--- id: "3Lc0xfW4r9Q" title: "把星链装上每一架飞机的航空 CEO" channel: "Cheeky Pint" host: ["John Collison","Ben Thompson"] guests: ["Scott Kirby"] date: "2026-10-27" updated: "2026-10-28" duration: "1:19:47" duration_seconds: 4787 source_type: "youtube" youtube: "https://www.youtube.com/watch?v=3Lc0xfW4r9Q" canonical: "https://pod-exp.pages.dev/3Lc0xfW4r9Q/" transcript_jsonl: "https://pod-exp.pages.dev/3Lc0xfW4r9Q/transcript.jsonl" language: "zh-CN" translation: true translated_from: "en" timestamp_precision: "block" topics: ["商业分析","产业科技","产品"] series: [] --- # 把星链装上每一架飞机的航空 CEO > 中文译文，由英文原音字幕翻译整理，不是官方逐字稿；引用原话请核对英文原视频。说话人标签由整理者依上下文标注，带「未确认 / 未标注 / 不确定」等字样的标签不可靠。时间戳一般为块级（所在时间块的起点），不是逐句时间；正文自带 [hh:mm:ss] 的段落除外。 **内容提要：** 联合航空 CEO Scott Kirby 回顾疫情期间逆势购买宽体机、扩大机队的决策，并解释长线投资、技术自建和人工智能如何帮助航空公司更快试验新服务。他认为，空中交通管制是行业扩张的主要瓶颈，天气信息透明度和灵活调度能显著改善乘客体验。访谈还讨论星链 Wi-Fi 的覆盖计划与竞争优势、航空网络和航线盈利逻辑、低成本航空公司的成败、常旅客计划与联盟合作，以及培育品牌文化。Kirby 分享了他对新航线探索、家庭友好产品、时间管理、睡眠和算牌的看法。 ## [0:00] 开场 · YouTube **未确认发言者：** 我跟人聊天时，他们会说：“我改坐支线航班了，因为那上面有星链。”我当时就想：“天哪。”免费从来不是它的价值主张。真正的价值主张是速度，而要快，只有一个选择：星链。那就是唯一的选择。 2020年5月，斯科特·柯比在疫情最严重的时候接任联合航空首席执行官。他没有选择防守，而是大举押注扩充机队、增加高端座位，并在全机队部署星链 Wi-Fi，从而在竞争极其激烈的航空市场中打造差异化。 ## [0:26] 疫情期间逆势买飞机 · YouTube **主持人（身份未确认）：** 疫情期间，你们下了一笔很大的机队订单，看起来风险不小。那真的是冒险吗？ **Scott Kirby：** 我不觉得是。疫情时，全世界每一位专家都说，旅行需求将永久下降50%。大家都这么说。我还想补充一点：超出两个标准差的尾部情形，别太相信专家；到了尾部，专家的判断很糟。我只是觉得他们全都错了。我认为疫情会很严重、会持续很久，但之后旅行需求会恢复。 全球其他航空公司都在缩减，我们就反着做。除了联合航空，世界上所有长途国际航空公司都永久退役了一部分宽体机。我们看到后就说：“我们觉得这个前提错了，这正是反其道而行之的巨大机会。”于是我们下了史上最大的飞机订单。董事会问我时，我记得他们也说：“这风险真大。别人都在缩减，你却要下最大的——” **主持人（身份未确认）：** 订单有多大？ **Scott Kirby：** 200架宽体机，之后又订了几百架窄体机，规模相当大。这些飞机的标价……我们能拿到很大的折扣，不过标价是4亿美元一架。 **主持人（身份未确认）：** 是啊。 **Scott Kirby：** 我告诉董事会：“这种情况下，因为其他人都在缩减，我们不必完全正确，只要别错得离谱就行。”这是胜算明显偏向我们的一类局面。硅谷的人经常这么做：找出一件你和所有人看法不同的事，然后重注押上去。如果成功，回报巨大，而下行风险小得多。 **主持人（身份未确认）：** 大型资本采购一直有这样的周期。这其实也和科技行业有关，比如存储器。三星靠着在每次低迷期系统性投资，逐渐称霸存储器行业，因为这个行业周期性很强。显然，这种策略今天给它带来很大好处。反过来说，大家总想在景气见顶时投资。我们是不是绕了一圈又回来了？ **Scott Kirby：** 你想在别人都不投资时投资——在低谷时投，在高峰时不投。 **主持人（身份未确认）：** 对我们来说，可能对存储器行业也是如此，难点还在于资产寿命很长。我们的资产寿命有30年。芯片工厂的寿命也许短一些，因为技术会迭代，但也能用30年。我们会经历好几次衰退和好几轮起落。这样做确实更难，不过能拿到更好的条款、更好的交易。比如我们当时就拿到了很好的价格，因为—— **主持人（身份未确认）：** 当时全世界只有你们在订飞机？ **Scott Kirby：** 因为我们是全世界唯一一家。我们重新启动了市场。波音可以去找其他客户说：“看，联合航空相信这件事，你们也应该相信。” **主持人（身份未确认）：** 我记得那段时间很明显，大家把疫情的影响过度外推了。科技行业也有类似情况：有些公司认定以后会永久远程办公，后来却说：“等一下，不对。”为什么旅行行业的人会错得这么离谱？ **Scott Kirby：** 人性里有两种常见错误。第一，把当下外推到未来，假定今天发生的一切都会一直持续。第二，相信调查问卷。调查是判断未来会发生什么最糟糕的方法。旅行专家之所以认为旅行需求会……他们做了问卷调查，而人们当时吓坏了，觉得所有人都要死了。你问他们：“你还会再去国际旅行吗？”他们说：“不！”那确实是他们当时的真实想法。但事情过去之后，他们当然会重新开始旅行。 顺便说，我之前也提到过：专家活在两个标准差以内的世界里，会把一切硬塞进自己见过的模式。事情超出两个标准差、进入尾部时——而价值正是在那里创造的——情况就不同了。金融领域有个著名例子，六西格玛事件的发生频率…… **主持人（身份未确认）：** 我最早就是从那里开始的。风险价值（VaR）是历史上最愚蠢的模型。 ## [4:30] 调查问卷与判断 · YouTube **Scott Kirby：** 这模型太蠢了。按它的说法，那些宇宙历史上本不该发生的事，却每五年就发生一次。它是个愚蠢、根本有缺陷的数学模型，因为它假设一切都服从正态分布。现实并非如此。它简直是完美的…… 我在九十年代读硕士时，曾就布莱克—斯科尔斯模型辩论过。它用来给期权估值真是个蠢模型，因为它假定正态分布；但世界并不服从正态分布。凡是重要的事情，尾部都要肥厚得多。总之，这个问题适用于所有领域，尤其是在危机时期。布莱克—斯科尔斯模型里塞满了“假设一头球形奶牛”之类的假设。 **John Collison：** 我很喜欢听你谈人们过度依赖调查问卷。旅行业、航空业都很喜欢做问卷。联合航空大概把乘客调查得特别频繁。Stripe 也确实发现，我们得帮大家稍微摆脱这种思维，因为科技行业的人喜欢用指标管理事情，很容易把思考外包给仪表盘和数据。我们想鼓励大家……是的，你的看法应该经得起现实检验，但指标不会替你决定该怎么做。 **Scott Kirby：** 我们会用调查……我喜欢用问卷了解人们对已经做过的事情有什么感受；但对于未来要做什么，我会忽略问卷。苹果有名的一点是，它很少对产品做焦点小组测试，只是去做自己想做的产品。这就是…… 就像我们现在做的事。今天我们上线了一个星链追踪器，我没问过任何人。我坐飞机时会跟乘客聊天，知道他们会觉得这个功能很酷，他们确实也觉得很酷。第二个问题是，人们总想把很小的步骤测量得过于精细。这种时候就直接做星链追踪器吧：如果它有用，能让体验变好，那就做。 尤其在 AI 时代，你可以在很短时间内做很多事，这非常有力量。我对我们可能正在讨论的事情有不同看法，至少我对 AI 的价值会在哪里创造有不同看法。但你可以非常快地尝试很多东西。有些不管用，也没人关心，那就不用继续做。做问卷或焦点小组花的时间，比直接动手还长。先做出来，看看他们喜不喜欢；不喜欢就停，喜欢就多做一些。 ## [6:35] 掌握航空公司的技术栈 · YouTube **主持人（身份未确认）：** 你们进行这类实验的能力有多重要？八个月前我们聊过，你们要重做整个技术栈，好在上面搭建这些新功能。 **Scott Kirby：** 我一直很相信技术。我有计算机科学学位。 **主持人（身份未确认）：** 你是我们这一类人。 **Scott Kirby：** 是啊。不过八个月前我们聊的时候，我还没有经历 AI 带来的顿悟。但我一直想转到现代化平台上。 疫情期间我们还做了另一件事：航空公司都在削减开支、什么都砍的时候，我们决定加倍投入技术。我们启动了一个耗资数亿美元的项目，不只是上云，还要把所有东西从大型主机上迁出来，建立现代化数据库，让数据可以被访问，真正把整个技术栈现代化。 这件事没有明确的投资回报，也没有回本周期，这就是公司不愿意做的原因。很难为这种项目算出投资回报。但它能让你行动更快、做更多事。坦白说，其他航空公司没有合适的技术栈，做不了这些；我们却可以轻松、迅速地做到。我们在2020年就提前启动了这件事，如今回报已经很明显。 过去八个月里，我对 AI 有了顿悟。我不觉得 AI 用来总结文件之类的事情有什么意义，那些东西很荒唐。比如“总结一下我的一天”——我自己可以看日历，不需要别人替我总结。 真正有力量的是编程。我请了一位家教，上了三次课，每次一小时。 **Scott Kirby：** 如果你们想听，我可以讲讲我做了什么。 **主持人（身份未确认）：** 不，我们想看你用氛围编程做出来的应用。 **Scott Kirby：** 现在还没法给你们看。我先说我做的第一件事。我一直喜欢赌博……不管这算好事还是坏事，这也许帮我敢于在飞机采购上押大注。