寻找产品市场契合的 86 分钟指南

人们常犯的一个大错，是把吸引力看成公司拥有的东西。其实拥有它的是具体的人。你不是在向 SpaceX 销售，而是在向 SpaceX 的法务负责人销售；她的待办事项里有一个项目，而她靠自己做不成。

留存非常重要，而且它的重要性并不显而易见。所以我建议……

是的。我没想过自己会写书，或者做这些事。我作为创始人从零摸索到一的过程中吃了不少苦，后来偶然找到了办法；接着很多朋友把我拉去帮他们的创业公司从零做到一。我就逐渐对这个阶段着了迷。这个阶段特别有意思，也很奇怪。我觉得关于它的好内容不多，所以我变得莫名执着，想尽可能多次地从零做到一。我很喜欢这件事。

哇，你的社群里的人真友善。

PULL 框架描述的是这样一种人：他会把你的产品从你手里抢走；不买你的产品反而显得奇怪。我们都知道吸引力是什么感觉。大家谈创业公司时常说，有些公司像你的 newsletter 一样，增长势头惊人；每个人都想要那种效果。可我们大多数人感觉自己是在推着产品走，努力说服别人关心、说服别人购买，结果也许勉强有点效果。

我们撞墙撞了两年，漫无目的地转向，完全不知道原因。后来偶然换了方向，业务开始起飞。我才意识到，让人把产品从你手里抢走的，不是痛点、价值主张之类的东西。人们完全可以说：“没错，你的产品解决了我们的痛点，也带来很多价值，但我不会放下手头的优先事项来买。”

P 是 Project，项目。对方的待办清单上有一个项目。可以把项目理解为一个待完成的任务。就像 Bob Moesta 说的那样，你请他来过节目，他很棒。项目不是“我想买招聘软件”，而是“我想多招一些员工”之类的事情。

没错。想象一个产品团队接到上级下达的任务：他们必须开发一个重要功能，或者完成某个无法回避、列在待办清单上的项目。但他们打算自己完成，所以并不需要任何外部产品。只有现有选项不够好，他们才会买。

我有些朋友在 Jump 公司工作，它是一款面向理财顾问的 AI 会议记录工具。这个领域很有意思。他们和我当年一样，花了 18 个月不断撞墙，最后才找到真实需求，开始尝试销售并逐渐摸索出来。他们发现，理财顾问待办清单上的一个项目，是尽量减少客户会议记录，以及把记录录入 CRM 所花的时间。

我跟 Jump 团队聊得很开心。他们说：“好，理财顾问有这个项目。你知道还有谁经常和客户见面吗？保险经纪人。要不我们也去找他们聊聊？”结果保险经纪人也想减少记录会议笔记的时间，但 U 不成立，因为他们不必把会议记录录入 CRM，也没有合规要求。于是，对他们来说，现有选项就是不记会议记录——他们本来就在这么做。你会发现框架套不上去，那股推动力不存在。他们觉得这样就挺好。

我不会说他们真的把它写在待办清单上，但这是他们一直在做的事，是工作流程的一部分，而且做的时候他们就想少做一点。日历上当前进行的动作，和我做这件事时心里的意图，是两回事。做这件事时，我脑海里的项目就是：尽量少花时间做这件烦人的事。

对，四项必须同时成立。如果你找到 P，却没有 U 和后两个 L——对方有点想做某件事，但现在并不打算做，而且现有选项也不够好——他们会抱怨，却不会购买。若 P 和 U 都有，但现有选项已经够用，他们会说：“对，我们现在就在用 Cloud Code 做这件事，会把它搞定。”

如果他们的两个 L，也就是现有选项，已经够好，他们就会说：“对，我们现在就是这么做的，而且正在用 Cloud Code，自己会解决。”

我意识到这一点时，觉得如释重负。以前我总觉得自己能力不够，不擅长说服市场想要我的产品。我会想：“我做的东西明明很有价值，为什么大家不买？我怎么才能说服他们想要它并购买？”后来我发现，这种吸引力——他们待办清单上的项目——在我出现之前就已经存在，而且独立于我存在。这意味着我只需要出去把它找出来，不必说服人们产生需求。我还没完全想明白怎么做到，但即使可能，说服别人产生真实需求也非常难。

