--- id: "19qrLchbQEc" title: "寻找产品市场契合的 86 分钟指南" channel: "Lenny's Podcast" host: ["Lenny Rachitsky"] guests: ["Rob Snyder"] date: "2026-10-25" updated: "2026-10-26" duration: "1:25:47" duration_seconds: 5147 source_type: "youtube" youtube: "https://www.youtube.com/watch?v=19qrLchbQEc" canonical: "https://pod-exp.pages.dev/19qrLchbQEc/" transcript_jsonl: "https://pod-exp.pages.dev/19qrLchbQEc/transcript.jsonl" language: "zh-CN" translation: true translated_from: "en" timestamp_precision: "block" topics: ["创业与经营","产品","企业软件"] series: ["创业方法"] --- # 寻找产品市场契合的 86 分钟指南 > 中文译文，由英文原音字幕翻译整理，不是官方逐字稿；引用原话请核对英文原视频。说话人标签由整理者依上下文标注，带「未确认 / 未标注 / 不确定」等字样的标签不可靠。时间戳一般为块级（所在时间块的起点），不是逐句时间；正文自带 [hh:mm:ss] 的段落除外。 **内容提要：** Rob Snyder 用 PULL（项目、无法回避、选项清单、限制）框架解释客户为什么会主动购买：先找到一个具体的人正在努力完成、现在必须完成、却被现有办法卡住的事。创业者应亲自进入客户工作现场，提出需求假设，通过销售对话验证购买意愿，而不是先埋头开发或依赖设计合作伙伴。节目还谈到冷启动外联、销售通话、定价、成交、留存、转向和客户案例工厂，并强调在没有需求时及时修正方向。 ## [0:03] 引言：Rob Snyder · YouTube **Lenny：** 销售电话背后的逻辑是：如果客户真的被吸引，就会把产品从我手里抢走。所以我对销售电话有一套很具体的结构，先进入需求探索，再从探索过渡到下一步。人们如何用这个框架想出更有可能成功的点子？ **Rob Snyder：** 人们常犯的一个大错，是把吸引力看成公司拥有的东西。其实拥有它的是具体的人。你不是在向 SpaceX 销售，而是在向 SpaceX 的法务负责人销售；她的待办事项里有一个项目，而她靠自己做不成。 **Lenny：** 你提到过“孤注一掷”的做法。你和人交谈时，他们可能会说：“天哪，这正是我需要的。”但很多时候这种事不会发生。这时也可以抛出我所谓的“孤注一掷”问题：你的待办清单上有没有什么事，现在就愿意付钱让我来做？我们是在看对方是否真的尝试购买。如果没有，也没关系，我们学到了一些东西，可以继续迭代；如果对方愿意买，那很好，我们可能找到东西了。接下来要看这种情况能否重复出现。 **Lenny：** 假设你真的找到了一样有吸引力的东西，人们说“我现在就需要这个”，接下来该做什么？ **Rob Snyder：** 留存非常重要，而且它的重要性并不显而易见。所以我建议…… ## [1:18] PULL 框架：客户为什么会购买 · YouTube **Lenny：** Rob，非常感谢你来参加节目。你是《The Power of Pull》的作者，书我就在手边；你还写了一份名为 The Physics of Startups 的 newsletter。我不知道有没有告诉过你，我认识你这件事很特别。我的付费订阅者有一个 Slack 社群，最近一个月里有两个人分别发帖说：“Lenny，你得请 Rob 来节目。我一直在读他的书，对我正在做的事情特别有帮助。”发帖的人有创业者，也有产品从业者。我就想，这人是谁？得了解一下，于是联系了你，这就是这次对话的缘起。 你在书里和 newsletter 里做的事，基本上是为寻找产品市场契合、从零到一乃至更进一步，提供了一份非常务实的指南。除了刚才提到的读者反馈，我知道你已经帮助大约 50 家创业公司从零做到年经常性收入超过一百万美元。聊聊这些洞见和建议是从哪里来的吧。 **Rob Snyder：** 是的。我没想过自己会写书，或者做这些事。我作为创始人从零摸索到一的过程中吃了不少苦，后来偶然找到了办法；接着很多朋友把我拉去帮他们的创业公司从零做到一。我就逐渐对这个阶段着了迷。这个阶段特别有意思，也很奇怪。我觉得关于它的好内容不多，所以我变得莫名执着，想尽可能多次地从零做到一。我很喜欢这件事。 **Lenny：** 我想读几条社群里的留言，印证一下大家刚才说的那些评价。这很特别。你说相关内容不多，但关于如何找点子、如何找到产品市场契合的创业内容其实不少。有人特别说你的内容比其他任何东西都实用，这对我来说是个很强的信号。社群里有人说：“我记得读他书的第一章时，肩上的重担一下子卸下来了；我不是个愚蠢又糊涂的异类，这只是整个过程里很正常的一部分。”除了那些非常实操的内容，我个人也觉得，你让人们认识到寻找产品市场契合的过程有多痛苦、多孤独、多奇怪，这很重要。 还有人说，他们也掉进了同样的“从零到一”陷阱：Rob 描述了自己根据潜在客户口头说想要什么来做产品，而不是看什么真正能让他们点头购买。 **Rob Snyder：** 哇，你的社群里的人真友善。 **Lenny：** 的确如此。真的很暖心。好，那我们来认真聊聊。请先概述一下 PULL 框架。 **Rob Snyder：** PULL 框架描述的是这样一种人：他会把你的产品从你手里抢走；不买你的产品反而显得奇怪。我们都知道吸引力是什么感觉。大家谈创业公司时常说，有些公司像你的 newsletter 一样，增长势头惊人；每个人都想要那种效果。可我们大多数人感觉自己是在推着产品走，努力说服别人关心、说服别人购买，结果也许勉强有点效果。 PULL 描述的是那个“不买反而奇怪”的人。问题在于，究竟是什么让一个人把产品从你手里抢走？我当创始人时，听过很多传统说法：去找特别迫切的痛点、大问题，提供差异化的解决方案和真实价值。我们的设计合作伙伴每天都在用产品。我当时觉得这些条件都满足了，产品肯定要起飞了。结果一去卖，就撞了墙。 ## [5:19] PULL 框架：客户为什么会购买（续） · YouTube **Rob Snyder：** 我们撞墙撞了两年，漫无目的地转向，完全不知道原因。后来偶然换了方向，业务开始起飞。我才意识到，让人把产品从你手里抢走的，不是痛点、价值主张之类的东西。人们完全可以说：“没错，你的产品解决了我们的痛点，也带来很多价值，但我不会放下手头的优先事项来买。” 我意识到，关键是优先事项，而且是某一种特定的优先事项：这个人有件事要做，待办事项里有一个项目，现在就想完成，却无法用现有工具、方法或选择做到。在这种情况下，他像一根绷紧的弹簧，正卡在想做的事情上。你出现了，提供一种办法帮他脱困、完成那件优先事项，他就会把产品从你手里抢走。PULL 这个词正好可以用来概括它。 **Lenny：** 本期节目由本季冠名赞助商 WorkOS 赞助。OpenAI、Anthropic、Cursor、Replit、Sierra、Clay，以及数百家其他成功公司有什么共同点？它们都由 WorkOS 提供支持。如果你在为企业打造产品，就知道集成单点登录、SCIM、RBAC、审计日志等大公司要求的功能有多痛苦。WorkOS 把这些交易阻碍变成即插即用的 API，提供专为 B2B SaaS 打造的现代开发者平台。 我投资的创业公司只要开始向高端市场拓展，最后都会和 WorkOS 合作，因为他们做得最好。不论你是想拿下首个企业客户的种子期创业公司，还是正在全球扩张的独角兽，WorkOS 都能帮你最快具备企业级能力、解除增长阻碍。它基本上就是企业功能领域的 Stripe。访问 workos.com 开始使用，或者去他们的 Slack 社群提问，那里有真正的工程师在等着回答。WorkOS 提供出色的 API、完整文档和顺畅的开发者体验，让你更快构建产品。现在就去 workos.com，让你的应用具备企业级能力。 ## [7:31] PULL 四个字母的含义 · YouTube **Lenny：** 我们来逐个讲讲 PULL 这个缩写，深入理解一下这个想法。 **Rob Snyder：** P 是 Project，项目。对方的待办清单上有一个项目。