上完三次一小时的课后，我完全靠自己做了件事：某个星期六早上起床，下楼去家里的健身房锻炼，把笔记本电脑也带下去。程序运行起来大约花了两个半小时，但我完成了一整套锻炼。 **主持人（身份未确认）：** 程序运行也需要时间。我在健身房做法完全一样，那里放着一台带键盘的 iPad。我每组训练之间就输入提示词，让它继续跑。太合适了，这就是我做的。 **Scott Kirby：** 我自己花两个半小时做了一个网页，有几个下拉菜单：想看什么运动、什么日期、想看哪种赌注，大概四五个菜单。然后它会查询四家博彩平台，其中一家是 Kalshi——严格说 Kalshi 不是博彩公司——总共查四个平台。页面会列出所有赔率，你选想下注的项目、输入金额，之后它就会去赔率最好的那家平台，替我下单。 **主持人（身份未确认）：** 你这是把这些博彩公司聚合起来了。别告诉他们，他们很快就会封你。 **Scott Kirby：** 我只上了三小时家教课，就能自己写程序做这件事，这对我来说是个顿悟。我记得那天周六就给我们的团队打电话说：“我们全力投入这个方向。” **John Collison：** 不过有一点，他之前跟我说过：我问他这件事时，他们正好在下一周要进行一次大规模切换，而且顺利完成了。我记得很清楚，因为我第二天刚好要坐飞机；你之前还提醒过我。 **Scott Kirby：** 那类切换，我想我跟你说过……为了以防万一，我们那天取消了几百个航班。 **John Collison：** 万一出了问题，就不能让乘客…… **Scott Kirby：** 那次是把我们最大、最关键、与一切系统相连的一套大型主机系统切换掉。我们当时很有信心，觉得……但这种系统规模太大、太复杂了，要关掉旧的大型主机、启用新系统。最后确实顺利完成了，不过我们取消了几百个……我们在那个时间段不安排航班，万一出错，也不会把乘客置于危险之中。 **主持人（身份未确认）：** 航空业的问题有多少是外包造成的？有时候需要做的是减少供应商依赖，把技术收回内部。看看特斯拉为什么这么成功…… ## [10:37] 把技术能力收回公司内部 · YouTube **主持人（身份未确认）：** 他们意识到软件对汽车很重要，但后视镜和调节后视镜的装置却由不同的次级供应商制造，所以无法集中控制。你们需要拥有自己的技术栈。你们是不是也在把更多系统收回内部？ **Scott Kirby：** 是。我们正在把更多东西收回内部。我认为，我们内部掌握的技术比世界上任何一家航空公司都多。我们是全球唯一拥有自己订座系统的航空公司；其他航空公司都把系统外包给 Sabre 和 Apollo。 **主持人（身份未确认）：** 你在 Sabre 工作过，对吧？ **Scott Kirby：** 工作过，不过那时还不叫 Sabre，叫 American Airlines Decision Technologies。那是大型主机系统。因为系统是我们自己的……我们就被它套牢了。这是一个历史遗留决定：我们拥有自己的大型主机系统。后来巴拿马的 Copa 航空因为和我们合作，也使用这套系统，所以全世界只有我们和它两家航空公司在用。后来系统先后归 EDS 和其他公司所有，他们不想再维护了，于是我们只能自己维护。我们算是碰巧继承了它，但最终不得不靠自己支持它。这件事的影响很大。 现在我们正在接管技术栈里的许多其他部分，部分原因是我们会做一些……联合航空比世界上大多数航空公司复杂得多。 **主持人（身份未确认）：** 这是因为规模大吗？还是别的原因？ **Scott Kirby：** 规模和复杂程度都高得多。我再举个我们正在接管的例子，这件事让我特别恼火：座椅靠背上的娱乐屏幕。我开始抱怨地图之后，才意识到问题有多大。地图太糟糕了。我只想让地图显示出来。我喜欢看地图，想看自己要去哪里，需要时可以放大、缩小。结果那张该死的地图却切换成地球仪。我大概知道自己在地球上的位置，不需要看那个地球仪。等你找到想看的信息，屏幕又切走了。 我希望的是，你们既然已经知道我是谁，我登录时名字就显示出来，输入生日之类的信息，然后我什么都不用做，整趟航程都让地图留在屏幕上。我想保存自己的地图偏好。每次我们坐飞机—— **主持人（身份未确认）：** 太对了！“这太棒了。” **Scott Kirby：** 我们正在从松下手里接管地图软件，也会接管整个软件系统。能做的事情很多。比如系统会知道 Ben 喜欢地图，于是地图会直接显示出来，你也可以再去看其他内容。屏幕一打开就有地图。 另一个例子是些小功能，但灵感来自《Unreasonable Hospitality》这本书。我从书里学到的一点，是尽量替人创造值得记住的时刻。对我来说，这又是一个有意思的例子：当你累计飞行达到两百万英里时，屏幕会在角落弹出一条消息：“恭喜你，Will。”它会像倒数一样显示…… **主持人（身份未确认）：** 哦，这太棒了。 **Scott Kirby：** “1、9、9、9、9、12、13……”然后出现庆祝画面。 **主持人（身份未确认）：** 最后十英里时，应该让整个机舱都参与进来—— **Scott Kirby：** 乘务员会准确知道你什么时候达到两百万英里，我们那时正飞越某个国家。这只是个小细节，但很酷。除非我们接管软件，否则以前根本做不到。 **主持人（身份未确认）：** 这种出乎意料、让人惊喜的产品细节很重要。 **Scott Kirby：** 还有 AI。它让以前做不到的事情成为可能，比如知道你是谁、想喝什么。你要金汤力吗？ **主持人（身份未确认）：** 我想要你们很棒的葡萄酒。你要健力士吗？ **Scott Kirby：** 我不觉得飞机上有健力士。 **主持人（身份未确认）：** 那我们想办法。 **主持人（身份未确认）：** 我想问问这种“惊喜与愉悦”的体验，因为它确实很棒。你出现时，联合航空会给你一些意料之外的好体验。但当它变成一种服务功能后，你们怎么处理？今年夏天我出行时，航班因为维修问题在麦迪逊延误。我当时想：“丹佛的转机时间会非常紧，不过 ConnectionSaver 会救我。”两个登机口就在隔壁，所以我一点也不紧张。结果到了那儿，航班已经停止登机。我走到登机口时，他们早早关了门，飞机已经起飞了。我想，如果美国航空这么做，我根本不会在意，那本来就是我的预期。可我当时非常失望，因为…… **主持人（身份未确认）：** 我已经把它当成“你们会做这种了不起的事”了。你们是这么大的航空公司……要做到这一点很难。 **Scott Kirby：** 我们必须非常善于就这类事情进行沟通。这里有几个方面…… ## [14:37] 让乘客在延误时做出选择 · YouTube **Scott Kirby：** 首先，遇到这类情况，我们必须把沟通做得非常好。座椅靠背屏幕也会有帮助，我们会在屏幕上告诉你。现在座椅屏幕和手机 App 完全分离；等我们接管之后，两者就会连起来。我们不只是发短信告诉你……而是会发消息，准确告诉你情况。如果有什么变化，那趟航班大概是遇到了空管延误，我们没来得及为你等候。 **主持人（身份未确认）：** 哦，不是那种情况。我知道……我理解航空业有多复杂。我只是看着自己想：“我为什么会失望？”后来我意识到：“哦，因为——” **Scott Kirby：** 不，你就应该感到失望。因为我们应该把情况跟你沟通得非常清楚。我希望我们很快就能推出另一项很棒的功能。 **主持人（身份未确认）：** 很快就会推出？ **Scott Kirby：** 我跟团队说，希望圣诞节前上线，赶上圣诞出行。圣诞期间通常会有天气问题。现在任何一家航空公司，包括联合航空，如果你的航班可能遇到天气延误，都会给你发短信说：“哦，明天丹佛可能有天气影响。”那又怎样？你该怎么办？能怎么办，祈祷吗？ **主持人（身份未确认）：** 是啊，丹佛十二月就是这样，我知道。你只是出发前多了一点焦虑。 **Scott Kirby：** 我们现在已经开始做了：发这类提醒时，也同时给你其他航班选择，你可以直接改签；你可以选择候补这班，也可以选另一班有空位的航班。接下来我们会把具体信息发到页面上，比如：“你的丹佛航班预计有41%的概率受天气影响。如果改到更早的航班，概率只有12%；更晚的航班只有3%。”这样你就能根据更充分的信息做决定。 **主持人（身份未确认）：** 不过，如何持续让客户惊喜，确实是个重要问题。 **Scott Kirby：** 两年前的年终高管会上，我告诉大家，他们的工作就是“让客户惊叹”。他们都看着我，像是在问：“这到底是什么意思？”我们的工作，是让常旅客登上飞机时说：“哇，我以前从没见过这个。”当然，一次之后我们就会因此得到认可——我知道，这就是挑战。然后我们还得再给他们一次惊喜。他们应该把第一次惊喜记在心里，而我们也应该继续带来下一次惊喜。这种文化意味着你永远不能停下来，不能自满。你得不断问：有什么新鲜又酷的东西？我希望客户最终把我们做的每件酷事都视作理所当然，因为那样我们才有机会在未来再给他们惊喜。这正是我们想传达的文化。 我很喜欢 Ben 的一个观点：那些全球顶尖航空公司排行榜完全没有抓住重点。这就像 AI 领域有人为了基准测试刷榜，优化的根本不是正确的东西。那些榜单里的航空公司，尤其是亚洲和海湾地区的航空公司，排名靠前，是因为餐食很棒、乘务员仪容精致等等。但你真正关心的应该是航空公司有没有很好的技术，比如 ConnectionSaver，航班延误时能帮你改签—— **Ben Thompson：** 我完全同意。那些航空公司确实做得不错。 **Scott Kirby：** 我认为，人们选航空公司最看重的是航班时刻安排。但对品牌忠诚的客户来说，其他方面也都重要：服务、产品、可靠性和技术。亚洲和中东航空公司的产品肯定比美国航空公司做得好，服务大概也更好。我觉得我们的服务做得不错，但他们的服务文化不同，所以这方面确实更强。不过我认为，真正的差异化来自技术。正因为技术，我现在相信联合航空整体上是世界上最好的航空公司，而且它还在以指数级速度变好。