大多数人通常不会有这种感觉。根据他们的待办事项、现有东西和可选方案，买我们的产品反而显得奇怪。但对一个真正有需求的人来说，不买才奇怪。他们应该把产品从你手里抢走，因为他们像一根绷紧、受阻的弹簧。

人们常犯的主要错误之一，是认为吸引力是公司拥有的东西。其实它属于某个人。即使你卖的是企业软件，你卖的也不是公司。你不是卖给 SpaceX，而是在做了可行的沟通之后，卖给 SpaceX 的法务负责人；她有一个自己无法完成的待办项目。

对。人们常说“我们卖给中型市场的私募股权公司”。其实你是卖给其中一位合伙人或运营合伙人，他具体要完成 X、Y、Z 之类的事情。

PULL 框架处于产品点子之前。它表达的是一种假设：“我相信现在有某个人正试图做 X，不买我们的东西反倒奇怪。”我发现有帮助的做法是，先用框架提出一个主张：无论我的点子是什么，我相信某个具体的人现在正卡在这里。然后我会去找那个人聊，看看即使产品还不存在，他是否愿意尝试购买。

有个以前的同学，他完全不知道自己想做什么产品，也没有产品点子，更没有我的那本点子笔记。他只说：“我喜欢为小企业服务，想找一个自己喜欢服务的对象，然后再从中想出点子。”他列了一些自己觉得有意思的行业，然后去跟着从业者工作、观察他们，每次一待就是好几天。

他在那个过程中观察到：“等等，你们好像想做 X，却卡在这里。”所以，亲身体验才是你应该采取的做法。

我能给出两个理由。第一，这类东西通常不是坐在白板前就能想出来的。要是他的点子最终靠头脑风暴就冒出来，那反而奇怪了；他本来可以想出无数不同的点子。这个点子是他观察后才看到的，而且也不确定单靠访谈能不能发现。

对。

接下来你就写下：“我相信这类人——这位物理治疗师——正想削减损益表上的某一项具体成本。”我不记得具体是什么成本了。因为某些原因，这件事现在无法回避；他们现有的选项，比如请顾问来做，又因为太贵、太慢等具体原因而不够好。写出这个需求假设之后，他做了很重要的一步：把它拿给那个人看，问：“这是你遇到的情况吗？”对方说：“天哪，是的，完全是这样。”他接着问：“好，如果我帮你完成这件事，你愿意买吗？”对方说：“当然愿意。”然后他说：“太好了，我还得去找另外五位物理治疗师聊聊，确认这种情况会不会重复出现。”他去聊了，他们也有同样的强烈需求。这样才能确认他不是只在为一个人做产品。

我建议准备两张幻灯片。第一张基本上就是 PULL 框架，但你不必直接把框架给对方看，因为他们未必看得懂。你可以说：“根据我的理解，你现在想做 X，是因为 Y；你考虑过这些办法，但它们因为这个原因而不够好。我理解得大致对吗？”

有几个信号。真正重要的是，对方是否真的尝试购买，说：“好，我们怎么开始？”我有个朋友曾经在不同方向之间反复转了好一阵，但他知道自己找到了需求：一位制药行业高管当时甚至在产品出现之前就说：“如果你能做到，我现在就付钱。”这就是你要找的信号。

对，你看到的就是：此刻不买，对他们来说是不是显得奇怪？他们的表现是不是像不买就不合理？

对，你要观察的是：对方现在不买会不会觉得奇怪？他们的行为是不是像是不买就不合理？

我把它叫作“需求驱动的行动”——这个说法不太好。需求驱动的行动就是：“我现在就需要这个。你怎么给我？我们现在怎么往下走？”这不是“我完全能想象我们第四季度会用这个”那种说法。后者不是把东西拉向自己，而是把它推到未来。

我有个朋友 Emily，在 Clearly AI 公司工作。她之前在 AWS 做安全工程师，在那里发现了一个自己愿意付钱让别人解决的问题，但市面上没有这样的产品。这种情况下，完全可以解决自己的问题。