可以把项目理解为一个待完成的任务。就像 Bob Moesta 说的那样，你请他来过节目，他很棒。项目不是“我想买招聘软件”，而是“我想多招一些员工”之类的事情。 U 是 Unavoidable，无法回避。这是我现在必须做的事。为什么是现在，不能以后再做？一定有某个原因让你非得现在完成。 第一个 L 是 List of options，也就是我考虑用来完成项目的选项。可能是雇人，也可能让现有团队来做；可以用手头已有的工具，也可以用市场上的工具。第二个 L 是 Limitations，限制：为什么这些选项都不够好，无法帮我完成项目？ **Lenny：** 太棒了。前两个要素显然很重要，后两个似乎没那么重要。我想知道为什么后两个也这么关键。前两个基本上就是说，我有一个问题、一个待完成任务，而且很紧急。某种意义上，这就是“火烧眉毛”的问题，只不过这里把它定义得非常具体：老板在等我办一件事，而且必须现在完成，不是笼统地说我有个问题要解决。 **Rob Snyder：** 没错。想象一个产品团队接到上级下达的任务：他们必须开发一个重要功能，或者完成某个无法回避、列在待办清单上的项目。但他们打算自己完成，所以并不需要任何外部产品。只有现有选项不够好，他们才会买。 所以，关键不只是“我想做某件事”，还得看：我能不能自己做，或者用一个品类领导者的产品做，或者用市面上其他工具做？只有当现有选择不够好时，才有机会。也就是说，我真的卡住了，被挡在这儿了。 ## [9:44] Jump 如何在理财顾问中找到真实需求 · YouTube **Lenny：** 举个例子，让它更具体一些。有没有哪款产品或哪家公司能展示怎么把这个框架当成模板来用？就像填空一样，把 P、U、L、L 填进去。给我们讲一个例子吧。 **Rob Snyder：** 我有些朋友在 Jump 公司工作，它是一款面向理财顾问的 AI 会议记录工具。这个领域很有意思。他们和我当年一样，花了 18 个月不断撞墙，最后才找到真实需求，开始尝试销售并逐渐摸索出来。他们发现，理财顾问待办清单上的一个项目，是尽量减少客户会议记录，以及把记录录入 CRM 所花的时间。 U，也就是无法回避，是因为如果他们不做会议记录、不把记录录入 CRM，可能会进监狱。所以他们必须记，但记的时候又不想花太多时间，因为这件事他们并不喜欢。于是，他们考虑的选项包括通用 AI 会议记录工具。但这些工具不够好，因为它们不能接入理财顾问使用的 CRM，而且是否符合美国证券交易委员会（SEC）的规定也不明确。换句话说，他们列出的那些选项都不适用。 Jump 找到了这个需求之后，人们就把产品从他们手里抢走了。我记得有个人真的说过：“这一定就是亚历山大·格雷厄姆·贝尔发明电话时的感觉。”一个面向理财顾问的产品能得到这种评价，挺不可思议的。 **Lenny：** 太棒了，这是很适合放在网站上的评价。那什么算是这个例子的反面？没有真实吸引力时会是什么样？ **Rob Snyder：** 我跟 Jump 团队聊得很开心。他们说：“好，理财顾问有这个项目。你知道还有谁经常和客户见面吗？保险经纪人。要不我们也去找他们聊聊？”结果保险经纪人也想减少记录会议笔记的时间，但 U 不成立，因为他们不必把会议记录录入 CRM，也没有合规要求。于是，对他们来说，现有选项就是不记会议记录——他们本来就在这么做。你会发现框架套不上去，那股推动力不存在。他们觉得这样就挺好。 **Lenny：** 这让我理解了为什么“无法回避”这么重要。这个例子说明，四个要素都得存在，才有真正的吸引力。第一个例子里的待办事项听起来不一定是他们真的写下来的项目，更像“总体上节省时间”。这样的 P 可以算项目吗？还是说它确实具体列在每位理财顾问的待办清单上？ **Rob Snyder：** 我不会说他们真的把它写在待办清单上，但这是他们一直在做的事，是工作流程的一部分，而且做的时候他们就想少做一点。日历上当前进行的动作，和我做这件事时心里的意图，是两回事。做这件事时，我脑海里的项目就是：尽量少花时间做这件烦人的事。 **Lenny：** 明白了。所以如果创业者或产品团队正为产品发愁，问题很可能出在这四项中的某一项。 **Rob Snyder：** 对，四项必须同时成立。如果你找到 P，却没有 U 和后两个 L——对方有点想做某件事，但现在并不打算做，而且现有选项也不够好——他们会抱怨，却不会购买。若 P 和 U 都有，但现有选项已经够用，他们会说：“对，我们现在就在用 Cloud Code 做这件事，会把它搞定。” ## [13:45] PULL 框架：四项缺一不可（续） · YouTube **Rob Snyder：** 如果他们的两个 L，也就是现有选项，已经够好，他们就会说：“对，我们现在就是这么做的，而且正在用 Cloud Code，自己会解决。” ## [13:53] 真实需求是被发现的，不是被创造的 · YouTube **Lenny：** 你还谈到，真实需求本来就存在。你更像一个四处寻找、发现它的猎人。能多讲讲吗？ **Rob Snyder：** 我意识到这一点时，觉得如释重负。以前我总觉得自己能力不够，不擅长说服市场想要我的产品。我会想：“我做的东西明明很有价值，为什么大家不买？我怎么才能说服他们想要它并购买？”后来我发现，这种吸引力——他们待办清单上的项目——在我出现之前就已经存在，而且独立于我存在。这意味着我只需要出去把它找出来，不必说服人们产生需求。我还没完全想明白怎么做到，但即使可能，说服别人产生真实需求也非常难。 **Lenny：** 这种“不断说服别人”的状态听起来太熟悉了：“看，这东西多好，能解决你那么多问题。”我喜欢这个框架的一点是，它把寻找产品市场契合、寻找创业点子这些泛泛的建议说得非常具体，直接告诉你具体会是什么样。 你之前提到另一点：客户不买反而显得奇怪。这是判断方向正确的信号。那种“你为什么还不买？”的感觉。展开说说。 **Rob Snyder：** 大多数人通常不会有这种感觉。根据他们的待办事项、现有东西和可选方案，买我们的产品反而显得奇怪。但对一个真正有需求的人来说，不买才奇怪。他们应该把产品从你手里抢走，因为他们像一根绷紧、受阻的弹簧。 如果你碰到这样的人，对话应该像这样：“等等，你能做到什么？好，我们怎么开始？产品已经上线了吗？我们怎么加入？”而如果对方没有这种需求，其他对话可以完全不是这样。他们可能热情又友善地说：“哇，太棒了，真有意思，这绝对是我们行业的未来。我看得出这能帮我们省很多钱。”但他们不会说：“我现在就需要。”这就是判断他们是否真的有需求的方式。这种对话听起来很熟悉。 ## [16:10] 向具体的人销售，而不是向公司销售 · YouTube **Lenny：** 听起来很熟悉。进入创业公司的整个过程、如何用这个框架之前，还有关于 PULL 框架总体想法你觉得值得补充的吗？ **Rob Snyder：** 人们常犯的主要错误之一，是认为吸引力是公司拥有的东西。其实它属于某个人。即使你卖的是企业软件，你卖的也不是公司。你不是卖给 SpaceX，而是在做了可行的沟通之后，卖给 SpaceX 的法务负责人；她有一个自己无法完成的待办项目。 **Lenny：** 这很有用。所以不是 SpaceX 需要它，而是比如说 Jen 需要它。你的意思是，人们常常忽略了那个有具体需求的人。 **Rob Snyder：** 对。人们常说“我们卖给中型市场的私募股权公司”。其实你是卖给其中一位合伙人或运营合伙人，他具体要完成 X、Y、Z 之类的事情。 ## [17:13] 从亲身体验中找到创业点子 · YouTube **Lenny：** 很棒。我们从这个框架出发，聊聊早期创业公司寻找产品市场契合的关键阶段：想出点子、拿到第一次销售通话、谈成第一笔交易，然后逐渐扩大规模。先从想点子开始吧。 **Lenny：** 人们如何用这个框架想出更有可能成功的点子？我作为创始人，有一本记满点子的笔记本，比如“要不做一个 API 的 API”，里面全是听起来很离谱的产品点子。我分不清哪些好、哪些不好。 **Rob Snyder：** PULL 框架处于产品点子之前。它表达的是一种假设：“我相信现在有某个人正试图做 X，不买我们的东西反倒奇怪。”我发现有帮助的做法是，先用框架提出一个主张：无论我的点子是什么，我相信某个具体的人现在正卡在这里。然后我会去找那个人聊，看看即使产品还不存在，他是否愿意尝试购买。 所以对我来说，PULL 框架的作用，是先提出一个假设：谁有真实需求？然后去验证。接下来要问的是，怎么找到这个需求假设？对此我有些很强烈的看法。我觉得我们没有足够认真地对待这个阶段。