比如航班延误时，能给客户提供这些信息、告诉他们发生了什么；这项能力我们今年夏天就开始做了。 **Scott Kirby：** AI 让我们能把这类服务制度化。比如一旦延误，就把天气雷达图发给乘客。芝加哥有一天，远处的天气系统还没到地平线这边，但飞机必须穿过去。机场上空明明阳光明媚，航线却要穿越一整条雷暴带，所以航路被关闭了。你没法—— **主持人（身份未确认）：** 我们当时还在想：“为什么？外面看起来天气很好。” ## [18:39] 天气延误、沟通与预期 · YouTube **Scott Kirby：** 我们让一半乘客收到普通的天气延误通知，他们觉得我们在撒谎，因为外面阳光明媚：“你们肯定是在骗我。”另一半则收到雷达地图，能看到飞机必须穿过一条雷暴带，而航路因此关闭。延误一小时的乘客里，我记得数据是：按普通方式通知，净推荐值（NPS）是负60；发地图后则是正60。相差120分。他们不只是没生气，反而很开心，还说：“谢谢你们做的一切。”这甚至比准点到达还让他们满意。 **主持人（身份未确认）：** 人们能够接受……他们明白不能做不安全的事，但他们不喜欢不确定性。听起来，你描述的很多事情都和预期管理、沟通有关，这也是体验的重要组成部分，因为对乘客来说风险很高。 **Scott Kirby：** 我不想把它说成预期管理。 **主持人（身份未确认）：** 就是沟通。 **Scott Kirby：** 大家应该可以期待我们把他们送到目的地—— **主持人（身份未确认）：** 我觉得这就是预期管理。为什么不算预期管理？ **Scott Kirby：** 因为我不想把它当作借口，比如说：“天气有时会这样，所以你就该有心理准备。”我们的工作是想办法…… **主持人（身份未确认）：** 确实如此，但我们的工作是设法让你的体验尽可能好。我再举个天气方面的例子。这件事我们需要 FAA 帮忙，不过我们已经开始用 AI 为丹佛夏季天气做模拟。 **Scott Kirby：** 丹佛机场附近经常突然出现雷暴。 **主持人（身份未确认）：** 丹佛真是你们的心头大患。 **Scott Kirby：** 不，其实丹佛比其他机场容易处理。纽瓦克最难。 **主持人（身份未确认）：** 我转机只有芝加哥和丹佛两个选择，简直像掷骰子。 **Scott Kirby：** 这项技术尤其能帮助丹佛。丹佛冬季风暴其实比较好处理，因为你知道会发生什么；难的是突然出现的雷暴。原因是，只要机场三英里范围内有闪电，停机坪就要关闭30分钟，工作人员不能待在外面。这条规定有点荒唐。风暴从东往西移动……或者从西往东移动——通常是从西往东。如果风暴发生在机场以西，你大概应该关闭机场；但如果它正从西往东移动，在机场以东三英里处发生，就没必要关闭机场。 利用 AI，接下来会是这样：下午预报说可能有雷暴。FAA 只按最坏情况处理，因为他们不知道雷暴具体会在哪里，于是会限制各个角落的进场点，主动压低通过机场的航班数量，一律按最坏情况处理。但看数据就会发现，天气有时在东南方向，有时在……多数情况下其实可以采用不同的进场和离场航路，让机场继续运行。 **主持人（身份未确认）：** 丹佛机场周边空旷，所以有很大空间可以调整—— **Scott Kirby：** 对，可以让机场继续运行。用这项技术，我们大概能减少丹佛夏季受天气影响的延误的50%到75%。这对乘客来说会是变革性的改善。 **主持人（身份未确认）：** 这就是我说的预期管理。不能只是说“哦，天气原因”。我以前的雇主那里，我曾告诉运营团队：“任何人在我面前说‘天气’这个词，就会被开除，因为我不想把天气当借口。”我知道天气会发生，也知道我们会确保安全，绝不会做不安全的事。但我们的工作是想办法把天气造成的影响降到最低，不能把天气当借口。这就是我说预期管理的原因。我希望我们的文化是“设法克服挑战”，而不是试着降低客户的预期；我们要树立高标准，并努力达到它。当然，我们也会和乘客沟通。 ## [22:02] 航空业最大的瓶颈 · YouTube **主持人（身份未确认）：** 你觉得业务增长最大的限制因素是什么？机场容量，还是飞机数量？ **Scott Kirby：** 都不是，是空中交通管制（ATC），远远是它。问题有90%都在空管。 **主持人（身份未确认）：** 那我们怎么才能终于……空管现代化是个巨大的难题。有没有办法……这是复杂的技术项目，也是复杂的社会与政治项目。能做到吗？ **Scott Kirby：** 能做到。总统支持这件事。他是最支持航空业的总统……他了解航空，也喜欢谈航空。我们有他的支持。交通部长达菲也很棒。我现在给他发短信，他就会回复；除非他在开会、正在台上讲话之类的，否则30秒内就能收到回复。布莱恩·贝德福德是我们有史以来最好的 FAA 局长。但问题在于政府，政府要做成这件事实在太难。 看看拨款流程就知道了。这类资本项目要花五到十年才能完成，但他们按年度拨款。每年年初开始，常常因为政府停摆之类的事情延误，预算获批时可能已经进入财政年度两个月了。之后还要花三个月启动，实际工作四个月，最后三个月又得收尾，因为授权不能超过12个月。这简直荒唐。 **主持人（身份未确认）：** 航空公司能不能出钱绕过这个问题—— **Scott Kirby：** 只要他们肯让我们出钱就行。把 FAA 和空管私有化在政治上争议很大。不过我认为，私营部门做这种事，两三年就能完成。 **主持人（身份未确认）：** 但未必需要私有化。可以建立用户付费制度，让—— **Scott Kirby：** 现在就是用户付费制度。真正的问题是有好几个政治团体反对。最大的一个是私人飞机行业。如今航空公司承担了100%的费用，FAA 的资金来自航空公司。我们付了全部费用，实际上几乎等于免费飞行；私人飞机基本上免费使用空域。他们是很有势力的游说团体，我认为这大概是 FAA 现代化最大的阻碍。 但凡是政府做的事情，就会变成……政府在这类事情上效率很低。这届 FAA 和交通部已经是我们经历过最好的了，但他们在国会山要面对这样的对话：“你会给我选区带来多少工作岗位？”想想空管就知道：空管员不必待在机场，他们大多坐在地下室看屏幕，完全可以集中在全国任何地方的一座设施里。可现在每个国会选区都有一处空管设施……这是出于政治原因。这让系统极其低效。要是只有一座大型设施，一根线路断了还可以切到备用系统；但我们有450处设施，问题总是不断发生，这让整个系统效率很低。 我其实不是在主张把 FAA 私有化，因为这在政治上毒性太强。不过我们正在做的事情比以往任何时候都多，只是政府恐怕永远很难在这方面走在技术前沿。 **主持人（身份未确认）：** 接下来会怎么样？有些地方的容量已经快撑不住了…… **Scott Kirby：** 航空运力每年增长5%。这是一股不可阻挡的力量，遇上一个无法移动的障碍，航班就会减少。纽约已经如此：FAA 限制了纽约的航班数量。今年夏天芝加哥也发生了这种情况，今后会有越来越多地方如此。旧金山也出现过这种情况。我们碰到了 FAA 能管理的上限，而这个上限就成了瓶颈。天空里还有更多空间，但需要不同的空管系统和流程。他们正在尝试现代化，也确实取得了一些不错的…… **主持人（身份未确认）：** 我不是想一味唱衰。 **Scott Kirby：** 我也不是在唱衰。他们取得的进展比我职业生涯中任何时候都多，…… ## [26:05] 空管现代化的政治阻力 · YouTube **John Collison：** 但他们永远不会做到……如果允许 Stripe 的人来运营，进展肯定会快得多，能取得的进展会多很多。如果让我们来运营，进展会更快，因为我们不受政治因素限制；他们却受政治限制。 ## [26:21] Stripe Economics · YouTube **未确认发言者：** 斯科特曾谈到，有些航班现在飞得比50年前还久，尽管飞机速度快了很多，原因全在空中交通管制的瓶颈。 Stripe Economics 最近研究了一个与 AI 有关的类似悖论。一项研究发现，虽然 AI 每周能为员工节省1.5小时，但节省的时间和实际工作产出之间几乎没有关系。事实证明，只让系统中的个别环节变快，并不一定能提高整个系统的生产力。 如果你对这类话题感兴趣，想进一步阅读 AI 与生产力，或互联网经济的其他研究，请访问 stripeconomics.com。 ## [26:59] 航空网络的隐性经济学 · YouTube **主持人（身份未确认）：** 你八月份在芝加哥 Crain’s Business 午餐会上说过一件事。你们和美国航空在芝加哥打得很激烈。这个话题跟我关系很大，因为我最常飞芝加哥。你认为，如果联合航空在芝加哥成为主导航空公司，消费者其实会受益。 **Scott Kirby：** 我不会用“主导”这个词。 **主持人（身份未确认）：** 如果你们成为最大航空公司，而且有无限扩张能力呢？这怎么理解？这只是你们高端化战略的另一种说法吗？ **Scott Kirby：** 不是。 **主持人（身份未确认）：** 因为航线更多，除了成本以外也会带来好处？ **Scott Kirby：** 这要从理解航空网络的运作方式说起。真正的原因是芝加哥的航班数量有限。如果你从芝加哥增加一班飞往密尔沃基的航班，就意味着你没法在别的地方增加一班……虽然那不是最短的航线，但也不远。你就不能再增加别的航班了。 枢纽机场要运作起来，需要很多所谓的集散航班。联合航空每天大概有八班小飞机从芝加哥飞密尔沃基。乘客不是从密尔沃基飞到芝加哥后就下飞机，他们要转机去其他目的地。这一点非常重要。我们有几百班这样的集散航班，把芝加哥几百英里范围内的乘客送来转机。美国航空也有完全重复的航班。这些航班对芝加哥这座城市本身没有帮助，只是支撑我们各自的两个枢纽。 顺便说，亚特兰大和达拉斯也有同样的情况。亚特兰大和达拉斯的城市规模都比芝加哥小得多，但它们有更多国际航线和更多旅客。无论看哪项指标，它们都更大，也给亚特兰大和达拉斯带来更多经济活动。单一枢纽机场能带动更多经济活动。 原因就在于，它们不用把几百个航班名额浪费在集散航线上，集散航班数量只有我们的一半。