我主要做 B2B，但也看到不少消费领域的人在用这个框架，这让我挺意外。有人给我讲了 Spanx 的故事。创始人也是一对一地销售产品，观察人们的反应，逐渐弄清最终产品的各项规格。

是的。

对。这也引出了如何看待销售。我先稍微说一下，如果你觉得有意思我们可以展开。我非常内向，也容易想太多，所以以前总对销售感到紧张，好像压力特别大，觉得自己必须说服对方购买。但如果在心里换个角度：我只是在确认对方有没有什么卡住的事情需要帮忙。没有的话也没关系；有的话，我们就看看我能不能帮上忙。这样会改变你面对销售的心态。

陷阱多得数不完（笑），但我见过最要命的一个，是觉得必须先自己把产品做出来。你想到一个点子，会想：“这还不成熟，不能拿出去见人”或者“别人得先看见才能懂”，于是就埋头开发。现在有了 AI，也许几周就能把它做出来，不必花几个月，但你还是应该尽快面对现实的寒风。别拖延那些能帮你找到真实需求的客户对话。

我不知道在某些场景里它是否有帮助，但我还没见过它真正奏效。几乎每次我看到有人找了设计合作伙伴，情况都是这样：你找了一个“认同产品愿景”的人，让他给一堆反馈，但他最后从来不买。到后来你才意识到，他的反馈不过是在扮演乔布斯：“我要帮这家创业公司”，而不是因为自己真的有件事正努力完成。

对。方法本身倒不一定重要。你也许是在某次静修活动中想到这个“秘密”，它可以来自任何地方。但最可能奏效的方式，是亲自动手、从现实中学习，而不是从理论中学习。

我会说，10% 来自自己的经验，90% 来自走出去获得第一手经验。其中有些人先卖错了产品，才搞清楚正确产品是什么；但大多数人确实亲自去做了相关工作。

100%。我给你建议的前提条件就是必须参加静修（笑）。这就是需求假设。

这很有意思。我的目标是每天和两到三位潜在客户交谈。但要达到这个目标，首先得拿到第一次对话。你可以通过熟人引荐，或者用其他类似方式。这里我们只谈没有这些资源、需要冷启动联系陌生人的情况。

我见过各种各样的例子。比如：“嗨，我从博士项目退学了，现在在做一个面向内容营销人员的东西。”这类消息有一点意思就够了，不一定多神奇。还有一种可能是：“我曾经是 Sam Altman 的幕僚长。”如果有人这么发，效果大概会很好；不管后面说什么都无所谓。只要说“我觉得你可能会觉得有意思，愿意聊聊吗？”重点是找到一件值得和对方聊的事。

对。

在这个阶段，我没见过 AI 个性化外联奏效。它通常只会告诉对方一些对方早就知道的事，让人觉得“这看起来像 Claude 写的”。所以我一般不推荐。我也没发现个性化在这里特别重要。比如可以直接说：“我会去某个会议做展示，想和你聊聊，你愿意吗？”这样就足够了，不需要很多个性化内容。

比如：“我们会参加某个会议，届时会做展示，你愿意聊聊吗？”这样就足够了，不加任何个性化信息也可以。

对。在通话里我们会看看对方有没有真实需求。如果有，就把它变成销售通话；如果没有，我做什么都改变不了这一点。

我通常建议从 LinkedIn 开始，因为你我想联系的那类人，通常 LinkedIn 资料都挺有意思。发起联系时，对方会看一眼资料，这本身就能帮你不少。你可以每周在 LinkedIn 上新增 100 到 150 个联系人，每天加 20 个；对方接受之后再发消息。

也可能是你的个人资料出了问题。如果人们不接受连接请求，可能是他们看了你的资料，觉得你不像是值得接受请求的人。假如你的接受率已经有 30% 到 40%，但没人回复，那问题可能在别处。

销售通话基本上分两步：发现需求，然后做一个概念性的介绍，讲我们可能怎样帮忙。销售通话背后的逻辑仍然是：如果对方有真实需求，就会把东西从我手里抢走。我不会一上来就绷紧神经、拼命说服对方购买。如果他有需求，他会反过来让我相信，应该让他买。