假设你的生活成败全系于此，你会只在 Zoom 上做十次、每次三十分钟的客户访谈吗？不会。你会全力以赴，亲自到现场。我有几个朋友做过很大胆的事，和潜在客户一起亲手做工作，亲身感受需求。他们要么做出了自己也愿意买的东西，要么深入客户工作现场，找到那种“有人想做某件事，却被卡住了”的时刻。 **Lenny：** 太棒了。所以你的建议是不要坐着头脑风暴，也别只盯着大市场，猜哪里可能有巨大机会。要把它当成生死攸关的事，亲自深入细节、动手体验，找到真正有吸引力的问题。这让我想起 Linear 的前产品负责人 Nan Yu（他后来去了 OpenAI）说过，他寻找机会时会说：“我想和那个人一样，亲身感受到他的痛苦。”你的意思是，要和正在做这件事的人一起下场做。有没有具体例子？ **Rob Snyder：** 有个以前的同学，他完全不知道自己想做什么产品，也没有产品点子，更没有我的那本点子笔记。他只说：“我喜欢为小企业服务，想找一个自己喜欢服务的对象，然后再从中想出点子。”他列了一些自己觉得有意思的行业，然后去跟着从业者工作、观察他们，每次一待就是好几天。 他先从太阳能板安装商开始，结果他讨厌他们，他们也讨厌他，于是转向下一个行业。最后他接触到独立的物理治疗师，在他们那里待了好几天。他喜欢他们，他们也喜欢他。他便想：“好，那这里的真实需求是什么？我该做什么？”于是他连续好几天站在他们身后观察，甚至还试着买下一家物理治疗诊所加盟店，这样他就能看到损益表，而且确实认真考虑过收购。在这个过程中，他逐渐有了这样的发现：“等等，你们似乎在试图做 X，却卡在这儿了……”所以，你应该亲身体验。 ## [21:13] 从亲身体验中找到创业点子（续） · YouTube **Rob Snyder：** 他在那个过程中观察到：“等等，你们好像想做 X，却卡在这里。”所以，亲身体验才是你应该采取的做法。 **Lenny：** 太棒了，也就是自己亲自经历一遍。你认为必须这样做，是否因为如果这件事很容易，早就有人发现这个点子了？为什么这种方法这么重要？ **Rob Snyder：** 我能给出两个理由。第一，这类东西通常不是坐在白板前就能想出来的。要是他的点子最终靠头脑风暴就冒出来，那反而奇怪了；他本来可以想出无数不同的点子。这个点子是他观察后才看到的，而且也不确定单靠访谈能不能发现。 第二个理由更偏哲学：你创建公司，是为了服务某一类人。创建公司的全部意义，就是服务某个人，帮他完成某件事。如果你没有亲身经验，又怎么做出那些成千上万的决策，最终打造出真正服务他们的产品？ ## [22:34] 用两张幻灯片检验需求假设 · YouTube **Lenny：** 也就是说，一旦有了这个洞察，比如这家物理治疗机构的情况，就把它按照 PULL 框架写出来，作为一个“需求假设”来检验，对吗？ **Rob Snyder：** 对。 **Lenny：** 假设你有了这个洞察。我很好奇，他在物理治疗业务里具体发现了什么？又该如何开始用 PULL 框架思考？ **Rob Snyder：** 接下来你就写下：“我相信这类人——这位物理治疗师——正想削减损益表上的某一项具体成本。”我不记得具体是什么成本了。因为某些原因，这件事现在无法回避；他们现有的选项，比如请顾问来做，又因为太贵、太慢等具体原因而不够好。写出这个需求假设之后，他做了很重要的一步：把它拿给那个人看，问：“这是你遇到的情况吗？”对方说：“天哪，是的，完全是这样。”他接着问：“好，如果我帮你完成这件事，你愿意买吗？”对方说：“当然愿意。”然后他说：“太好了，我还得去找另外五位物理治疗师聊聊，确认这种情况会不会重复出现。”他去聊了，他们也有同样的强烈需求。这样才能确认他不是只在为一个人做产品。 **Lenny：** 他拿给这些公司看的是四个要点——项目是什么、为什么无法回避之类的吗？ **Rob Snyder：** 我建议准备两张幻灯片。第一张基本上就是 PULL 框架，但你不必直接把框架给对方看，因为他们未必看得懂。你可以说：“根据我的理解，你现在想做 X，是因为 Y；你考虑过这些办法，但它们因为这个原因而不够好。我理解得大致对吗？” 第二张是一个概念性的说明，讲你能怎样帮忙。比如：“听起来，你在找一种比顾问更快的方法来削减这项支出。我们可以通过 X 来提供这个办法，符合你的需求吗？”第一张的目标，是让对方说：“天哪，是的！”第二张则让对方问：“它怎么运作？具体怎么推进？” 我喜欢你提供的内容，因为它非常实用，拿来就能用。我们还会展示你给人们填写的实际模板。上面写着：“你的待办清单里有这样一个项目；它现在无法回避，是因为这个原因；你研究过这些选项，但它们因为这个原因有局限。”太棒了。也就是说，你做出这样一张小幻灯片，拿去和人核对，呈现你的假设。给他们看之后，怎样才算他们真的有需求？是他们准备给你打钱，还是瞳孔放大？你会观察什么？ **Rob Snyder：** 有几个信号。真正重要的是，对方是否真的尝试购买，说：“好，我们怎么开始？”我有个朋友曾经在不同方向之间反复转了好一阵，但他知道自己找到了需求：一位制药行业高管当时甚至在产品出现之前就说：“如果你能做到，我现在就付钱。”这就是你要找的信号。 你也会看到对方身体前倾，惊讶地问：“等等，你能做到什么？”你不想看到的是身体后仰、听起来热情却不行动：“好啊，多讲讲。我们会考虑的。能不能发点资料让团队看看？”凡是不是“好，我们具体怎么推进？”的反应，都不值得你继续耗费心力。 **Lenny：** 有意思。身体语言、亲身感受到对一个点子兴奋，似乎也是好点子的信号。我刚请过 Google Labs 负责人 Josh Woodward 来节目，他也说会看到对方眼里闪光、眼睛一下亮起来。那也是需求的信号，挺有意思的。 **Rob Snyder：** 对，你看到的就是：此刻不买，对他们来说是不是显得奇怪？他们的表现是不是像不买就不合理？ ## [26:34] 用两张幻灯片检验需求假设（续） · YouTube **Rob Snyder：** 对，你要观察的是：对方现在不买会不会觉得奇怪？他们的行为是不是像是不买就不合理？ ## [26:42] 识别真正的购买意图 · YouTube **Lenny：** 有没有一种信号，能区分“他们说自己会买”和“他们真的会买”？是看肢体语言吗？怎么知道他们是认真的？ **Rob Snyder：** 我把它叫作“需求驱动的行动”——这个说法不太好。需求驱动的行动就是：“我现在就需要这个。你怎么给我？我们现在怎么往下走？”这不是“我完全能想象我们第四季度会用这个”那种说法。后者不是把东西拉向自己，而是把它推到未来。 ## [27:24] 什么时候解决自己的问题行得通 · YouTube **Lenny：** 对，就是那种“我现在就需要”的紧迫感。人们常说“解决自己的问题”，这和你刚才讲的发现他人的需求不太一样。你推荐这条路吗？ **Rob Snyder：** 我有个朋友 Emily，在 Clearly AI 公司工作。她之前在 AWS 做安全工程师，在那里发现了一个自己愿意付钱让别人解决的问题，但市面上没有这样的产品。这种情况下，完全可以解决自己的问题。 “解决自己的问题”经常失效，是因为你遇到的事情也许并不是你愿意付钱解决的，只是你觉得世界上应该有这样一个东西。你得对自己诚实。我做过一些产品，觉得“世界需要这个”，但如果照照镜子问自己：“我现在会为它付钱吗？”答案其实是否定的。 **Lenny：** 这套建议主要适用于 B2B SaaS 软件，还是也适用于消费类应用？ **Rob Snyder：** 我主要做 B2B，但也看到不少消费领域的人在用这个框架，这让我挺意外。有人给我讲了 Spanx 的故事。创始人也是一对一地销售产品，观察人们的反应，逐渐弄清最终产品的各项规格。 **Lenny：** 对，她有名的故事就是解决自己的问题。 **Rob Snyder：** 是的。 **Lenny：** 她当时直接剪掉了连裤袜——我记得故事是这样，因为她马上就需要解决问题。她当时好像要去参加一个活动。这是个很棒的例子。你还提到…… ## [29:02] 一个可能促成转向的“孤注一掷”问题 · YouTube **Lenny：** 我们之后会详细谈，不过你提到“孤注一掷”的做法。说说它吧。前面讲的是理想情况：你找到一个点子，和人交谈，对方说：“天哪，这正是我需要的。”但很多时候不会这样，得到的反应会比较冷淡。 我发现这也是一个机会，可以抛出你所谓的“孤注一掷”问题：“好，看来这个方向暂时不成立。你待办清单上有没有什么事情，是现在愿意付钱让我做，或者愿意付钱请别人帮你完成的？”这是个开放式的问题。