、还清房贷、供孩子上大学。所以我主要教的是：“是的，然后呢？”对我来说，这意味着不同的…… ## [1:00:17] Jeff 研究过谁（续） · YouTube **Ethan Evans：** ……不同形式的社会影响。当然，我的社会影响主要是帮助别人成事。我也帮助乌克兰战争中的流离失所者：我在波兰运营一家慈善机构，接收他们越过边境后抵达的人，并帮他们在波兰重新安置。所以有很多事给我个人意义。 接下来，我想做 Sam 做过的事：建立一个小型教练社区。找我做教练的人太多了，我得想办法扩大服务规模，也就是把人聚到小组和头脑风暴团队里，这样可以多帮助一些人。这是我接下来的业务计划。十年计划是创造更多这样的人：他们有钱，也有信心去为世界做点好事。我觉得很多人设想有一天会做些好事。我曾经也是这样。现在我已经在某种程度上做着有益的事，我想让更多人也达到这样的状态。 **Shaan Puri：** 这回答得真不错。这个问题听起来很简单，但几乎没人能答好，值得表扬。 **Sam Parr：** 这功劳得算 Shaan 的，是他启发 Ethan 去做的。 **Shaan Puri：** 说得好，说得好。（笑）Shaan 教练，不，不是这样。 **Ethan Evans：** 关于十年计划，我确实把它写下来了。Bill Gates 说过，大多数人高估自己一年能做成的事，却低估十年能做成的事。我把这句话和 Shaan 关于十年计划的建议放在一起，想：“好，Gates 挺聪明的。这是真的吗？”我觉得是真的。大家对今年要做什么抱有各种雄心，但除此之外没有真正的计划。最好把目标稍微铺开，再坚持长期目标。我希望人生有意义。我觉得意义在于我留下的那些人，他们具备了做得比我更多、或者比我独自能做得更多的能力。 **Shaan Puri：** 等一下，把那张纸举起来，Ethan。我觉得刚才冒出了个好点子。（笑）能看见吗？上面有个三角形。 **Shaan Puri：** 我画了一个像锥体一样的东西，代表愿景。往十年后看，我把它画得很宽。这个应该很简单，能写在便利贴上。你刚才说：“十年后，希望有一批人处于更好的状态。”你要找到那个状态。你说的是让人们有钱、有成就，这样他们就可以去做一直想做的好事。 **Ethan Evans：** 这让我很有共鸣。我和妻子约会时聊过，她大学申请作文写过将来要开孤儿院，想为世界做点好事。这是她年轻时看到某件事后受到触动，一直想做的事。她当时说：“我完全没计划怎么做，也不知道什么时候做。这只是我挂在嘴边的话。” **Shaan Puri：** 是啊。 **Ethan Evans：** 只会说说却不行动是有风险的。 **Shaan Puri：** 有时必须把未来拉到眼前。我觉得很多梦想做好事的人都会告诉自己“有一天我会做”，但这个“有一天”完全没有定义。听起来你想帮助人们达到这样的状态：他们觉得自己已经足够解决了金钱问题、成功问题，也不再被“我还不够好”的念头困住；他们对自己感到自在，于是可以去做真正让自己满足、让自己心里觉得很好的事。 **Ethan Evans：** 我觉得这是个好主意。我画这个是想说，每个人都应该有一套简单的愿景：每年搭建哪些积木？它们要通向什么？还是说我们只是堆着乐高，最后再看会发生什么？ **Shaan Puri：** 对，我非常相信规划…… ## [1:04:12] 在 Twitch 上直播职业建议 · YouTube **Shaan Puri：** 我非常相信规划。如果你要给大家一些具体建议，很多人都在公司工作。我今天能走到这一步，Twitch 帮了我很大忙。我具体是这么用它的：我开始在 Twitch 直播，不是玩游戏，而是当教练。很多人嘲笑：“老爷爷在这儿干吗，跟我们说话？”还有那些惯常的混蛋。但这给了我机会，练习和陌生人聊他们的职业与生活，打磨我的表达和回答，让我习惯在麦克风和镜头前说话。 **Shaan Puri：** Sam，我不知道你有没有见过。他会在 Twitch 开直播，这可不太像 Ethan 会做的事。 **Sam Parr：** 是啊。 **Shaan Puri：** Ethan 会上线直播，聊天室里有三四十个人。在 Twitch 上这不算少，但肯定也不算火。场面很朴素，用户名可能叫“balls63”之类的人在听他讲职业建议，还会问：“你真的是 Amazon 的 VP 吗？怎么在这儿给职业建议？”他每周都坚持做。我很佩服，这需要勇气，也要不在意面子，你就是在积累练习次数。我当时不知道你要把这事带向何处，可能你自己当时也不知道。 **Ethan Evans：** 有趣的是，Amazon 的 VP 和高管未经公关批准不能和公众讲话。我知道这点，但我想做自己想做的事。开始前，我给 Amazon 一位你认识的领导 Mike Fzini 和 Emit 都发了邮件。我很谨慎地想，怎么才能绕过这条愚蠢的公关限制？我写给 Emit：“我觉得在 Twitch 上直播会很有价值，因为我需要使用我们的产品。我是公司高管，想成为产品专家。你支持我在 Twitch 上直播吗？顺便说，我不想要任何特殊待遇，也不想被提拔成平台 Partner。你支持我做这件事吗？” 我经常用这种方式引导别人给出显而易见的答复。他当然回我：“太棒了，你完全应该去做。”后来我真的开始直播，消息传回 Amazon。