对。我建议用一套很具体的结构进入需求探索，然后再从探索过渡出去。开场可以说：“谢谢你抽时间。我想你一定收到很多人的联系，今天为什么愿意和我通话？”这样对方可以告诉你：“你提到了 AI 智能体，我一直在想这件事，也等了一阵子；我看了你的网站……”不管他们说什么，都可能把整个 PULL 框架告诉你。那是最理想的情况。你可以说：“这很有意思。我能追问几个问题吗？”

日历上通常安排 30 分钟。我发现更短的时间块容易被忽略，对方就不会出现。至于演示，我有点犹豫。如果你还在非常早期，可能根本没有演示可做；发展到后面，第一次通话里或许可以做一个很短的演示。

完全正确。

你要么成功发现了需求，要么能说：“好，你这里完全没有这类需求。帮我理解一下，为什么这对你不相关？什么事情才相关？”这样你离开时，要么填好了对方的需求框架，知道他正在努力完成什么、是否有吸引力；要么知道他为什么没有需求。

我没有硬性的数字。通常如果你做了五次通话，每个人都往后靠，而且你一无所获，那就说明有问题。但我也见过有人打了几百通电话，仍然没找到需求。所以先做五次，再回头检查你学到了什么：有没有真实需求？有没有有意思的发现？我最近帮过一家创业公司，他们跟银行做了五次通话，完全没感觉。但其中一位联系人把他们介绍给了国防领域的一家公司，并说：“这对我不相关，不过你们可以看看国防公司。”

那位联系人说：“这对我没什么关系，不过你们可以考虑国防公司。”他们就此获得了引荐。虽然他们对国防行业一无所知，但第一次对话时，对方就说：“天哪，真的吗？”于是他们意识到：“好，这里可能有点东西。”然后他们调整了需求假设。

对。可以把它理解为：我们销售是为了学习，而不是真的为了硬推什么东西。我们要学习，看看对方是否尝试购买。如果没买，没关系，我们学到了东西，可以继续迭代；如果买了，那太好了，可能找到了方向，接下来看看能不能重复。

对。

没错。你还能问自己：“我现在是不是在推？是不是在说服对方？”如果是，那就是红旗，说明你或许有哪里想错了，或者谈话中有些地方不对。好，那我们来看看……

你还是要把真实需求从对方那里引出来。比如对方说：“我想做一个网站，但那些常见的点击式网站设计工具对我来说太麻烦了。”你就从这里了解到一些需求。你不是要描绘一个宏大的产品愿景或问题理论，而是已经知道他们想做 X，却被 Y 卡住了。你的推介可以很简单：“听起来你想做一个网站，但不想费劲使用那种点击式工具。大致是这样吗？”用非常小、非常简单的方式描述，而不是说得很宏大。对方可能会说：“对，就是这样。那具体怎么做？多讲讲。”他们开始向你索取更多信息，这时你就知道可能找到方向了。

对，这些都是我会问的问题。如果对方在一开始回答“你为什么来通话”时没有告诉我，我会问：“关于你的 QA 流程，有没有什么事是你想做、但用现有工具、方法、团队或其他办法都做不到的？”这个问题包含了 PULL 的全部要素，让对方可以说：“其实我们一直想自动化端到端测试，但现有工具做不到。”

最可怕的问题是：“我相信你也看过其他选项吧？它们够用吗？”而对方可能说：“其实够，我们自己就能做。”但这能避免你把人生几年浪费在推销市场根本不想要的产品上。

没错。所以我 35 岁看起来像 60 岁（笑）。别硬推。

滤镜（笑）。

我想到了 Linear，它和 Jira 竞争。你了解 Linear 吗？

我好奇这个框架是否适用。据我理解，Linear 经常赢过 Jira，是因为体验更好、更漂亮、更顺畅、更讲究，工程师很喜欢用它，于是它赢得不少客户。你觉得这是 PULL 框架所说的需求吗？还是有别的原因？

是的。我见过很多创业公司找到一些需求口袋，人们会把产品从他们手里抢走。现在有人听到 AI 产品的介绍，会说：“等等，它能做 X？”然后几乎立刻就买。我见过企业客户的交易两周内就成交了。以前我成长过程中，企业交易要花 18 个月。真是不可思议。