我看到好几家创业公司靠它彻底转向并开始起飞，很有意思。 有家创业公司原本想把一套申请人跟踪系统卖给政府，和某个人通话时，对方只说“嗯，听起来有点意思”。但被问到这个问题之后，对方说：“其实我现在愿意花钱让你解决的是职位描述这件事。”这成了他们的第一份合同、第一位客户，此后他们发展得很快。 **Lenny：** 太棒了。所以有时可以直接问：“我们能帮你解决什么问题？” **Rob Snyder：** 对。这也引出了如何看待销售。我先稍微说一下，如果你觉得有意思我们可以展开。我非常内向，也容易想太多，所以以前总对销售感到紧张，好像压力特别大，觉得自己必须说服对方购买。但如果在心里换个角度：我只是在确认对方有没有什么卡住的事情需要帮忙。没有的话也没关系；有的话，我们就看看我能不能帮上忙。这样会改变你面对销售的心态。 **Lenny：** 我也和你一样。这种想法很舒服：我只是想解决某个人的问题。为什么这件事这么难？ ## [31:01] 应该避开的常见陷阱 · YouTube **Lenny：** 接下来要聊的步骤是拿到第一次销售通话，也就是找到一个你原本不认识、可以交谈的人。在此之前，想点子时有没有什么反面模式、信号或者常见陷阱？ **Rob Snyder：** 陷阱多得数不完（笑），但我见过最要命的一个，是觉得必须先自己把产品做出来。你想到一个点子，会想：“这还不成熟，不能拿出去见人”或者“别人得先看见才能懂”，于是就埋头开发。现在有了 AI，也许几周就能把它做出来，不必花几个月，但你还是应该尽快面对现实的寒风。别拖延那些能帮你找到真实需求的客户对话。 **Lenny：** 你也不太赞成设计合作伙伴。展开说说？寻找设计合作伙伴通常是很标准的建议。 **Rob Snyder：** 我不知道在某些场景里它是否有帮助，但我还没见过它真正奏效。几乎每次我看到有人找了设计合作伙伴，情况都是这样：你找了一个“认同产品愿景”的人，让他给一堆反馈，但他最后从来不买。到后来你才意识到，他的反馈不过是在扮演乔布斯：“我要帮这家创业公司”，而不是因为自己真的有件事正努力完成。 想想看，真正有重要事情要做的人，不想当你的设计合作伙伴；他们只想把那件事做完。 ## [32:53] 快速回顾 · YouTube **Lenny：** 很好。所以你的建议是不要找一堆设计合作伙伴。我们之后会讲你真正推荐的流程。先回到“想点子”这一步：关键时刻是通过亲自参与、和将来要服务的人一起生活和工作，获得某种洞察。我听过 Floodgate 风险投资公司用“earned secret”（亲身获得的秘密）来形容这种洞察。你的建议是，要么你在某家公司亲身经历过，比如 AWS 的例子；要么就到一线，和正在处理问题的人并肩工作，留意他们遇到的难题。 **Rob Snyder：** 对。方法本身倒不一定重要。你也许是在某次静修活动中想到这个“秘密”，它可以来自任何地方。但最可能奏效的方式，是亲自动手、从现实中学习，而不是从理论中学习。 **Lenny：** 顺着这个思路想一下：假设你合作过的 50 家公司按点子来源画成饼图，最大几块会是什么？ **Rob Snyder：** 我会说，10% 来自自己的经验，90% 来自走出去获得第一手经验。其中有些人先卖错了产品，才搞清楚正确产品是什么；但大多数人确实亲自去做了相关工作。 **Lenny：** 那静修活动占多少？ **Rob Snyder：** 100%。我给你建议的前提条件就是必须参加静修（笑）。这就是需求假设。 **Lenny：** 好。假设现在你有了需求假设，也看到一些信号，觉得这可能是个好方向。在我看来，下一阶段是找个人交谈、把东西卖给他，也就是约到第一次销售通话。 ## [34:48] 约到第一批客户对话 · YouTube **Lenny：** 说说你会怎样约到这次通话、之后会发生什么。我们稍后再谈如何实际进行通话，现在先谈找人交流。 **Rob Snyder：** 这很有意思。我的目标是每天和两到三位潜在客户交谈。但要达到这个目标，首先得拿到第一次对话。你可以通过熟人引荐，或者用其他类似方式。这里我们只谈没有这些资源、需要冷启动联系陌生人的情况。 我通常建议创始人先在 LinkedIn 或通过邮件联系潜在客户，发一种非常具体的消息。不要写“你有某某痛点吗？想买我们的颠覆性解决方案吗？”网上找到的模板不会给你带来回复，除了让人说“别烦我”。我把这个阶段的方式叫作“创始人魔法式外联”：大意是“你很有意思，我也有点意思。咱们聊聊看看。”这样完全可以。 我帮过的一家创业公司曾给潜在客户发消息：“Snoop Dogg 投资了我们，我想你可能也会觉得有意思。愿意聊聊吗？”这是一条有趣的消息。每个人都可以有自己的版本。创业者都有可以发出去、值得别人一聊的有趣内容，不必在消息里说服对方购买产品，只需要让他们愿意跟你交谈。 对方待办清单上的需求已经在那里，消息本身不会改变它；消息的作用只是促成对话。所以说点有意思的，让对方愿意和你见面就好。 **Lenny：** 很有帮助。你的建议不是写一整套价值主张、问题诊断，也不是告诉他们你能解决多少痛苦，而是用有趣的东西吸引注意。Snoop Dogg 的例子很棒。还有其他能让人觉得有趣的例子或思路吗？ **Rob Snyder：** 我见过各种各样的例子。比如：“嗨，我从博士项目退学了，现在在做一个面向内容营销人员的东西。”这类消息有一点意思就够了，不一定多神奇。还有一种可能是：“我曾经是 Sam Altman 的幕僚长。”如果有人这么发，效果大概会很好；不管后面说什么都无所谓。只要说“我觉得你可能会觉得有意思，愿意聊聊吗？”重点是找到一件值得和对方聊的事。 当然，这也取决于你的终端客户。比如你联系暖通空调公司，却说“我是 Sam Altman 的前幕僚长”，对方可能会说：“伙计，我完全不知道这条消息在说什么。”那你可以说：“我高中时在家里的水管公司工作，现在在做一件有意思的事，想你可能会觉得有趣。愿意聊聊吗？” **Lenny：** 这里隐含的一点是保持简短，听起来一两句话就够了。 **Rob Snyder：** 对。 **Lenny：** 那你怎么看用 AI 给很多人群发邮件，和逐个想一条独特消息联系对方？ **Rob Snyder：** 在这个阶段，我没见过 AI 个性化外联奏效。它通常只会告诉对方一些对方早就知道的事，让人觉得“这看起来像 Claude 写的”。所以我一般不推荐。我也没发现个性化在这里特别重要。比如可以直接说：“我会去某个会议做展示，想和你聊聊，你愿意吗？”这样就足够了，不需要很多个性化内容。 ## [38:49] 约到第一批客户对话（续） · YouTube **Rob Snyder：** 比如：“我们会参加某个会议，届时会做展示，你愿意聊聊吗？”这样就足够了，不加任何个性化信息也可以。 **Lenny：** 你刚才举的例子都很简单，也没有和对方本人有什么关系，只是说一些有意思的事。你不建议那种标准做法。重点不是立刻向他们推销，而是先约一通电话。 **Rob Snyder：** 对。在通话里我们会看看对方有没有真实需求。如果有，就把它变成销售通话；如果没有，我做什么都改变不了这一点。 ## [39:18] 外联基准，以及如何判断哪里出了问题 · YouTube **Lenny：** （笑）刚开始想约到一些通话时，你应该先发多少封邮件或 LinkedIn 消息？ **Rob Snyder：** 我通常建议从 LinkedIn 开始，因为你我想联系的那类人，通常 LinkedIn 资料都挺有意思。发起联系时，对方会看一眼资料，这本身就能帮你不少。你可以每周在 LinkedIn 上新增 100 到 150 个联系人，每天加 20 个；对方接受之后再发消息。 如果你每周联系 100 到 150 个人，我通常会把目标定为：30% 到 40% 接受连接请求；其中 30% 到 50% 会回复；回复的人里还会有一部分同意通话。大多数人应该会说：“好啊，为什么不呢？” **Lenny：** 这是个很好的基准。如果没达到，可能是你那条有趣的消息不够有效，需要想一条更有意思的。 **Rob Snyder：** 也可能是你的个人资料出了问题。如果人们不接受连接请求，可能是他们看了你的资料，觉得你不像是值得接受请求的人。假如你的接受率已经有 30% 到 40%，但没人回复，那问题可能在别处。 **Lenny：** 本季的支持赞助商是 DX。现在公司里每个人终于都在用 AI 了，工程领导者要问的问题不再是“我们有没有用 AI”，而是“它有没有带来成效”？DX 能衡量并对比 AI 在完整产品生命周期中的应用效果，告诉你 AI 在哪些地方帮助了开发者、又在哪里制造了新的瓶颈。