你们和美国航空之间，每天大概有16班这样的航班，而他们只有一半。所以，与其每天飞16班去密尔沃基，不如每天飞8班，用更大的飞机运同样多的乘客，然后再增加一班飞巴黎、一班飞东京的航班。这样就能增加更多长途国际航班。 我百分之百确定，芝加哥本来应该是世界上最大的机场，但它不是，原因就在这里。我也百分之百确定，这对芝加哥市更好。我认为最终会带来……我的意思是，美国航空今年在芝加哥大概会亏15亿美元。我觉得它最终会走到那一步。 **主持人（身份未确认）：** 你的竞争策略有多少是由你和美国航空的竞争关系驱动的，又有多少来自你的过往经历？众所周知，你以前在美国航空工作，后来没能升上去，才去了联合航空。你什么时候才会真正开始把矛头对准达美航空？这是大家想问的问题。 **Scott Kirby：** 我明白大家都觉得这对我来说是个人恩怨，也许有一点，但其实并不是。 **主持人（身份未确认）：** 在芝加哥，他们是个大对手…… **Scott Kirby：** 这一直是一场竞争激烈的较量。但看看我们的市场份额增长。在芝加哥，我们的市场份额原来比美国航空低，如今营收份额基本上已经是他们的两倍。这种份额转移前所未见。我们在丹佛从西南航空那里抢到的份额变化更大；在湾区，我们从西南航空和阿拉斯加航空合计那里抢到的份额变化还要大。这不是专门针对他们的。不过说到达美航空，我认为我们现在在做的星链项目，是最大的一次正面挑战。 **主持人（身份未确认）：** 这正是我们想聊的。 ## [30:19] 星链 · YouTube **主持人（身份未确认）：** Ed 会不会因为没上星链而丢掉工作？ **Scott Kirby：** 他不会因为这件事丢掉工作。顺便说，我很尊重达美航空……我们也从他们身上得到过启发。他们是最早开始打造品牌忠诚度的航空公司之一。我不把我们的策略叫作高端化，因为我想从机头到机尾都为客户投资。星链适用于每个人，不是高端产品，而是给飞机上每一位乘客用的。不过，达美确实做了很多很好的事情。 我认为，除了航班时刻，星链现在是客户选择航空公司时最重要的因素。我们目前有48%的航班装了星链；下周就会升到50%。 **主持人（身份未确认）：** 不过按座位英里算，这个比例低得多。为什么先从小飞机开始，而不是先装大型飞机？ **Scott Kirby：** 因为小飞机先获得了认证，这是 FAA 的流程。其他机型也得逐一认证。我们一直在让所有机型通过认证，现在每天大约改装三架飞机。事实上，一周半后这个比例还会再涨两个百分点。 **主持人（身份未确认）：** 说到亚洲航空公司，你们和全日空有合资关系。我认识的许多太平洋航线旅客以前常选全日空的航班。以后他们当然会改选联合航空，因为联合航空有星链。客户会因为星链尝试坐联合航空，接着就会发现，你们的技术尤其出色，比世界上其他地方见过的都好。原本忠于其他航空公司的乘客会因为星链来试坐，最后因为技术更好而留下来。 **Scott Kirby：** 有了星链，航空公司之间原本比较接近的差异现在被拉开了。 **主持人（身份未确认）：** 既然不是每家航空公司都选择星链，我猜对航空公司来说，这笔交易的经济条件并没有显而易见到“我们必须做”。确实存在不做的理由，因为有些航空公司没选。你能不能讲讲当时是怎么做决定的？这个决定有多难？ **Scott Kirby：** 一点也不难。我觉得客户会很在意，所以就想做。成本方面……没错，它更贵，但好得多。通常一分钱一分货，这件事也一样。 在航空业，人们常把这类事看成渐进式改进。但实际安装要花时间，最容易的办法是在飞机进行大型检修时安装。飞机本来就要停场，你把机体拆开检修时，顺便装上星链。我们就是这样开始的。最初我们只打算给65%的机队安装，因为有些飞机即将退役。 但第一架飞机装好之后，我们听到了各种乘客反馈。我跟人聊天时，他们会说：“我改坐支线航班了，因为那上面有星链。”我当时想：“天哪。” **主持人（身份未确认）：** 我这周订机票时也在琢磨这事。我得避开酿酒人队的比赛。如果我能确定航班一定有星链，我就会选择在比赛期间飞。航班“可能有星链”和“肯定有星链”之间的差距太大了。感觉你们还没真正享受到全部好处，因为确定性会带来很大区别。 **Scott Kirby：** 我觉得你说得对。我们已经得到了一些好处，但达到50%也很重要……你说得对。我们现在有一个追踪器，会给你更多数据。我们很快会在 App 里加入你所乘航班配有星链的概率。至少你能知道这个概率，而且不同航班会不一样。比如今天订一班波音737 MAX 8，概率可能是25%；如果订圣诞节的航班，概率就是36%，因为我们知道届时预计能完成多少架飞机的改装。 我们会提供这项功能，也会挑选一些重点市场，把星链覆盖率提升到100%。我们的第一个枢纽——具体日期先不告诉你——会是洛杉矶，那里将成为首个100%覆盖星链的枢纽。明年上半年某个时候，如果你人在洛杉矶—— **主持人（身份未确认）：** 那是因为洛杉矶竞争最激烈吗？ **Scott Kirby：** 那是竞争激烈的枢纽之一，不过也和飞那里的机型有关。我们现在唯一还有挑战的机型，是得等波音那边…… ## [34:21] 星链如何成为竞争优势 · YouTube **Scott Kirby：** 波音787的一些认证工作还没完成。我们最终会完成，但如果某个市场——比如旧金山——有很多787飞机，进度就会更慢，因为……波音比较慢。 **主持人（身份未确认）：** 从经济模型来看，资本支出（CapEx）还是运营支出（OpEx）更让人难受？ **Scott Kirby：** 这些数字没那么大。 **主持人（身份未确认）：** 真的？那达美的策略为什么合理？还是你觉得那完全是个错误？ **Scott Kirby：** 那是个错误。我觉得所有航空公司都这样，即使是那些……看看联合航空先做之后才跟进的航空公司，它们都在慢慢推进。这就是航空业一贯的做法，所有事情都很慢。改装一架飞机要花八年时间，过去就是这么干的。我觉得大家都是这么想的。如果你把它当成一个八年项目，就会觉得：“好吧，我比联合晚一年开始，也没什么大不了。联合才做到12%，我们晚一年跟上，没什么影响。”按照传统思路，这看起来确实合理。 我觉得大家……我们自己当时也没意识到这件事有多重要。我原以为它很重要，后来我们全力加速，SpaceX 也支持我们。 **主持人（身份未确认）：** 这会成为有史以来最大的差异化优势吗？ **Scott Kirby：** 我认为会。我觉得这是最大的竞争优势，而且是暂时的。最终每家航空公司都会有高速低轨卫星网络，这会成为必需品。但有几年时间，我们会是唯一大规模部署它的航空公司。我们的使命是让客户相信联合航空是最好的航空公司，让他们把忠诚度转到联合航空，也申请我们的信用卡。他们不是单纯因为星链而忠诚，而是因为星链来试乘，之后因为其他技术、其他一切都更好而留下。我们的技术尤其比别家好得多，而且还在加速进步，因为我们有合适的技术栈。我们的技术优势每天都在扩大。 **主持人（身份未确认）：** 你们有两到三年的窗口期来吸引客户。 **Scott Kirby：** 没错，完全正确。 **主持人（身份未确认）：** 你怎么看埃隆要求航空公司免费提供星链的策略？ **Scott Kirby：** 反正我们本来就打算免费提供。 **主持人（身份未确认）：** 免费原本就会—— **Scott Kirby：** 不过公平地说，免费不是它的价值主张，速度才是。说实话，我坐过三家主要竞争对手使用传统系统、免费提供的机上网络，体验都很糟。过去一年里，每家我都坐过两三次。糟糕是因为带宽不够，这是物理限制，带宽不足以支撑免费服务。它们开始免费时我还挺失望，因为我想：“这会让我的体验变差。”对几乎所有人来说，这服务根本没法用。免费从来不是价值主张，速度才是；而想要速度，只有一个选择：星链，那就是唯一选择。你可以把其他网络也称作快速、免费，但它并不快，就像拨号上网，甚至是更慢的拨号上网。 **主持人（身份未确认）：** 你刚才提到长远来看每家都会有星链。也可能是亚马逊之类的低轨网络。你怎么看待更长远的局面？比如人们偏爱亚洲航空公司而不是美国航空公司，部分原因是他们觉得服务这些“软性”方面做得更好。长期来看，你们是不是还得重新补上这些？ **Scott Kirby：** 我希望我们各方面都做到最好……也承认亚洲和中东航空公司在服务和产品上确实做得很好。不过，它们有准国家机构的性质，还能得到补贴，这对它们有帮助。我们不能一边亏钱一边这么做。 如果你处于领先位置，就会产生指数级的好处：能跑得更快、做更多事情。我认为，保持领先、绝不自满很重要；我们必须不断重新发明，继续做出让客户满意的东西。我觉得我们会有很大的领先优势。领先很多时，我们就有资源继续投资。 其他航空公司都被困在如何达到华尔街下季度的业绩目标里。要达到目标，唯一办法就是削减投资。它们陷入短期主义，因此不愿投资。 ## [38:22] 技术投资的限制 · YouTube **Scott Kirby：** 我们在技术投资上的限制，是我们能管理多少项目，而不是钱。 ## [38:28] 华尔街对航空业的误解 · YouTube **主持人（身份未确认）：** 你说过，航空公司通常由运营人员管理，他们唯一想到的办法就是从披萨上拿掉奶酪。是什么让你在投资人和董事会那里获得了更多支持，让你能做出疫情期间大规模订飞机、部署星链这样的决定？感觉你们下了更大的赌注。是因为你们更能看清未来，还是你们有更多空间去冒险？ **Scott Kirby：** 我认为我们更擅长看清未来。我不记得我们有没有在这里聊过，但我觉得大量阅读帮了我很多。我们刚才谈过两个……我认为，喜欢阅读、能够把各种线索连起来的人，更容易看到尾部情形里的机会，比别人更能发现别人看不到的机会。 我有一个很支持我的董事会。我花很多时间跟董事会沟通，让他们参与进来，一起讨论正在发生的事，所以他们很支持我这么做。从外部来看，华尔街几乎总是讨厌我们做的大动作，但我不在乎。 **主持人（身份未确认）：** 他们讨厌过哪些大动作？ **Scott Kirby：** 飞机投资。他们不会说“别投技术”，但他们只盯着 CASM-X，也就是每可用座英里成本，希望它成为唯一……有些事情我们控制不了，比如机场费用在上涨，工会合同就是那样。削减预算唯一能做的，就是不为未来投资。但我们会为未来投资，从长远来看会有回报。 我会听到其他 CEO 抱怨：“华尔街太短视。”我会告诉他们：“是的，它就是短视。别再抱怨了，现实就是如此。你应该做的是着眼长期投资、做正确的事。不过，如果没做好，你就应该丢掉工作，也应该能够接受这一点。你拿了很多钱，就应该敢下大注。成功了，很好，股东会喜欢；失败了，你就应该被开除。如果你不愿意承担这种风险，那就别再抱怨。” **主持人（身份未确认）：** 对，多来点爱冒险的 CEO。 **Scott Kirby：** 多来点敢赌的人。 **主持人（身份未确认）：** 科技行业里很多人喜欢航空业，觉得它特别有意思，但实际工作需要管理多少员工？联合航空有多少员工？ **Scott Kirby：** 12万人。 **主持人（身份未确认）：** 12万人，技能和能力差异很大，有些在停机坪工作，有些负责航线规划。经历了这么多之后，你觉得管理这些人、让他们振奋起来的关键是什么？你还要和工会打交道，面对各种各样的情况。 **Scott Kirby：** 我认为，几乎任何公司的 CEO 工作——当然对我来说也是如此——99%就是一件事：建立正确的文化。昨天我在洛杉矶，对整个团队说了刚才跟你们说的话。洛杉矶会是第一个全面覆盖星链的枢纽。届时会有很多乘客穿过航站楼——那边是达美航空——再过马路来到联合航空。他们原本忠于另一家很不错的航空公司，现在会来试坐我们的航班。你们的任务是让他们知道，联合航空是洛杉矶最好的航空公司。他们都说：“好，我们会做到。”人们想赢，这很有意思。 **主持人（身份未确认）：** 我想回到华尔街。你谈过投资者对航空公司的看法。历史上，航空业一直是…… **主持人（身份未确认）：** 典型的糟糕生意。巴菲特有句名言：目光长远的资本家当年会在奥维尔·莱特飞上基蒂霍克之前就把他击落。航空业累计亏损直到1992年才结束。我想，整个行业从基蒂霍克以来加总起来都没赚过钱。但如今已经不是这样了。航空业似乎变得更稳健、更有盈利能力，伯克希尔近年也至少持有过一些航空公司股票。行业结构改变了吗？我猜你认为确实变了。航空业究竟有什么变化，让它不再是…… **Scott Kirby：** 是，也不是。 **主持人（身份未确认）：** 嗯，情况确实改善过，但看看过去12个月发生的事，又开始倒退了…… **Scott Kirby：** 今年美国十家航空公司里，六家会亏钱。 ## [42:30] 航空业的结构性亏损与赢家 · YouTube **Scott Kirby：** 很大一部分问题是结构性的。我刚才提到美国航空，他们今年在芝加哥可能会亏15亿美元。航空业有条金科玉律：不能一直飞亏钱的航线。任何生意都一样，如果某个项目一直亏损，而且亏损是结构性的，就必须停止亏钱。这不是某一家航空公司的独有问题。世界上几乎每个国家的航空公司，都有一个会让它们亏很多钱的地区。有些地方的亏损……很多地方的航空公司利润率低于负100%。有些人会觉得从数学上讲不可能，因为收入……但确实可能。 **主持人（身份未确认）：** 可他们还是继续飞。 **Scott Kirby：** 自尊心太强了。我觉得过去发生这些事，原因就是自尊心。这样的心态至今还存在。不过，如今行业结构的不同之处在于，美国基本上有两家赢家：联合航空和达美航空。我们建立了品牌忠诚度。客户坐我们的飞机，不只是因为航班时刻——那是业务中趋于同质化的一部分——还因为今天谈到的其他一切。 即使今年油价对我们来说上涨了80亿美元，我们历史上最好的一年也只赚了50亿美元。今年我们的盈利不会像去年那么高，但仍然能稳稳盈利。这完全是另一番景象。不过，等一下…… ## [43:43] 航空公司的航线决策 · YouTube **主持人（身份未确认）：** 我们是不是还处在胡安·特里佩那个时代？每家航空公司都不是由精打细算的人经营，而是有人在做…… **主持人（身份未确认）：** 基于自尊心做出不合逻辑、不理性的决定？ **Scott Kirby：** 现在可能不完全是胡安·特里佩的时代了，但还是有很多自尊心在作祟，促使航空公司增加航线。我最早是做航线规划的。有些航线我一看就知道会亏，利润率会是负40%，大约在负30%到负50%之间。 **主持人（身份未确认）：** 你们怎么考虑航线？你们增加了很多航点，上周刚宣布了不少我以前没听说过的新城市。对，新增了10个国际目的地，真不错。你们怎么做决定？比如开通格陵兰岛努克的航线，是凭感觉觉得可能行，还是有很细的分析？这是算牌还是打扑克？ **Scott Kirby：** 努克这条航线比较特别。关键是招到优秀的人。我以前根本不会想到努克，甚至不知道努克在哪里。我们有个叫帕特里克·奎尔的人，还有一支很棒的团队，他们非常有创意，会去寻找不同寻常、打破常规的机会。我们之前谈过数据；有些机会不在数据里，因为从来没人做过，所以也就没有数据来支持。努克就是个很好的例子，做得非常成功。 **主持人（身份未确认）：** 真的吗？ **Scott Kirby：** 是，人们很喜欢那里，是个很棒的旅游目的地。明年夏天，我们跨大西洋航点会达到53个。十年前我们只有23个。我刚到联合航空时……明年夏天就会有53个。到目前为止，只有两个航点没做成。不过我们也很有纪律，行不通就停。好处是我们的资产可以灵活调配。挪威卑尔根那条航线没做成。我觉得挪威很棒，卑尔根也很美，但那条航线就是不行。我们试过，亏了一点钱，不算很多，于是就停了。这就是好处：我们可以尝试，也可以停下来。 **主持人（身份未确认）：** 帕特里克·奎……帕特里克·奎尔。他是怎么决定努克可行的？ **Scott Kirby：** 他做了很多工作，团队也一直密切关注世界上正在发生什么。再举个例子，我忘了那几个城市的名字，但我们在西班牙和葡萄牙增加了几个我从没听说过的城市。具体名字我现在也不记得了。那几个地方属于朝圣路线，天主教徒会先飞到其中一个城市，再徒步几百英里到另一个城市，最后从另一座城市飞走。你必须同时开通两座城市的航线。我们新增了……总之，他不知道怎么读到了朝圣路线的信息，去查了有多少人会这样旅行，还找到了数据，发现有人坐我们的飞机飞到一座城市，再坐别家航空公司的飞机从另一座城市离开。我们把这两个城市都加入航线网络后，需求一下子就起来了。 今年他去了乌兹别克斯坦和哈萨克斯坦。现在我们还不能飞那里，因为不能飞越俄罗斯。但他到了那儿就会想：“以后这条线可能行得通。”他和团队就是在做这样的事，团队非常棒。说不定未来你们的播客请他来，会比请我更有意思。 **主持人（身份未确认）：** 我很感兴趣。 **Scott Kirby：** 顺便说，格陵兰很迷人，我很喜欢那里。它只有五万人口，却在大力修建机场。 **主持人（身份未确认）：** 那是去很多地方的唯一方式。 **Scott Kirby：** 是，没错，坐飞机确实是到达那里的唯一方式。努克有一座国际机场也许说得通。他们刚翻新了机场，那就是你们新开通的航线目的地。不过他们还要更换纳萨尔苏瓦克机场。那里已经有一座很不错的机场，他们却要在南部再建一座能起降喷气式飞机的全规格国际机场。对一个只有五万人的国家来说，他们很喜欢搞这种资本项目。 **主持人（身份未确认）：** 我猜是没别的地方花钱了。不过那真是个很酷的地方——这个双关说得正好。 **Scott Kirby：** 它能带动当地经济。五万人口，有游客进来，当然能促进经济。 **主持人（身份未确认）：** 确实能带动经济。我想聊聊技术。过去几十年，飞机机体本身的进步应该怎么看？大家总爱谈波音737…… ## [47:43] 飞机技术进步与客舱产品 · YouTube **主持人（身份未确认）：** 波音737最早于1967年首飞，当时速度是0.78马赫；今天的737 MAX 速度也差不多还是0.78马赫。当然，最新一代的燃油消耗减少了50%，这是很大的进步；安全性也提高了30到40倍，这同样是巨大进步。不过，人们还是会拿它当作技术停滞的例子。你怎么看飞机机体技术的进步速度？ **Scott Kirby：** 我们没能取得更多进展，实在令人恼火。对了，这本书在哪儿？《Impossible Factory》。这是一本讲臭鼬工厂的书，我想读。我之前不知道出了新的臭鼬工厂的书。 **主持人（身份未确认）：** 克拉伦斯·“凯利”·约翰逊？他从头到尾只花了几年时间就研发出 SR-71 和 U-2。 **Scott Kirby：** 我认为根本问题是波音和空客形成了全球双寡头。它们没有正式达成协议，但私下里似乎默认：“我们谁也不投资研发全新机体。”它们都在限制技术前沿。如果你没有其他选择……直说吧，我们需要第三家飞机制造商。 **主持人（身份未确认）：** 所以你觉得竞争基本上失灵了？ **Scott Kirby：** 对。它们的投资人都不希望它们投资，所以它们就不做。我二十多年来一直求它们制造757的替代机型，求了很多年，它们就是不做。 **主持人（身份未确认）：** 我现在坐的就是一架757，正飞往芝加哥，我有点紧张。 **Scott Kirby：** 这飞机很棒，起飞体验特别好。 **主持人（身份未确认）：** 是啊，真是很酷的飞机。超音速当然是一种可能，你们也和 Boom 合作。但速度很难实现，而且更耗油。除了速度，你还希望看到哪些改进？ **Scott Kirby：** 有几项。我认为下一代飞机可以在现有机型基础上发展。最大的进步可能是翼身融合设计，想想 B-2 轰炸机。那种机体飞行效率高得多。把这种设计……我们投资了一家叫 JetZero 的公司，他们正在尝试—— **主持人（身份未确认）：** 但那也会给机场带来挑战吧？ **Scott Kirby：** 会带来机场方面的挑战。它更大，所以会占用更多空间。