我成长过程中，企业交易要花 18 个月。真是不可思议。这就是需求带来的变化。

这取决于交易规模，但你要带着某种概念方案和计划回来。举个例子，之前提到过那家向制药公司销售的创业公司。创始人通过一次引荐联系到一位制药行业高管，问了一个“孤注一掷”的问题。高管回答：“太感谢你问了。我们现在做市场研究的方法是这样……我们一直在努力，但效果很差、速度也太慢。”

PULL 框架可以帮你确定价格的范围。完成这个项目价值多少？替代方案的成本又是多少？这就是后两个 L。比如更快获得市场研究有什么价值？你现在给市场研究顾问付多少钱？这两件事能帮你估算价值。假设顾问每年要花 5 万美元，那么这就给了一个大概的定价边界：比如每年收 5 万美元，和你现在的顾问费用相同。这能让潜在客户觉得这个价格有依据。

你之前和 Jen 做过很棒的节目，讲销售流程。大型企业交易里，有一个真正有需求、决定“我想要这个”的内部支持者，但之后还要做大约 17 场演示、向四个委员会低头致意之类的事。小交易不需要这些流程，可能只要 CEO 说：“好，下一步你把 Stripe 付款链接发给我，我们安排一次入门会。”

这个时间点会推动销售流程中的所有步骤。

对。何必自己给自己挖坑？

对。如果对方真的有需求，他们原本是“我现在就得解决这个问题”，但设计合作会让他们变成“现在我是在帮你造产品”。这到底是在干什么？所以这对真正有需求的人来说是负面信号，对没有需求的人反而是正面信号。

对。你可以卖一个还不是完整平台的东西。早期可以卖得更像一项服务。我见过不少创业公司这么做：他们说“我们会提供一个能做 X、Y、Z 的 AI 产品经理，目前先由我们人工交付，后台这套东西还在开发”。这样客户就不会指望下周就拿到完整的企业级平台。客户会按服务来理解它；你可以验证是否有真实需求，找出真正该构建什么，再一边交付一边逐渐自动化。

这当然有缺点，你确实可能困在服务业务里。但每种做法都有缺点。

早期我主要是在测试客户是否愿意完成交易，而不是测试他们愿意付多少钱。所以对最初几位客户，我不会特别在意定价。但我最近在帮一家创业公司，他们的第一笔交易就是企业客户，而且马上有一场重要的演示日。他们想知道：“怎样才能从这笔交易中尽可能多地获得收入，好在演示日展示成果？”这是完全合理的目标。

这时路径可能开始分岔。希望你的判断是对的，对方确实有需求；太好了，你有客户了。现在要交付产品，开始重复这套做法，想办法自动化、系统化，方向就对了。

我见过一两次从一开始就找到方向的情况，那很神奇，第一次就猜对会觉得自己像个英雄。但很多时候，我们的判断完全错了、方向也反了，却不知道问题在哪。于是你可以抛出几次“孤注一掷”的问题，让自己走上正确方向；或者做些疯狂的事。一个朋友去参加会议，约了 20 场会，然后直接说：“我不知道该做什么，你告诉我该给你做什么。”我把这叫作“哥布林模式”：为了弄清谁现在愿意买东西，不惜用不太健康的方式拼命行动，然后从中形成假设。

你知道狗狗突然开始狂奔、四处疯跑的样子吗？我脑海里创始人的“哥布林模式”就是那样。

这是紧急时刻打破玻璃才用的办法。我觉得有些创始人一直都在这种状态里。比如明天欧洲有个会议，那里有潜在客户，但我联系不上他们，那看来我现在就得坐飞机赶过去。就是做一些有点疯狂的事，目标是现在就见到客户。有些人能一直这么做；像我这种年纪大了的人，偶尔还能来一次。

对。举个稍微疯狂的例子，我有个朋友在做 Teero，一家为牙科诊所招聘牙科卫生师的公司。他的哥布林模式就是让父母挨家挨户走访不同的牙科诊所，争取和潜在客户聊聊。这办法奏效了。有时这种奇怪的做法就是管用。