你还可以用它评估 AI 供应商、监控成本和许可证，并准确找出哪些因素限制了你的智能体。 这就是为什么包括 Snowflake、Sony 和 BNY 在内的数百家企业使用 DX 平台，衡量 AI 对开发者生产力的影响。访问 getdx.com/lenny 预约 DX 演示，再重复一次：getdx.com/lenny。 ## [41:30] 如何进行第一次销售通话 · YouTube **Lenny：** 假设你已经约到一通电话，要进行第一次销售通话。怎样才能把这通电话做好？ **Rob Snyder：** 销售通话基本上分两步：发现需求，然后做一个概念性的介绍，讲我们可能怎样帮忙。销售通话背后的逻辑仍然是：如果对方有真实需求，就会把东西从我手里抢走。我不会一上来就绷紧神经、拼命说服对方购买。如果他有需求，他会反过来让我相信，应该让他买。 **Lenny：** 所以你的状态是放松一点，开心地聊聊，看看自己能不能帮上忙。 **Rob Snyder：** 对。我建议用一套很具体的结构进入需求探索，然后再从探索过渡出去。开场可以说：“谢谢你抽时间。我想你一定收到很多人的联系，今天为什么愿意和我通话？”这样对方可以告诉你：“你提到了 AI 智能体，我一直在想这件事，也等了一阵子；我看了你的网站……”不管他们说什么，都可能把整个 PULL 框架告诉你。那是最理想的情况。你可以说：“这很有意思。我能追问几个问题吗？” 但多数时候对方会说：“不知道，是你联系我的。我很期待听听你有什么想法。”这时你就根据他们刚才说的内容回应：“好，那这听起来是今天很好的议程。我们就聊这些，可以吗？”先得到他们对议程的认可。然后你就获得了询问需求探索问题的机会。你可以说：“好，在讨论议程上的那些事情之前，你介意我问几个问题，更好地了解你的情况吗？”这样你就先征得同意，他们不会觉得像在被审问；否则他们什么都不会告诉你。 **Lenny：** 几个实际问题：通话应该安排多长？日历邀请设多久？演示应该放在哪个环节？推荐在这次通话里演示，还是另外安排一通？ **Rob Snyder：** 日历上通常安排 30 分钟。我发现更短的时间块容易被忽略，对方就不会出现。至于演示，我有点犹豫。如果你还在非常早期，可能根本没有演示可做；发展到后面，第一次通话里或许可以做一个很短的演示。 **Lenny：** 我想到我和 Jen 的对话，她建议等一等再做演示。但那是企业销售，产品也不是处在早期、验证需求假设的阶段。 **Rob Snyder：** 完全正确。 **Lenny：** 明白。怎样算这次会开得不错？是不是对方身体前倾，有把产品从你手里拉走的感觉？ **Rob Snyder：** 你要么成功发现了需求，要么能说：“好，你这里完全没有这类需求。帮我理解一下，为什么这对你不相关？什么事情才相关？”这样你离开时，要么填好了对方的需求框架，知道他正在努力完成什么、是否有吸引力；要么知道他为什么没有需求。 **Lenny：** 要进行多少次这种通话，才能判断“这里没有需求，该换方向了”？ **Rob Snyder：** 我没有硬性的数字。通常如果你做了五次通话，每个人都往后靠，而且你一无所获，那就说明有问题。但我也见过有人打了几百通电话，仍然没找到需求。所以先做五次，再回头检查你学到了什么：有没有真实需求？有没有有意思的发现？我最近帮过一家创业公司，他们跟银行做了五次通话，完全没感觉。但其中一位联系人把他们介绍给了国防领域的一家公司，并说：“这对我不相关，不过你们可以看看国防公司。” ## [45:30] 如何进行第一次销售通话（续） · YouTube **Rob Snyder：** 那位联系人说：“这对我没什么关系，不过你们可以考虑国防公司。”他们就此获得了引荐。虽然他们对国防行业一无所知，但第一次对话时，对方就说：“天哪，真的吗？”于是他们意识到：“好，这里可能有点东西。”然后他们调整了需求假设。 **Lenny：** 你的框架和方法很大一部分，是要求创始人对自己诚实，判断这里到底有没有机会。我想很多创始人会特别兴奋、坚信自己的想法是真的；而你的方法能帮他们验证，诚实地看清什么有效、什么无效。 **Rob Snyder：** 对。可以把它理解为：我们销售是为了学习，而不是真的为了硬推什么东西。我们要学习，看看对方是否尝试购买。如果没买，没关系，我们学到了东西，可以继续迭代；如果买了，那太好了，可能找到了方向，接下来看看能不能重复。 **Lenny：** 把它叫作 pull（拉力）真是太聪明了。我们总听说产品市场契合意味着感到一种拉力：巨石在拉着你，风在推着你。 **Rob Snyder：** 对。 **Lenny：** 所以这既是你要寻找的框架，也是对自己的提醒：你寻找的是那种拉力，有什么东西在把人拉过去。 **Rob Snyder：** 没错。你还能问自己：“我现在是不是在推？是不是在说服对方？”如果是，那就是红旗，说明你或许有哪里想错了，或者谈话中有些地方不对。好，那我们来看看…… ## [46:56] 有效的销售推介技巧 · YouTube **Lenny：** 有没有一个例子能说明一通好的销售电话是什么感觉、什么样子，推介又会是什么样？ **Rob Snyder：** 你还是要把真实需求从对方那里引出来。比如对方说：“我想做一个网站，但那些常见的点击式网站设计工具对我来说太麻烦了。”你就从这里了解到一些需求。你不是要描绘一个宏大的产品愿景或问题理论，而是已经知道他们想做 X，却被 Y 卡住了。你的推介可以很简单：“听起来你想做一个网站，但不想费劲使用那种点击式工具。大致是这样吗？”用非常小、非常简单的方式描述，而不是说得很宏大。对方可能会说：“对，就是这样。那具体怎么做？多讲讲。”他们开始向你索取更多信息，这时你就知道可能找到方向了。 **Lenny：** 你会在脑子里按四个要点检查吗：这是不是对方现在需要的、是否无法回避、有哪些替代方案？ **Rob Snyder：** 对，这些都是我会问的问题。如果对方在一开始回答“你为什么来通话”时没有告诉我，我会问：“关于你的 QA 流程，有没有什么事是你想做、但用现有工具、方法、团队或其他办法都做不到的？”这个问题包含了 PULL 的全部要素，让对方可以说：“其实我们一直想自动化端到端测试，但现有工具做不到。” 只要他们说出一些相关内容，我脑子里就会打开这个框架。很多人甚至会在通话时打开一份文档，现场填写。但如果我发现还没有 U，我就会问：“现在不做可以吗？有没有什么原因必须现在做，还是以后也行？” **Lenny：** 你几乎会害怕问这个问题，因为你担心听到“那行不通”。 **Rob Snyder：** 最可怕的问题是：“我相信你也看过其他选项吧？它们够用吗？”而对方可能说：“其实够，我们自己就能做。”但这能避免你把人生几年浪费在推销市场根本不想要的产品上。 **Lenny：** 对，就这样白白耗掉好几年。 **Rob Snyder：** 没错。所以我 35 岁看起来像 60 岁（笑）。别硬推。 **Lenny：** Rob，你看起来很棒，真的。 **Rob Snyder：** 滤镜（笑）。 ## [50:00] 产品必须好十倍吗？ · YouTube **Lenny：** 哎呀，我们还没谈到一个具体难题：要让人决定尝试和购买新东西，得跨过很多障碍。现状通常还过得去，他们有很多优先事项和事情要处理，所以让他们说“我想要这个，现在就买”的门槛很高。这个框架是要找到那些觉得现状不可接受的人。大家常说，产品必须比现有解决方案好十倍，别人才会在意。你怎么看？产品到底得好多少，才能让他们在意？稍微好一点够不够？ 比如 Jump 这个面向理财顾问的 AI 会议记录工具，相比其他通用 AI 记录工具，它到底好多少？如果别的工具做不到工作，而它能做到，那它就是好得多，甚至可以说无可比拟，因为它帮人解除了阻碍。我会看他们被现有选项卡得有多深。我不太理解“十倍”这个说法，没法在脑子里衡量。真正要看的是：他们是不是像一根绷紧的弹簧？我出现时，他们有什么反应？ **Rob Snyder：** 我想到了 Linear，它和 Jira 竞争。你了解 Linear 吗？ **Lenny：** 了解。 **Rob Snyder：** 我好奇这个框架是否适用。据我理解，Linear 经常赢过 Jira，是因为体验更好、更漂亮、更顺畅、更讲究，工程师很喜欢用它，于是它赢得不少客户。你觉得这是 PULL 框架所说的需求吗？还是有别的原因？ **Lenny：** 如果用这个框架分析，必须有一类人在做问题跟踪时，被某件事卡住，而 Jira 的体验恰好妨碍他们完成任务，因此 Linear 更好的体验对他们来说很重要。 