一位 Amazon 律师看到了，转给一个向 Andy Jassy 汇报的人力资源负责人。那位 VP 打电话给我说：“看起来你每周都在未经公关批准的情况下公开讲话。” 我当然回答：“哦，不是这样的。我接受过公关培训。你看我做过的任何内容都会发现，我拒绝谈 Amazon 的业务，只给职业建议，所以很安全。但我也在使用公司的产品。我在这家公司工作，你知道，反正我说了你预期我会说的那些话。归根结底，我得到了 CEO 的批准，可以使用产品，我正在做的就是这件事。” 得夸这个 HR 负责人，他沉默了不到一分钟，挺聪明的，然后说：“好，我看得出你考虑过这件事。”他意识到我已经准备好挡住接下来会遇到的阻力。 **Shaan Puri：** 你有点用柔道把他化解了。 **Ethan Evans：** 是啊，不过他看穿了，说：“那你到底是怎么回事？”我说，我想象过某个未来，也许会全职做教练。他说：“明白了，你很快就要自己出去单干。好吧，别说蠢话。”他看得出这是个不用争论的问题，因为六个月后我就会离职，这事自然消失。（笑） 我觉得给大家的启发是：怎么利用你今天正在做的事，为明天想做的好事打基础？我看到了用 Twitch 练习的机会。每个人现在做的事情里都有这样的资源，可以成为未来那家孤儿院。我不知道具体是什么，需要一点创造力。 ## [1:08:13] 在 Twitch 上直播职业建议（续） · YouTube **Shaan Puri：** 我记得 Tony Robbins 职业生涯早期讲过这件事。他现在能在体育场办活动、给总统做教练，但不可能一开始就做到那一步。他当年是怎么起步的？ **Sam Parr：** 他会打电话到电台，说：“我叫 Anthony Robbins……”然后提出一个自己还无法完全证明的大胆主张：“谁有创伤或恐惧症，我都能治好。七分钟就能治好，哪怕你已经有 17 年了。给我七分钟，我就能让你跳出那个模式。”人们会说：“这人是骗子。”他说：“你觉得我是骗子？太好了，为什么不当面说？”对方会说：“什么？”他说：“我会来证明。就在 Westridge 商场的喷泉旁。”谁都可以来亲眼看看，这真的有效，真的很神奇。 然后他去商场，两个人来了。他让一个人戒烟，原本说七分钟，实际花了 70 分钟走完整套流程，直到他觉得那人做到了。之后他会回访，说“我成功了”，下一周再做一次，再下一周也做。他就在商场里做这些事，并非什么正式活动，只是说“来喷泉边找我”。他还会打电话到电台，用这种有冲击力的说法来获得练习机会。头三年，他都是这样做的。（笑） **Ethan Evans：** 对，我在 Twitch 早期的日子确实很难熬，得学会应付那里的各种事情，尤其是社交媒体上的喷子。我做了很多次练习。现在人们会问，为什么大多数问题都难不倒我？因为我直播时回答过一万多个问题。职业问题的话，你不太可能问出我从没听过的东西。 **Shaan Puri：** 谢谢你来做节目，跟你聊天很愉快。你能用很平静的方式谈论有压力、复杂的事情。 **Ethan Evans：** 谢谢。我们也聊得很开心。你觉得怎么样，Shaan？ **Shaan Puri：** 我觉得你总能说实话，又不会让对方听完觉得难受，即使他说的不是对方想听的。我觉得这很少见。我记得在 Twitch 时第一次和你接触的几次就是这样。你不必在两件事里选：要么为了避免冲突只说别人想听的话，长远看反而害了他们；要么说真话，让他们走出房间时觉得糟透了，自己成了坏人。我经常陷入这种两难。你有办法说真话，却不让人感觉不好。我还在琢磨你是怎么做到的。有什么诀窍吗？ **Ethan Evans：** 有，来自一本不太出名的书，Arbinger Institute 的《领导力与自我欺骗》。基本上，你必须把对方看作一个人，而不是一台需要修理的机器。我得先关心这个人。这不会改变我说的话，但会改变我的语气和肢体语言。如果我关心你这个人，Shaan，或者你，Sam，并且真心想帮你，这种帮助意图会比“你家宝宝长得真难看”更强烈地传达出来。可以坦诚地说：“我不想让你难过，但你得给宝宝换套衣服。”我觉得秘诀就是带着真诚的同理心，先关心这个人。这样信息就没那么刺耳。 作为教练还有第二个技巧，我知道 Sam 刚才提过教练，我就不展开太多。教练有一种不同的工具。Shaan，如果我在辅导你，我有一句惯用的话，可以让我接下来什么都能对你说。我会说：“Sam，作为你的教练，这很遗憾是我的工作。你付钱就是让我告诉你一些很难接受的消息。”这样我就先帮你做好了心理准备…… ## [1:12:14] 在 Twitch 上直播职业建议（续） · YouTube **Ethan Evans：** 因为你已经付了钱，是你主动要求的。从那一刻起，我可以说很多话，你会想：“嗯，是我付钱让他这么做的。”这也是一种方法。当然，我依然真心关心你，但在教练这种关系里还有个位置因素：不是我想说刻薄的话，而是你确实付钱让我告诉你我能给出的最直接的真话。 **Shaan Puri：** 好，谢谢你来，老兄。我一直在电脑上搜你提到的东西，比如《领导力与自我欺骗》，一直记笔记。这期节目很棒，我们记下了好多东西。感谢你。 **Ethan Evans：** 谢谢 Sam，也谢谢你们两位邀请我。几年后能和 Shaan 再次联系很开心，以后有机会再多聊。 **Shaan Puri：** 好，谢谢。今天就到这里。