有几条路。希望你已经问了“孤注一掷”的问题，并从中发现值得深入追问的东西。

对。这样你就获得了一些新信息，可以据此继续。

对。要是没有新线索，就回去亲自了解情况，再试一次。

对，接下来就可以全速推进了。

我以前不知道该怎么思考客户购买之后会发生什么，感觉就像一只狗突然得到一辆车。我把软件扔过篱笆，就说“祝你好运”。后来我吃了不少苦才知道，留存非常重要，而且也不显而易见。

如果所有人都在流失，你就必须弄清原因，这是不可推卸的责任。很多横向产品都会有大量用户流失。我认识一家创业公司做的是横向 AI 工作流产品。行业里类似产品不少，但他们发现，其他客户都流失时，有一两类客户会持续使用。

很高兴知道这一点。大家总问“这怎么能做成大生意？”，答案就是不知道，慢慢找出来。

每次我谈这个，大家眼神就开始放空，所以我还没找到一种特别好的说法。先说在前面：我认为这是整个框架里最重要的事情。你要怎样理解自己的创业公司？你需要一个概念模型，才能知道怎样尽可能快地发展它。

对。我们这里不是做软件，而是做客户案例。

完全正确。好消息是，如果你有 PULL 框架，只要描述“我们如何帮助了这个客户、他们取得了什么成果”，你就有了一篇客户案例。

对。有时你会这样做，对方却说：“我们这里的采购流程规定必须先试点。”

理想情况下是这样，但不总能实现。也有人负责从零到一的工作。如果你不是创始人，我建议你专注于尝试销售，并通过销售学习，因为从零到一有很多方式会让人迷失方向。

是的。“孤注一掷”和哥布林模式都是紧急时刻打破玻璃的办法。时间非常宝贵，停滞不前很痛苦。从零到一的煎熬期可能是人生中最糟糕的阶段，你不想把它拖得更久。所以坐上飞机，去客户办公室，亲自见面，不惜一切代价找到一些东西。Lenny，我们做到了，整个流程都讲完了……

我希望大家听出来了，这件事其实很简单：用 PULL 框架，展示给人看，看看他们会不会把产品拉走。我们可以把事情搞得很复杂，总想在开始前把所有变量都在脑子里算清楚。但我发现，拿出 PULL 框架、去销售、看对方是否尝试购买，在过程中少想一点，就能带你走到答案。

你可以把它想成在沙滩上用金属探测器。这个框架就是给你一台探测器。你现在找的地方可能没有金属，但至少我没有给你一把勺子。

对，就是这个意思。

这比喻太棒了。

天哪，我最喜欢的是 Christopher Alexander 的四卷本《秩序的本质》（The Nature of Order）。这是关于建筑的一套书。最棒了。

我们会反复看的两部最喜欢的电影，一部是最新版《傲慢与偏见》，另一部是《马达加斯加的企鹅》。不知道为什么，我们的喜好横跨了两个极端（笑）。

我一直在用 Muse。如果它对我有用，那对任何人都可能有用。

生活由你自己塑造。

有一种点子是进入一个已经有明确赢家的领域，却没有任何差异化理论。我不断看到有人说：“哇，Lemlist 做了销售自动化工具，还是自力更生、增长很快，那我也做一个一模一样或非常相似的。”可那个公司已经赢了，已经把这件事做成了。除非你能说：“这类客户仍然被卡住了，所以我们要为他们做点不同的东西”，否则这种点子几乎总是行不通。你会觉得自己快疯了：“这对他们明明有效，我到底做错了什么？”

有很多东西即使好 100 倍，我也不会买。比如给我家一台好 100 倍的打印机，我也不会买，因为我没有被打印机卡住。

我们做到了，天哪。

如果你觉得这个框架有用，就用起来，也告诉其他人。觉得书有用的话也可以看看。如果你有想法、建议，欢迎联系我。这个理论框架还在发展中，我觉得自己才刚刚摸到表面，未来 10 到 20 年我都想继续研究。如果你有改进它的办法，请联系我告诉我。

对。

谢谢。

谢谢。