我曾犯过一个错，以为只要进一个品类，提供好得多的用户体验，就能把别人打得落花流水。我在 HR 软件领域试过，结果用户体验对买方并不重要，所以他们没有 P。他们不在乎系统界面看起来还像用 Cobalt 设计的，或者类似的旧系统。因此这种优势在那儿并不相关。 但 PULL 理论会说，在 Jira 和 Linear 的例子里，一定有一类人被 Jira 的体验卡住了。我想，需求越强，事情进展就越快。Linear 花了很长时间，才让人们开始用它、信任它并切换过去。也许那种阻碍没那么强，更多只是“我能工作得更快、用得更开心”，所以花的时间比较久。 **Lenny：** 你是否发现需求越强，公司增长就越快？现在有不少创业公司从零快速增长到很大的规模，是不是因为找到了强烈需求？ **Rob Snyder：** 是的。我见过很多创业公司找到一些需求口袋，人们会把产品从他们手里抢走。现在有人听到 AI 产品的介绍，会说：“等等，它能做 X？”然后几乎立刻就买。我见过企业客户的交易两周内就成交了。以前我成长过程中，企业交易要花 18 个月。真是不可思议。 ## [54:01] 产品必须好十倍吗？（续） · YouTube **Rob Snyder：** 我成长过程中，企业交易要花 18 个月。真是不可思议。这就是需求带来的变化。 ## [54:08] 谈成第一笔交易 · YouTube **Lenny：** 好，我们进入下一步。你已经完成了第一次销售通话，接下来应该是谈成交易。但这时还很早，你可能连产品都没有。从对方说“我现在就想买”开始，接下来要做什么？ **Rob Snyder：** 这取决于交易规模，但你要带着某种概念方案和计划回来。举个例子，之前提到过那家向制药公司销售的创业公司。创始人通过一次引荐联系到一位制药行业高管，问了一个“孤注一掷”的问题。高管回答：“太感谢你问了。我们现在做市场研究的方法是这样……我们一直在努力，但效果很差、速度也太慢。” 创始人当时没有准备幻灯片，还是第一次听说这个情况，于是复述道：“听起来，你想要的是更快的市场研究，类似你现在拿到的研究，只是能在这些方面做得更好。大致对吗？”高管说：“是的，完全正确。”于是创始人说：“好，那我过几天带一个大致的样稿回来，我们讨论一下它是否符合你的需求，再决定要不要推进。” 当时没有幻灯片、什么都没有。创始人用氛围编程的方式做了一个粗略界面，请对方给反馈，然后问：“根据这个，你还需要了解什么，才能决定是否要把它引进你们公司？”对方说：“价格是多少？”接下来有一套可以讨论价格的话术，但基本就是这样。 **Lenny：** 说说这套价格话术吧。 **Rob Snyder：** PULL 框架可以帮你确定价格的范围。完成这个项目价值多少？替代方案的成本又是多少？这就是后两个 L。比如更快获得市场研究有什么价值？你现在给市场研究顾问付多少钱？这两件事能帮你估算价值。假设顾问每年要花 5 万美元，那么这就给了一个大概的定价边界：比如每年收 5 万美元，和你现在的顾问费用相同。这能让潜在客户觉得这个价格有依据。 **Lenny：** 太棒了。你写到谈成交易时，大致分两部分：先确定是否匹配，然后做一堆项目管理把交易推进下去。我们已经花了不少时间谈匹配度。项目管理方面还有什么重要建议？ **Rob Snyder：** 你之前和 Jen 做过很棒的节目，讲销售流程。大型企业交易里，有一个真正有需求、决定“我想要这个”的内部支持者，但之后还要做大约 17 场演示、向四个委员会低头致意之类的事。小交易不需要这些流程，可能只要 CEO 说：“好，下一步你把 Stripe 付款链接发给我，我们安排一次入门会。” 所以项目管理步骤要看情况。对于大组织，我通常建议和买方、也就是内部支持者聊一聊：“这是你待办清单上的项目，你们需要什么时候看到成效？”对方可能说：“明年第一季度肯定要看到。”这就是一个强制性节点。然后从这个日期倒推：“既然要在第一季度上线，我们现在到那时必须完成哪些步骤，才能按时部署并看到成效？”这个时间点会推动销售流程中的所有步骤。 ## [58:09] 谈成第一笔交易（续） · YouTube **Rob Snyder：** 这个时间点会推动销售流程中的所有步骤。 **Lenny：** 明白。也就是问：“什么时候要看到成功，才能让你们把它推广开？”然后从那个时间倒推。好。到这一步，很多人会搞设计合作安排：“好，我们和你一起做，边做边摸索，不收费。”但你之前说不赞成设计合作。所以你建议直接卖，不要免费送，也别搞什么合作关系？ **Rob Snyder：** 对。何必自己给自己挖坑？ **Lenny：** 你不建议这样做，是因为它往往无法让你做出真正能卖、能奏效的东西？ **Rob Snyder：** 对。如果对方真的有需求，他们原本是“我现在就得解决这个问题”，但设计合作会让他们变成“现在我是在帮你造产品”。这到底是在干什么？所以这对真正有需求的人来说是负面信号，对没有需求的人反而是正面信号。 **Lenny：** 太棒了，有需求就顺势推进，不要另起炉灶。 **Rob Snyder：** 对。你可以卖一个还不是完整平台的东西。早期可以卖得更像一项服务。我见过不少创业公司这么做：他们说“我们会提供一个能做 X、Y、Z 的 AI 产品经理，目前先由我们人工交付，后台这套东西还在开发”。这样客户就不会指望下周就拿到完整的企业级平台。客户会按服务来理解它；你可以验证是否有真实需求，找出真正该构建什么，再一边交付一边逐渐自动化。 **Lenny：** 很有意思。节目里，特别是谈上市和销售时，经常提到可以先从服务开始。传统上这一直被认为是坏主意，因为担心永远无法自动化，最后只是在经营一家利润率很差的咨询公司。你看到过这种模式奏效吗？先由人来做，再逐渐构建产品、提高利润率。 **Rob Snyder：** 这当然有缺点，你确实可能困在服务业务里。但每种做法都有缺点。 **Lenny：** 很好。如今 AI 会逐渐接手越来越多工作；与此同时，你也能通过亲自交付越来越了解问题和机会。回到价格…… ## [1:00:43] 用 PULL 框架确定价格 · YouTube **Lenny：** 传统上创始人不太敢报高价。虽然价格会随着学习而变化，但第一次报价时有什么建议？应该报什么数字？ **Rob Snyder：** 早期我主要是在测试客户是否愿意完成交易，而不是测试他们愿意付多少钱。所以对最初几位客户，我不会特别在意定价。但我最近在帮一家创业公司，他们的第一笔交易就是企业客户，而且马上有一场重要的演示日。他们想知道：“怎样才能从这笔交易中尽可能多地获得收入，好在演示日展示成果？”这是完全合理的目标。 这种情况下，你要用一种不会让人当场把你打回去的方式提出数字。我建议把一个类似案例当作材料，让客户对此作出反应。你可以说：“我们和其他客户交流时，发现定价方式差别很大。有些是小项目，收费 8 万美元；有些最高到一百万美元，具体取决于这些因素。很多人的价格在中间。你是怎么想的？” 这样你不是站在一边向客户提出价格，而是两个人一起看一个半真实的案例——你听说过的其他人的做法——让客户把真实想法都说出来。 **Lenny：** （笑）“把真实想法都说出来”，我喜欢这个说法。我知道案例研究也是整个框架里的重要部分，稍后我会再问。 ## [1:02:23] 修正假设，进入“哥布林模式” · YouTube **Lenny：** 好，我们谈谈下一步。假设你已经有了一批销售通话，接下来会怎样？ **Rob Snyder：** 这时路径可能开始分岔。希望你的判断是对的，对方确实有需求；太好了，你有客户了。现在要交付产品，开始重复这套做法，想办法自动化、系统化，方向就对了。 但很多时候，你会得到一组奇怪的反应。你以为不买反而奇怪的人，实际上买了才奇怪；他们的表现不像是有需求。这时我的建议是分析通话、回顾谈话内容，然后问自己：“这里面到底有没有人有需求？还是一个都没有？我们学到了什么？”接着提出一个新的假设，再跑一遍。 **Lenny：** 明白。我猜大多数时候都不是一开始就找到方向。根据你的经验，成功与失败大概是什么比例？ **Rob Snyder：** 我见过一两次从一开始就找到方向的情况，那很神奇，第一次就猜对会觉得自己像个英雄。但很多时候，我们的判断完全错了、方向也反了，却不知道问题在哪。于是你可以抛出几次“孤注一掷”的问题，让自己走上正确方向；或者做些疯狂的事。一个朋友去参加会议，约了 20 场会，然后直接说：“我不知道该做什么，你告诉我该给你做什么。”