不过主要是登机口的问题，需要重新安排登机口。我觉得这是一个值得研究的方向。发动机技术也可以进步。 另一个很酷的事情是，我们今年晚些时候或明年会推出“Relax Row”。经济舱里可以把三个座椅拼在一起，铺出一张床，让你躺下来。我们还有联合航空的小毛绒飞机玩具，我已经给孩子们买了一些，他们特别喜欢。这也是一件很酷的事—— **主持人（身份未确认）：** 不过这是不是你们希望创造各种经济成果的一个例子？我之前问你高端化时也提到过：一件资本投入很大、固定的产品，怎么提供几乎无限多层的定价？ **Scott Kirby：** 有些是，有些不是。我不会这么看。我觉得我们是在建立品牌，打造一个好品牌。像 Relax Row 这样的东西，我认为会盈利，但它在财务报表里甚至不会显得特别重要。不过它很酷，做一些酷的事本身就值得，而且对家庭有帮助。 我之前也说过，我有七个孩子。我会从一个家长独自带着几个年幼孩子出行的角度看航空旅行：怎样让他们出行容易些？如果我们能让他们更轻松，就能让所有乘客都受益。Relax Row 完全符合这个目标，星链对他们也很有帮助，还有座椅靠背娱乐系统。我很喜欢在有座椅屏幕的飞机上走一走，很多航空公司已经取消了这些屏幕。你会看到孩子在看动画片，父母彻底放松下来，因为孩子正在看《布鲁伊》。 **主持人（身份未确认）：** 我听说现在能在机上看《Cheeky Pint》了。 **Scott Kirby：** 你现在确实可以在机上娱乐系统里看《Cheeky Pint》。 **主持人（身份未确认）：** 这很酷，真不错。人们可能会看到这个节目，然后想：“也许我看看。” **Scott Kirby：** 没错，直接在屏幕上播放就行。 **主持人（身份未确认）：** 你提到 Relax Row 时，我想到社交媒体几乎改变了航空业营销。某些产品可能不是最影响订票决定的，但只要能让更多人广泛…… ## [51:45] 品牌营销与机场时刻分配 · YouTube **主持人（身份未确认）：** ……让大家对联合航空感到兴奋，这也很有价值。 **Scott Kirby：** 我会这么看……我们正在打造品牌。 **主持人（身份未确认）：** 星链相关的一切都在发生。 **Scott Kirby：** 当然。 **主持人（身份未确认）：** 你们正在借势传播，这就是你们的宣传机器。 **Scott Kirby：** 我有点替 Ed 难过，不过这对我们确实很好。 **主持人（身份未确认）：** 我正想问这件事。你们怎么决定投放那些广告？毕竟目前只有一半飞机装了星链，准备好大力推广了吗？ **Scott Kirby：** 我们本来想等到真的……下周五我们就会突破50%的门槛。我们等到那时再大力推广。反正无论如何都会做，而突破50%正好是个契机。我们的团队很棒，负责这件事的是副总裁 Maggie Schmerin。她做得特别好。这也是我想给其他公司的一条建议：她没跟我请示就把事情办了，她知道自己不需要问我，也不需要层层审批。她很棒，我信任她。这样就能提升速度。大多数公司，尤其是大型传统企业，有16层审批，你就没法快速、创意十足、有趣地做事，因为想法一路会被稀释。她直接去做了，知道公司所有人都会支持她，于是就做成了。 **John Collison：** 我在 CVS Health 董事会上看到这件事，因为我是 CVS Health 的董事会成员。我当时开始读相关内容，觉得：“这挺酷的。”有人来问我：“这很酷，你们做了什么？”我也在想：“哦，我们到底做了什么？” 谈谈美国航空业。1978年以前，行业监管非常严格。联合航空只能飞政府批准的航线，票价也由政府决定。人们看六十年代的老照片时，常会看到有人推着龙虾车经过，觉得当时服务真奢华。但那是因为航空公司不能通过价格竞争，只能靠附加服务竞争。如今有真正的市场和真正的票价竞争，对大家好得多。 航空旅行里相对不够自由竞争的一部分，是机场时刻分配系统。机场时刻数量有限。我其实不完全理解时刻是怎么分配的，但在某些机场，会不会因为这套奇怪的时刻制度而破坏竞争？ **Scott Kirby：** 会有一些影响，但只是边际性的。对客户最不利的是安排超过机场承载能力的航班，那才是真正糟糕的事。 **John Collison：** 但芝加哥不是就发生过这种情况吗？ **Scott Kirby：** 纽瓦克过去发生过。后来我们实际上在机场实现了时刻管制，现在它是最可靠的机场。 **John Collison：** 哦，你希望有时刻管制，是因为航班过多对客户不好？ **Scott Kirby：** 对客户来说糟透了。我一直请求 FAA，最后终于做到了。 **John Collison：** 但这正好形成对照：你们在芝加哥做了这件事……每年都有那条奇怪的法规，都会重新…… **Scott Kirby：** 什么奇怪的法规？ **John Collison：** 每年他们会拿之前的航班数量作依据，重新分配登机口。这很奇怪，登机口调整要花很长时间，这中间就造成了时间差，带来了糟糕的结果。美国航空在芝加哥亏15亿美元，部分原因就在这里：他们没注意，结果有六个登机口被我们拿走了。 **Scott Kirby：** 他们没注意？这就像忘了续费互联网域名，简直是…… **John Collison：** 等他们开始处理那些事情时，联合航空已经增加了很多航班。我们其实什么特别的事都没做，只是恢复到疫情前的正常班表。美国航空当时把精力放在阳光地带，公开谈论过凤凰城、达拉斯、迈阿密，以及更旺盛的休闲旅游需求。他们专注那些市场，没有把芝加哥的班表恢复回来。我们没做什么特别的事，但因为他们没加回航班，就把登机口输给了我们。 **Scott Kirby：** 你必须有机场时刻，因为这是管理稀缺资源的唯一办法。时刻大多按祖父条款保留，这可能是公平的。比如英国航空已经在伦敦投资了几十亿美元建设设施，结果有人突然说：“我们要把时刻收走，分给别人。”不过这里需要平衡。 ## [55:44] Spirit 为什么失败，瑞安航空为何成功 · YouTube **Scott Kirby：** 你们都希望企业获得回报，也都希望出现熊彼特式的创造性破坏，比如英国航空只能收回一定额度的投资，对吧？ **主持人（身份未确认）：** 是啊。我觉得更好的办法是改进空中交通管制、增加机场时刻。空管改善后就能腾出更多时刻，再按合适的方式分配。但另一件事是，所有实行时刻管制的大机场，政府机构把机场费用定得太高，低成本航空公司根本负担不起。现在纽约机场每位乘客要交52美元。Spirit 清算之前，平均票价才58美元。根本不用是火箭专家也知道，如果你每位乘客先付52美元机场费，还没买燃油、没买飞机、没付员工工资、没做维修，这账在数学上根本算不过来。全国大型机场的费用比疫情前涨了大约70%，它们把低成本航空公司挤出了市场。 **主持人（身份未确认）：** 那你们是不是也把低成本航空公司挤出市场了？ **Scott Kirby：** 没有。你们有基础票价，也把座位细分得更加精细。低成本航空公司的商业模式是靠价格优势，也就是能收更低票价。我们推出了基础经济舱，也可以盈利；同时扩大了飞机规模，因此大多数时候也能在价格上保持竞争力。如果我们价格有竞争力，就没有理由…… **主持人（身份未确认）：** 我开玩笑说：“人们可能会犯一次错坐 Spirit，但不会坐第二次。”Spirit 为什么破产？ **Scott Kirby：** 因为他们收的钱不够覆盖成本。他们没法把价格定到足够高—— **主持人（身份未确认）：** 这正是我想问的—— **Scott Kirby：** 其实很简单，他们收的钱不够。看现在发生的事—— **主持人（身份未确认）：** 根本上是成本通胀造成的吧？ **Scott Kirby：** 有成本通胀，但还有很多其他原因。根本上，我觉得低成本航空公司如今的处境……全世界真正成功的低成本航空公司大概只剩一家，就是瑞安航空。 **主持人（身份未确认）：** 我正想问这个。低成本航空公司的根本前提，是飞往低成本机场。西南航空刚开始在湾区运营时，飞的是奥克兰，不是旧金山，因为旧金山太贵。在洛杉矶，他们不飞 LAX，而是飞伯班克和安大略，因为 LAX 太贵。瑞安航空现在还是这样，不飞希思罗，也不飞戴高乐，而是飞二线机场，因为它走低成本路线。那些公司的胃口都越来越大…… **Scott Kirby：** 在美国，它们每一家都放弃了这个做法。 **主持人（身份未确认）：** 这是一种自尊心吗？ **Scott Kirby：** 后来它们改飞……我也不知道为什么。 **主持人（身份未确认）：** 因为它们把客户都开发完了？ **Scott Kirby：** 没错，它们跑去芝加哥、纽瓦克和旧金山。回到纽约机场的问题：你每位乘客得付52美元机场费，就不可能只收58美元票价。 **主持人（身份未确认）：** 这是不是一种盲目追求增长？我一直很佩服 In-N-Out 这家公司，因为他们不追求扩张。大家都知道，他们只在冷藏配送中心一天车程范围内经营，所以只在加州和西海岸一带。他们不想把菜单搞得越来越复杂，不会什么沙拉都往上加；菜单保持得很精简。我觉得如果它是上市公司，可能就会为了增长而扩张，但它只是把同一件事做到特别好，同时保持成本优势。低成本航空公司的问题，会不会是它们作为上市公司，或者受短期主义影响，原本飞奥克兰和二线机场做得很好，却不知为什么分心了？ **Scott Kirby：** 我会说，问题不只是追求增长。我会说，要知道自己是谁、优势是什么，然后专注做好本行。公司不擅长把自己变成并非本来的样子。过去——那是在我来之前——美国航空、达美、西北航空、大陆航空等大航空公司都试图跟西南航空竞争，在公司内部再造一家航空公司，想在低成本方面胜过西南航空。在欧洲和亚洲，它们现在还在这么做，试图比低成本航空公司更低成本，结果都很糟。每一家都做失败了，没有一家做得好。顺便说，西南航空现在也试着变得像我们，但他们也不会很擅长。你得专注于自己擅长的事。