我把这叫作“哥布林模式”：为了弄清谁现在愿意买东西，不惜用不太健康的方式拼命行动，然后从中形成假设。 **Lenny：** 多讲讲“哥布林模式”，这个说法太棒了。 **Rob Snyder：** 你知道狗狗突然开始狂奔、四处疯跑的样子吗？我脑海里创始人的“哥布林模式”就是那样。 **Lenny：** 这是好事还是坏事？ **Rob Snyder：** 这是紧急时刻打破玻璃才用的办法。我觉得有些创始人一直都在这种状态里。比如明天欧洲有个会议，那里有潜在客户，但我联系不上他们，那看来我现在就得坐飞机赶过去。就是做一些有点疯狂的事，目标是现在就见到客户。有些人能一直这么做；像我这种年纪大了的人，偶尔还能来一次。 **Lenny：** 偶尔把哥布林模式拿出来用用。你的意思是，有时可以这样不顾一切地行动，四处找那些亲身获得的秘密。 **Rob Snyder：** 对。举个稍微疯狂的例子，我有个朋友在做 Teero，一家为牙科诊所招聘牙科卫生师的公司。他的哥布林模式就是让父母挨家挨户走访不同的牙科诊所，争取和潜在客户聊聊。这办法奏效了。有时这种奇怪的做法就是管用。 **Lenny：** 太棒了。所以你建议打几通销售电话，比如先打五通再评估？这大概就是经验法则？假设按你说的大多数情况下你发现这里没有需求，接下来做什么？回到起点，亲自深入某个其他小企业之类的地方，还是有什么建议？ **Rob Snyder：** 有几条路。希望你已经问了“孤注一掷”的问题，并从中发现值得深入追问的东西。 **Lenny：** “孤注一掷”的问题就是问：“你待办清单上现在有没有什么问题是我们能帮你解决的？” **Rob Snyder：** 对。这样你就获得了一些新信息，可以据此继续。 **Lenny：** 再做另外五通？ **Rob Snyder：** 对。要是没有新线索，就回去亲自了解情况，再试一次。 ## [1:06:24] 修正假设，进入“哥布林模式”（续） · YouTube **Lenny：** 太棒了。所以整个流程很直接：先提出需求假设，填好模板；安排冷启动外联，发一条能吸引注意、让别人觉得你有意思的出人意料的信息；大致做五通电话，判断有没有需求。如果没有，就问几个“孤注一掷”的问题，也许进入哥布林模式去寻找机会；再提出一个需求假设，再打五通电话，如此反复，直到你说：“哇，我们找到这个需求了。”然后就有了一门生意。 **Rob Snyder：** 对，接下来就可以全速推进了。 ## [1:06:58] 设计入门流程，让客户留下来 · YouTube **Lenny：** 假设你真的找到了有吸引力的东西，人们说“我现在就需要”。接下来是什么？你要设计入门流程、让他们一直满意，这个过程怎样？有什么建议？ **Rob Snyder：** 我以前不知道该怎么思考客户购买之后会发生什么，感觉就像一只狗突然得到一辆车。我把软件扔过篱笆，就说“祝你好运”。后来我吃了不少苦才知道，留存非常重要，而且也不显而易见。 我现在对售后交付的理解是：每个客户都会流失，除非他们达到 X；达到之后，他们流失才会显得奇怪。交付——所有事情——就是弄清楚 X 是什么，并设计一条子弹列车般的路径，让每个客户都能到达 X。 你可能会以为 X 是“他们在使用产品”或“他们的 NPS 很高”，但几乎从来不是这些。Mark Rober 提过留存的领先指标：对 Slack 来说，可能是在最初某段时间里发出一千或一万条消息。达到那个数量之后，客户就不太可能流失了。 我自己的创业公司给餐馆提供员工留存软件。如果客户在购买后的头两周内收到通知，知道某个员工即将离职，并且成功挽留了他，他们就会特别兴奋，向所有朋友推荐；这时他们再流失就显得奇怪了。于是我们围绕这个结果来设计入门流程。 我的建议是，一旦有几个人答应购买，不要把产品扔过去、发个登录链接，然后祈祷。你也要亲自交付，从中学很多东西，并持续问：“你现在会不会流失？那现在呢？”试着找到某个时刻，让客户说：“好吧，我离不开这个了。” **Lenny：** 我喜欢你思考问题的方式，总是把它变成公式和模板。当然现实未必那么整齐，但这种结构化思路很有帮助，让人能把“事情进展顺利是什么样”以及“如何找到点子”这些大概念变成具体做法：填入实际情况，聊一聊，看看行不行，再调整。这很棒。接下来…… ## [1:09:30] 流失情况能告诉你谁才是理想客户 · YouTube **Lenny：** 说到流失，什么信号说明“糟了，大家都要走了”？他们本来好像接受了产品，但现在看来行不通了。这个阶段怎样判断事情是否有效？ **Rob Snyder：** 如果所有人都在流失，你就必须弄清原因，这是不可推卸的责任。很多横向产品都会有大量用户流失。我认识一家创业公司做的是横向 AI 工作流产品。行业里类似产品不少，但他们发现，其他客户都流失时，有一两类客户会持续使用。 如果 90% 以上的客户都流失，首先我替你难过，这很糟糕，你可能每天凌晨四点醒来，满身冷汗。但这种情况下，你往往能搞清楚原因：是你做得不对，还是客户类型不对？这能告诉你，真正有需求、值得你去销售、交付、留存的客户究竟是谁。 那家横向工作流产品发现，货运代理商一直用它处理一种特定工作流程。于是他们让整个公司转向这个领域，从一个价格低、流失率高的横向产品，转为面向货运代理商的高端产品。 **Lenny：** 创业过程中好像永远没有“我们搞定了，肯定会大获成功”的时刻；每一步都不确定。不过这个流程的好处是，每走一步，你会越来越确定“这里至少有点东西”。但公司最终能做多大，也永远是个问题。我记得和 Databricks 的创始人聊过，这家公司现在价值惊人。他说，即使年经常性收入到了 1 亿美元，他们仍不确定这是不是一个能长久发展的业务。我觉得这很常见，值得单独谈谈。 **Rob Snyder：** 很高兴知道这一点。大家总问“这怎么能做成大生意？”，答案就是不知道，慢慢找出来。 **Lenny：** 是啊，只能一步一步来。在这段对话里，我觉得最后一个环节是你说的“客户案例工厂”。它能把“事情开始奏效”带到“我们建立起可重复的系统来帮助增长”。说说这是什么、具体怎么做。 ## [1:11:39] 建立可重复的客户案例工厂 · YouTube **Rob Snyder：** 每次我谈这个，大家眼神就开始放空，所以我还没找到一种特别好的说法。先说在前面：我认为这是整个框架里最重要的事情。你要怎样理解自己的创业公司？你需要一个概念模型，才能知道怎样尽可能快地发展它。 事情是这样的：你找到一个有需求的人，给他某种产品或服务，他就会把它从你手里抢走。事实证明，他当时正在试图完成 X，现有选择因为 Y 不够好，而你提供的 Z 帮他解除了阻碍。这听起来就像你会放在网站上的一篇客户案例。 作为创始人，我不需要做一百篇完全不同、无法规模化也无法重复的案例。我想要的是一个这样的客户案例：客户在购买前后都说“没错，这正是我需要的”，然后把它重复一百万次。这个模型改变了我对创业公司的看法。过去我以为创业公司由各种不同事情组成，我得把所有事情都搞明白；现在我觉得，创业公司就是把一个客户案例重复无数次。我所做的一切，都是为了建立一个能重复这个案例的工厂。 如果我做对了，就会有一个客户案例，客户会说“太棒了，我要”。随后他们会一步步被这个工厂带着走。工厂的环节包括销售线索：怎么让人和我们交谈？销售：怎么把潜在客户转成实际客户？交付：怎么让客户觉得流失反而奇怪？所有工作都能归入这个客户案例工厂。 如果你在脑子里这样看创业公司，它会变得简单很多。然后你可以借用制造业里的约束理论来分析：工厂的瓶颈在哪里？是不是销售线索不够？好，那现在最重要的就是解决这个瓶颈。解决后再看下一个，比如成交率太低。那好，现在就全力解决成交率。客户案例工厂这个模型能帮你理解创业公司，并在任何时刻知道该把注意力放在哪里。 **Lenny：** 这是一种很有意思的看法：不是单纯地增加客户、谈成更多交易，而是先想象和这个公司会形成什么客户案例，再从结果往回推。比如我们在和 SpaceX 谈，想让每个客户案例都保持一致。人们会说“可重复的销售动作”，但我喜欢把它想成从新闻稿倒推，只不过对象是销售。 我们要写一篇关于 SpaceX 的什么客户案例？“我们怎么找到他们、怎么把东西卖给他们、怎么交付？”然后持续建立可重复、可分享的客户案例。这样销售就变成：“这是我们擅长交付的案例，它和你相关吗？”你可以把案例给别人看，他们可能说：“对，我也想要这个。”你也能说：“你和我们的案例不太像，这可能会很费劲，也许不合适。”它能帮助你判断客户是否匹配、决定不做，也能让人理解你在做什么。 这挺有意思。现在很多人谈“软件工厂”，想让产品自己构建产品；你说的其实是另一个更广泛的工厂…… ## [1:15:39] 建立可重复的客户案例工厂（续） · YouTube **Lenny：** ……甚至是比销售更广义的客户案例工厂。 **Rob Snyder：** 对。我们这里不是做软件，而是做客户案例。 **Lenny：** 所以这就是你的建议吗？把它想成“我们这里做客户案例”。有意思。这不意味着你真的要分享、撰写一篇客户案例，只是一个思考自己要打造什么样的销售和市场拓展工作的模型。 **Rob Snyder：** 完全正确。好消息是，如果你有 PULL 框架，只要描述“我们如何帮助了这个客户、他们取得了什么成果”，你就有了一篇客户案例。 **Lenny：** 太棒了。还有几件事我想问…… ## [1:16:16] 在成熟公司内部应用框架 · YouTube **Lenny：** 太棒了。有几件事我想提一下，这基本上到了流程的最后。社群里也有人问到，你提过“hell yes customers”（满口答应的客户）。说说这是什么意思。寻找愿意购买并使用产品的人时，你希望他们是那种会说“当然要”的客户：他们在购买前会把产品从你手里抢走，买后又像上瘾一样持续使用。他们可能真的会说“太棒了，我要”。关键是，不买会显得奇怪，而且买了之后也不太可能流失。整个过程大多是他们在拉，而不是你在推。这就是你的理想客户。你的工作只是找出更多像他们的人。 **Lenny：** 另一个我想强调的点是，你建议不要做试点、概念验证或设计合作伙伴，而是直接卖给客户、部署产品，并让事情变得很棒。 **Rob Snyder：** 对。有时你会这样做，对方却说：“我们这里的采购流程规定必须先试点。” **Lenny：** 好，那就接受；但你不会主动提议试点。明白了。还有一个社群里提出的大问题：从外部看，这似乎只适用于创业公司和创始人，但它其实也适用于大公司开发新功能、新业务线。成熟公司做新产品时，有什么要特别考虑的吗？ 我正在帮几家公司推出第二个产品。创始人会说：“好，我们再来一次。”他们用这套方法联系现有客户，准备向上销售新产品；有些甚至在开发之前就开始卖新功能。 还有个例子我不能透露公司名。一位新产品负责人告诉我，他们所有成功的点子都来自销售通话：客户会说“好，你们能做 X，但能不能也帮我们做这另一件事？”那些在销售通话中根据客户需求提出的产品都成功了；白板上头脑风暴出来的产品一个也没成功。 我的理解是，现有产品的客户会在对话里露出一些线索，你可以把它们当作潜在机会，然后完整走一遍 PULL 假设流程：提出假设、和五个现有客户交谈、寻找需求、看他们是否真的会买，再继续推进。还有一个关键点可能需要重申：尤其是创业公司，这应该由创始人亲自做。你也说过，即使在成熟公司开发新产品，最好也是创始人来做销售。 **Rob Snyder：** 理想情况下是这样，但不总能实现。也有人负责从零到一的工作。如果你不是创始人，我建议你专注于尝试销售，并通过销售学习，因为从零到一有很多方式会让人迷失方向。 **Lenny：** 很棒。如果事情不奏效，就进入哥布林模式：多试一些办法，尽可能多和人交谈，坐飞机出门，约 20 场会，去寻找某种线索。 **Rob Snyder：** 是的。“孤注一掷”和哥布林模式都是紧急时刻打破玻璃的办法。时间非常宝贵，停滞不前很痛苦。从零到一的煎熬期可能是人生中最糟糕的阶段，你不想把它拖得更久。所以坐上飞机，去客户办公室，亲自见面，不惜一切代价找到一些东西。Lenny，我们做到了，整个流程都讲完了…… ## [1:20:05] 快问快答与最后的想法 · YouTube **Lenny：** ……太棒了。进入特别精彩的快问快答之前，你还有什么重要的事想分享，或想再强调一下吗？ **Rob Snyder：** 我希望大家听出来了，这件事其实很简单：用 PULL 框架，展示给人看，看看他们会不会把产品拉走。我们可以把事情搞得很复杂，总想在开始前把所有变量都在脑子里算清楚。但我发现，拿出 PULL 框架、去销售、看对方是否尝试购买，在过程中少想一点，就能带你走到答案。 **Lenny：** 听起来很简单。但我想提醒大家，找到真正奏效的点子其实很难。这个方法是为了帮你免去很多痛苦和无效开发，不要花大把时间做一件最终不会成功的事。 **Rob Snyder：** 你可以把它想成在沙滩上用金属探测器。这个框架就是给你一台探测器。你现在找的地方可能没有金属，但至少我没有给你一把勺子。 **Lenny：** 至少你没给我勺子。意思是让我用勺子在沙滩上找金属？ **Rob Snyder：** 对，就是这个意思。 **Lenny：** 哦，我明白了。你是给我金属探测器，而不是让我拿勺子在所有沙子里翻找。这个比喻真棒。有时候你可能会找到东西，后来又发现它一文不值。 **Rob Snyder：** 这比喻太棒了。 **Lenny：** Rob，我们进入令人期待的快问快答。我有五个问题，准备好了吗？第一，你最常推荐给别人的两三本书是什么？ **Rob Snyder：** 天哪，我最喜欢的是 Christopher Alexander 的四卷本《秩序的本质》（The Nature of Order）。这是关于建筑的一套书。最棒了。 **Lenny：** 我以前从没听过有人推荐这套书。那你最近最喜欢的电影或电视节目是什么？ **Rob Snyder：** 我们会反复看的两部最喜欢的电影，一部是最新版《傲慢与偏见》，另一部是《马达加斯加的企鹅》。不知道为什么，我们的喜好横跨了两个极端（笑）。 **Lenny：** 你最近发现、使用或喜欢的 AI 产品是什么？ **Rob Snyder：** 我一直在用 Muse。如果它对我有用，那对任何人都可能有用。 **Lenny：** 最近很火。太棒了。你在工作或生活中经常想起的座右铭是什么？ **Rob Snyder：** 生活由你自己塑造。 **Lenny：** 说得太对了。最后一个问题：你怎么看“沥青坑点子”？我请过 YC 前合伙人 Dalton Caldwell 来节目，他用这个词描述人们不断想到、不断尝试却总是失败的糟糕点子。有没有什么点子是人们总拿来找你，而你会说“别做这个，行不通”的？ **Rob Snyder：** 有一种点子是进入一个已经有明确赢家的领域，却没有任何差异化理论。我不断看到有人说：“哇，Lemlist 做了销售自动化工具，还是自力更生、增长很快，那我也做一个一模一样或非常相似的。”可那个公司已经赢了，已经把这件事做成了。除非你能说：“这类客户仍然被卡住了，所以我们要为他们做点不同的东西”，否则这种点子几乎总是行不通。你会觉得自己快疯了：“这对他们明明有效，我到底做错了什么？” **Lenny：** 我猜大家都会说：“但我们的产品更好。”可我们知道，稍微好一点并不够。你真正的意思是：“它能帮客户解除阻碍。” ## [1:24:05] 快问快答与最后的想法（续） · YouTube **Lenny：** ……而且它比所有替代方案都好，客户就会选它。但如果只是好两倍呢？你的建议大概是，那可能还是不够。 **Rob Snyder：** 有很多东西即使好 100 倍，我也不会买。比如给我家一台好 100 倍的打印机，我也不会买，因为我没有被打印机卡住。 **Lenny：** 这是个很棒的例子。Rob，我们做到了。 **Rob Snyder：** 我们做到了，天哪。 **Lenny：** 听众怎样才能帮到你？这是最后一个问题。 **Rob Snyder：** 如果你觉得这个框架有用，就用起来，也告诉其他人。觉得书有用的话也可以看看。如果你有想法、建议，欢迎联系我。这个理论框架还在发展中，我觉得自己才刚刚摸到表面，未来 10 到 20 年我都想继续研究。如果你有改进它的办法，请联系我告诉我。 **Lenny：** 很棒。你的 newsletter 也是这样，你会不断分享看待这件事的新角度和新的细节。 **Rob Snyder：** 对。 **Lenny：** 把它叫作 The Physics of Startups 真是个很棒的主意。 **Rob Snyder：** 谢谢。 **Lenny：** 大家可以去订阅这份 newsletter。Rob，非常感谢你来参加节目。 **Rob Snyder：** 谢谢。 **Lenny：** 大家再见。 **Lenny：** 感谢大家收听。如果你觉得节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用里订阅。也请考虑给节目评分或留下评论，这会帮助其他听众找到我们。你可以在 lennispodcast.com 找到所有往期节目和更多信息。下期再见。