我们绝不会去模仿忠实航空、变成另一家忠实航空，因为我们做不好；忠实航空更擅长忠实航空这套模式。如果他们试着跟我们竞争——低成本模式确实有效，但必须理解它，也必须坚持。你得接受它有局限：我不会像联合航空那么大，也不会飞芝加哥奥黑尔机场。 **主持人（身份未确认）：** 忠实航空是个好例子。它主要飞拉斯维加斯，从小城市出发，做得很好。今年它是四家预计盈利的航空公司之一。你还从瑞安航空学到了什么？迈克尔·奥利里很有趣，我们想请他来这家酒馆聊聊。 **Scott Kirby：** 你们请过他吗？ **主持人（身份未确认）：** 还没有，我很想请。 **Scott Kirby：** 他说脏话会比我多一些。他非常了解自己的业务，是个很出色的 CEO。他们也像 In-N-Out 一样，避免分心，很有纪律。大家总问他们跨大西洋航线的事。说“有纪律”可能更准确。那条线行不通，因为飞机周转率不够，就无法取得低成本优势。人们还问他们为什么不给飞机装 Wi-Fi，他们会说：“各位，航程这么短，一个小时的飞机上看会儿手机就行了，没必要装。”他们做事有纪律。成功就要有这种纪律。公司容易被星光迷了眼，然后失去纪律。 ## [1:01:21] 航线纪律与建立新枢纽 · YouTube **主持人（身份未确认）：** 对你们来说，“纪律”是什么？像联合航空这样的大型全球航空公司，既有大型飞机也有小型飞机，飞国际航线也飞国内航线，很容易什么都想做——“我们价格有竞争力，葡萄酒单也很棒。”你们如何坚持纪律？ **Scott Kirby：** 在航空业，纪律主要体现在飞哪里。我们的产品基础是航线网络—— **主持人（身份未确认）：** 你们要飞能赚钱的航线—— **Scott Kirby：** 飞能赚钱的地方。每次我去…… **主持人（身份未确认）：** 这是否意味着国内航线里你们比较少飞点对点？ **Scott Kirby：** 我们不飞点对点航线。我经常听到这种要求。昨天我在洛杉矶，明天在旧金山和员工交流，他们总是问能不能开新航线、开点对点航线。对我们来说行不通。我们是飞往枢纽的航空公司，我们飞往自己的枢纽。这是我们的优势，背后有很多原因。我们不会去尝试点对点航线。 **主持人（身份未确认）：** 如果你不是第一名，你就是最后一名。 **Scott Kirby：** 在航空业确实如此，但要按市场来看，不是看整体。达拉斯的人会问我：“为什么你们不飞这里？”因为我们会亏钱。美国航空在那里的航线网络太深厚。从达拉斯飞洛杉矶的乘客里，75%是从其他目的地转机来的。如果我们只开达拉斯到洛杉矶的航线，就竞争不过，因为没有转机客源，只能争夺25%的市场，行不通。 **主持人（身份未确认）：** 那你们做具体决策时，像“要不要开通纽瓦克到格陵兰的航线”这种算小决策吗？大决策是…… **Scott Kirby：** 大决策是：“我们要不要在新的城市建立一个滩头阵地，打造一个新枢纽？”这种决定多久做一次？很少。丹佛是最近一次大规模扩张的枢纽吗？ **主持人（身份未确认）：** 不过丹佛原来就是枢纽，只是你们决定把它做大。 **Scott Kirby：** 在我30年的职业生涯里，我关闭过三个枢纽，却从没开过一个新枢纽。这是很难做的决定，也非常少见。 **主持人（身份未确认）：** 航空业有很多新建枢纽失败的例子；放松管制以后，成功的案例几乎没有。你觉得现在建立新枢纽基本上不可能吗？要新建机场，过去50年都没发生过。 **Scott Kirby：** 简短回答是：对。看看美国东南部，这是我们排名第三的唯一地区，因为达美在亚特兰大有枢纽，美国航空在夏洛特有枢纽。我希望我们在东南部规模更大，这对客户也有好处，但那里根本没有足够大的机场让我们与他们竞争。我们一天要有600个航班，才能和美国航空、达美竞争。 可能合适的最大城市是罗利—达勒姆，但机场不够大，登机口不够，跑道也不够，无法每天运营600班航班。我们不会仅仅因为愿景很酷就去做，我们是有纪律的。 **主持人（身份未确认）：** 但这对整个地区来说会是件大事，你们能不能和罗利—达勒姆合作扩建机场？ **Scott Kirby：** 在美国扩建机场就像…… **主持人（身份未确认）：** 要花十年。 **Scott Kirby：** 甚至更久。 **主持人（身份未确认）：** 那还是乐观估计。好吧，所以你觉得这根本……就是…… **Scott Kirby：** 也许将来我们至少会尝试进入一个大城市，而那里还不是任何一家航空公司的真正枢纽。 **主持人（身份未确认）：** 达美做过一些类似尝试。 **Scott Kirby：** 我觉得他们大概做到盈亏平衡，但没有亏钱。 **主持人（身份未确认）：** 不过你们确实亏过。很久以前，成田曾经是你们的枢纽，虽然不完全算枢纽。你们最近又增加了一些转机航班，比如从香港飞泰国、越南……乌兰巴托……现在还从成田飞高雄。这些都只是边缘市场上的小尝试吗？ **Scott Kirby：** 这是边缘市场上的尝试，但东京这样的地方，我们通过合作伙伴有很强的转机网络。很多乘客……比如乌兰巴托，我们发现飞到东京的乘客里大约有12%最终想去乌兰巴托，…… ## [1:05:24] 航线规划、信用卡收入与常旅客计划 · YouTube **Scott Kirby：** 而且那条线真的很难做，全日空也不飞那里。 **主持人（身份未确认）：** 这说不通。等等，我不信……怎么回事？这个比例也太高了。 **Scott Kirby：** 那是在夏天，不过当时确实有很高比例的乘客想去那里。 **主持人（身份未确认）：** 是去度假吗？我是不是漏了什么？我没去过乌兰巴托。 **Scott Kirby：** 我也没去过。我妈妈去过，她经常旅行，会用我的员工机票福利到处旅行。她真棒。 不过，我们看到了这些数据，于是增加了航班。现在很多坐我们的飞机飞到东京的人，会继续转机去乌兰巴托。那班特定航班有一段时间、一天某个时段，去乌兰巴托的乘客比例达到12%。另外还有很多全日空转机客流。高雄也是类似情况。 **主持人（身份未确认）：** 为什么飞札幌？ **Scott Kirby：** 会很好玩，而且札幌的预订情况很好。 **主持人（身份未确认）：** 是去滑雪吗？ **Scott Kirby：** 对，滑雪。不过日本现在已经成了…… **主持人（身份未确认）：** 最热门的目的地。 **Scott Kirby：** 尤其是旧金山这边的科技从业者，大家都很喜欢日本。就连达拉斯的人也爱去。我有很多朋友说：“我们春假去了日本。”他们喜欢那里的食物，也觉得当地人很友好，就是喜欢那里。 **主持人（身份未确认）：** 我从这里得出的结论是，航线选择决定航空公司的成败。 **Scott Kirby：** 没错。Spirit 或其他低成本航空公司就是这么败下来的。 **主持人（身份未确认）：** 你们和美国航空这场冲突也让它受挫。 **Scott Kirby：** 他们自己还没接受这个事实，但确实如此。 **主持人（身份未确认）：** 那么成功就意味着纪律严明地扩展航线，并且了解自己的优势。 **Scott Kirby：** 这个总结很有洞见。我常跟来找我交流的新 CEO 说——虽然我觉得还没人听过我的建议——“我只给你们一条建议：航线网络是基础。一旦航线网络出了问题，不管其他事情做得多好都没用。如果航线不好、一直亏钱，航空公司就不可能经营下去，这是不可能的。” 你们应该查看航线损益表，会看到很多亏损航班。问他们为什么还要飞，他们会说这是“战略性航线”，而且会给你听起来很有说服力的理由。如果听到“战略性航线”这个词，你甚至不用知道它属于哪个枢纽、是哪条航线，就应该把它取消。必须停止飞任何亏钱的航线。如果你一开始就假定“它在亏钱，不过是战略需要”，那就应该取消。但他们往往不这么做。 **主持人（身份未确认）：** 人们会用什么理由说服自己继续飞一条航线？所谓“战略性”究竟是什么意思？ **Scott Kirby：** 比如说企业客户，或者信用卡：“如果我们在这座城市规模不够大，就拿不到信用卡客户——” **主持人（身份未确认）：** 如果信用卡业务哪天消失，这会不会是最大的尾部风险？ **Scott Kirby：** 不是，没大家想的那么大。 **主持人（身份未确认）：** 市场上普遍觉得…… **Scott Kirby：** 对，这种印象很强，因为大家看得到我们拿到的收入，就说：“哇，你们的净利润几乎都来自信用卡。”没错，但这有成本。我们每天运送超过五万人。今天就有五万名乘客用信用卡积分免费乘坐联合航空。没人计算这部分成本。 **主持人（身份未确认）：** 你的意思是他们算不准这部分的真实贡献利润？ **Scott Kirby：** 对。我们披露的只是收入，大家看到收入就说：“看，收入这么高。”但每天有五万人免费乘飞机，运送这五万人的成本也得算进去。 **主持人（身份未确认）：** 所以网上那句“航空公司其实是附带飞机的信用卡业务”，其实是他们把财务报表倒过来看了，只看了一半。他们只看收入，却忽略了成本。 **Scott Kirby：** 忽略成本这一边很重要。信用卡业务确实不错，但大家把它夸大太多了。 **主持人（身份未确认）：** 你怎么看常旅客计划的变化？你们刚把门槛提高到大概32,000点——或者说积分——我挺高兴取消了第一项航段标准，因为我从来没达到过。规则简化很好。不过，你们是不是总想把普通乘客挡在门外？比如 Wi-Fi 之类的…… **Scott Kirby：** 这确实是个难题。他们希望门槛刚好设在 Ben 之下。 **主持人（身份未确认）：** 对。 **Scott Kirby：** 没错。我赞成这些调整。我回头看了过去几年，自己每年都远远超过32,000，所以对我来说不是问题。 ## [1:09:26] 常旅客忠诚度与航空联盟 · YouTube **主持人（身份未确认）：** 我希望贵宾休息室里人少一点，所以这样挺好。这里面的计算逻辑是什么？达美航空对常旅客计划做了一些调整，受到很多常旅客批评；你们的调整看起来很顺利。你觉得原因是什么？ **Scott Kirby：** 我不会从常旅客计划本身的角度考虑，而是会想我们怎样培养品牌忠诚度。常旅客计划只是其中一件事。只要某件事会削弱品牌忠诚度，就必须有充分理由才能做。 **主持人（身份未确认）：** Global Services 会员有多少人？大家喜欢成为 Global Services 会员，但你们限制人数，保持它的专属感。我有一年以为自己能入选，结果一月过去了，通知始终没来，真伤心。 **Scott Kirby：** 贵宾休息室也是个例子。疫情期间，我相信我们是唯一一家加倍投资贵宾休息室的航空公司。从疫情前到现在，我们的休息室总面积已经翻倍还不止，之后还会再增加50%。 历史上很少有这样的时机：你必须花钱，却没有客户。关闭休息室很复杂，会让客户短期不满；但有时候为了扩建，你必须先关闭。疫情期间我们可以更快地做这些事，因为没有客户受影响。我们已经扩建了不少休息室空间，还会继续做。这些才是我们更关注的事情。任何常旅客计划的调整，都是为了培养忠诚度。 **主持人（身份未确认）：** 也就是说，如果人少一点，就能提供更好的体验。 **Scott Kirby：** 有时候确实如此。毕竟头等舱座位数量有限。我们正在增加头等舱座位，但飞机上座位总数终究有限。我们在调整计划，让它对忠诚客户更有价值。 **主持人（身份未确认）：** 你以前负责星空联盟的董事会吗？ **Scott Kirby：** 现在不负责了。 **主持人（身份未确认）：** 你以前负责过。那是什么感觉？这是一种很有意思的合作形式。航空公司彼此会竞争，有些航线会重叠，但合作又更有利，而且还得选择和谁合作。你选择合作伙伴时，多少看对方 CEO 的风格，多少看战略？这种关系会怎么变化？现在大家都被锁定在联盟里，很难更换。 **Scott Kirby：** 联盟对客户真正的价值，是让他们能转机前往我们自己不飞的地方。我们飞往法兰克福和慕尼黑的航班数量，我想是美国航空和达美航空加起来的四倍，这是因为我们和汉莎航空有合作关系。我们飞法兰克福和慕尼黑的乘客里，大约60%还会转机到更远的地方，去哈萨克斯坦或其他我们不飞的地方。这就是它对客户的价值。 缺点是，乘客体验不像在联合航空上那么一致。我们一直在努力改善，也取得了很多进展。几年前，我终于一次又一次地向其他航空公司提出要求，最后我说：“如果你们不向我们的客户开放座位选择，我们就终止合作。”这下所有人都照做了。我们多年来一直求他们做这件事，但他们不重视，别的事优先级更高。最后我们只能说：“你们不做，我们就断开合作。” 我处理合作关系时的重点是：联合航空客户乘坐任何一家合作伙伴的航班时，怎样让他们感觉自己仍然是在坐联合航空？ **主持人（身份未确认）：** 我觉得其他航空公司也应该这么做——这是你们合作关系中的权力结构吗？你们贡献的客户最多，所以最终能有话语权？ **Scott Kirby：** 对，我们规模大得多，而且拥有大型枢纽的资源。汉莎是第二大合作伙伴；跨太平洋方面，全日空规模很大。还有几家规模较大的合作伙伴。不过还有一些规模小的伙伴，比如我最喜欢的航空公司之一就是克罗地亚航空，我很喜欢他们的人。 ## [1:13:26] 整合航空公司与打造美国旗舰 · YouTube **Scott Kirby：** 他们的飞机都是小型涡桨飞机。第一，我喜欢克罗地亚，那是个很棒的国家，很好玩，那里的人也很棒。我喜欢他们的 CEO、他们的文化、他们的员工。他们带来的经济价值不算特别大，但我们尝试新事物时——比如新技术项目——他们是规模最小的合作伙伴之一，却每次都主动报名。所以我很感谢他们。 **主持人（身份未确认）：** 你的职业生涯很大程度上由整合和合作构成。你也说过“我们应该直接收购美国航空”之类的话。你认为整合、提升消费者体验的力量有没有边界？ **Scott Kirby：** 先谢谢你提起这件事。我的信念是，提供更好的消费者体验确实有效。航空业并非完全同质化的商品生意。钢铁之类的行业或许是商品，但在非商品行业，做对客户有益的事才是致胜之道。 **主持人（身份未确认）：** 你说的整合，可能是指在容量受限的机场——也就是所有主要机场——消除重复航班后，客户就能有更多选择…… **Scott Kirby：** 芝加哥就是一个例子，但不止如此。美国航空的理由是，我想打造一家让全体美国人都感到自豪、被视为美国旗舰航空公司的企业。如果你去迪拜，人们会为阿联酋航空感到自豪。他们可能会抱怨一些事，但他们为阿联酋航空自豪。他们知道，富裕的城市国家迪拜之所以存在，和阿联酋航空的发展密不可分，两者相辅相成。新加坡也是一样，没有新加坡航空，新加坡就不会是今天的新加坡。 我想打造同样的东西。另外，我们和国际航空公司之间有巨大的贸易逆差。飞往美国的长途航班座位中，有三分之二由我们的竞争对手提供，尽管只有40%的乘客来自海外…… **主持人（身份未确认）：** 因为它们都受到国家补贴。 **Scott Kirby：** 原因有很多，我不是在抱怨这些。但我希望打造一家能与这些航空公司正面竞争的企业。顺便说，这些航空公司在美国创造的优质工作岗位并没有那么多，还有许多其他因素。我要打造一家美国本土的优秀航空公司，能和全球各地受国家补贴的航空公司正面竞争，不只是整体竞争，而是每一个方面都能竞争。 **主持人（身份未确认）：** 还有什么我们没谈到的吗？ ## [1:15:39] 柯比不寻常的时间管理法 · YouTube **主持人（身份未确认）：** 他有七个孩子，会去看足球比赛，读很多书，还经营着一家全球航空公司。你是怎么做到的？ **Scott Kirby：** 我很擅长管理时间。 **主持人（身份未确认）：** 这是有孩子以后才开始的吗？ **Scott Kirby：** 不是，我一直都这样。 **主持人（身份未确认）：** 你一直都这样？好吧—— **Scott Kirby：** 我有不少奇怪的小习惯，如果你们想问的话。我妻子会告诉你，那些习惯都是为了提高效率。 **主持人（身份未确认）：** 请讲讲这些奇怪的小习惯。你都这么说了，总得告诉我们。 **Scott Kirby：** 我觉得最让人觉得好笑的一件事是，别人90%的时间都用叉子，我却用勺子。 **主持人（身份未确认）：** 顺便说，我用的是大汤勺，完全同意。勺子最被低估了—— **Scott Kirby：** 因为效率高得多。 **主持人（身份未确认）：** 吃沙拉呢？生菜不会掉下来吗？ **Scott Kirby：** 不会……我会把它切碎。这样还可以把所有东西拌在一起。吃起来更好，因为各种小配料都能一起舀到勺子里。 **主持人（身份未确认）：** 我完全同意。我看着我妻子，她都快被我气死了。她用叉子扎一块番茄，就吃番茄；然后再扎一片生菜，就吃生菜。我的沙拉都混在一起，确实更好吃，而且更快。 **Scott Kirby：** 沙拉里有小坚果、奶酪碎之类的东西，你要是用叉子吃，所有好吃的小配料最后都会掉在托盘上。 **主持人（身份未确认）：** 我猜你妻子很喜欢你这样给她讲“沙拉大道理”，告诉她该怎么吃。 **Scott Kirby：** 不，她烦死我了。 但更重要的是，我每天只开两到三个小时的会。我会把会议限制在两到三个小时，不浪费时间。特别是我不上社交媒体。我会自己写 LinkedIn 和 Instagram 的内容，但我连怎么登录都不知道。我看别人刷 TikTok 或 YouTube，就会想：“天哪，你们在干什么？太浪费时间了。”我基本不看电视，也不浪费时间。看电视是特别耗时间的一件事。不浪费时间，就能有很多时间做其他事。 **主持人（身份未确认）：** 你还有睡眠那一项，对吧？ **Scott Kirby：** 我每晚睡八个半小时。昨晚睡了九个多小时。 **主持人（身份未确认）：** 美国商界的人好像在比赛谁睡得最少，我觉得特别好笑，因为睡眠不足会明确损害认知能力。 **Scott Kirby：** 对。你在会议上能看见睡不够的人，他们虽然没有真的睡着，但大脑已经关机了。你看得出来，他们整个人都走神了。我一直睡得很多。 我过去还有个习惯是算牌。我特别意识到一件事：以前去拉斯维加斯算牌时，我每晚只睡三小时，因为只想尽可能多待在牌桌边。后来我发现累的时候…… **主持人（身份未确认）：** 你会算错？ **Scott Kirby：** 我得回头重新检查。平常我扫一眼牌桌就能看出来，我做得多了，已经很熟练。但累了之后，我就得反复确认……我可能会犯错。我是在延长坐在桌边的时间，却在输钱。累了就该……后来我不再这么做了，开始直接去睡觉，恢复每晚八个半小时的睡眠。 **主持人（身份未确认）：** 你现在还能去拉斯维加斯吗？还是被拉黑了？ **Scott Kirby：** 我可以去，但不能玩二十一点。拉斯维加斯举办超级碗那年，我回去玩扑克，还办好了信用额度。我坐到扑克桌前，把身份证交给他们后，他们就回来找我，经理也过来了。上一次我被贝拉吉奥赌场禁玩，已经是15年前了。经理走过来说：“柯比先生，您可以玩赌场里的任何游戏，不过先告诉您，二十一点还是不能玩。”我本来也没打算玩，好吧。 **主持人（身份未确认）：** 这就像你长大一点以后买酒，店员还查你的身份证，然后你想：“哦，他们查我身份证？”这简直是白金版的待遇。 **Scott Kirby：** 确实，确实。 **主持人（身份未确认）：** 现在在拉斯维加斯算牌—— **Scott Kirby：** 现在不可能了。 **主持人（身份未确认）：** 他们是用多副牌、频繁洗牌来阻止算牌吗？ **Scott Kirby：** 他们也改了规则。现在规则是6比5的二十一点，数学上根本不可能……他们悄悄改变了赔率。 **主持人（身份未确认）：** 我不觉得这有多“悄悄”。 **Scott Kirby：** 显然还是有人在算牌。 **主持人（身份未确认）：** 好啦，好啦，今天聊得很开心，太棒了。我很享受这次聊天，谢谢你。 **Scott Kirby：** 谢谢，John。Ben，很高兴又见到你。 **主持人（身份未确认）：** 谢谢。