开场
我们的业务很复杂，因为它是纵向整合的，覆盖了范围很广的不同工作。从能源生产、接入电力、建设电厂，到与独立电力生产商和公用事业公司合作；再到建设数据中心、规模化运营，从超大型 AI 工厂到小型 AI 工厂；然后建设并运营托管式 AI 云平台和 AI 服务。我们能在这里打造的领导力规模，来自几个关键领域的专业知识：我可以在不同领域之间切换，深入了解任何一个团队成员的工作，同时也充分信任他们作出正确决策、推动业务规模化。每个人都能从整体上理解我们在做什么，也知道每位负责人如何为 Crusoe 正在建设的纵向整合 AI 基础设施平台作出贡献。
好，大家好。今天请到了 Chase Lochmiller。Crusoe 正在建设许多支撑智能时代的数据中心。他是一位非常专业的 CEO，会谈谈公司如何从零起步，走到刚刚完成融资、估值达到 310 亿美元的历程，也会深入讲解如何扩张一家运营密集型企业。我想你们会喜欢。Chase，欢迎来到《Long Strange Trip》。
好的，谢谢邀请。
我们把节目叫作《Long Strange Trip》，因为我当 CEO 的经历确实是一段漫长而曲折的旅程。回看你的职业生涯，你的路也很长，未必曲折，但很有意思：你原本可能会成为教授，后来做了对冲基金交易员，又成了登山者，攀登过珠穆朗玛峰等山峰。至少在我看来，你刚起步时算是能源创业者，而现在又成了世界上最出色的数据中心建设者之一。Chase，这些经历之间有什么贯穿始终的主线吗？
沸水煮青蛙：创始人如何把两千人的公司装进脑子里（一）
我一直喜欢尝试解决难题。我职业生涯的主线大概就是迎接重大挑战，解决那些让我兴奋、受鼓舞的难题。
嗯。成为 CEO、把公司做大，本身就是一道难题。突然当上 CEO、必须把公司建起来，这段历程里有什么让你意外的？大家对 CEO 的成长过程有什么误解？
只看一个人已经深入其中时的状态，很容易产生误导，仿佛他是沿着一条直线走到今天的。我刚和另一位 CEO 聊过这件事。创始人兼 CEO 有个好处，有点像“温水煮青蛙”：眼下 Crusoe 的情况确实很疯狂，事情特别多、进展飞快，规模也大得惊人。新人加入后会觉得强度很高，公司各处都有大量事情在发生。问题是，一个人怎么把这一切都装在脑子里？
创始人 CEO 对公司一路走来的历史有完整的背景了解，而一开始并不是这么疯狂的。最初只有我和联合创始人两个人，维持了相当长一段时间；后来有了第一位员工，再逐步增加人手。十个人时已经觉得很忙，但和今天相比根本不算什么。CEO，尤其是创始人 CEO，必须不断提升自己。如果希望企业扩大规模，就得持续投资自己、跟上公司的成长。
这也体现在 Crusoe 的核心价值观里：持续成长。没人是完成品，我们做的事情没有一件已经完结；一切都在进步中，每个人也都在成长。我们每天都努力比昨天做得更好。持续改进带来的复利，拉长到一个月、一年、五年看，结果会非常惊人。
嗯。我今天其实有个挺有意思的经历。我在 Sequoia 组织所谓的“儿童桌”和“成人桌”，让一群创始人 CEO 聚在一起，聊各自的问题、互相帮助。这些公司的员工人数从 20 到 2,000 不等，而且都在高速发展。今天有位 CEO 说：“我的业务在我眼皮底下变得复杂得令人眼花缭乱，我到底怎么跟得上？”你现在有这种感觉吗？
如果有人把我从街上带走，再空降到 Crusoe，说“来，经营这家公司”，我绝对会感到那种令人眩晕、几乎让人动弹不得的焦虑。但我对 Crusoe 现在的状态感觉很好，因为我参与了每一步，也让一群非常有活力、能力出众的领导者加入团队。我可以把很多责任和资源交给他们，并信任他们。
我们的业务复杂，是因为纵向整合，而且横跨许多不同工作领域：能源生产、让电力上线、建电厂、与独立电力生产商和公用事业公司合作，再到建设数据中心并大规模运营大型 AI 工厂……
沸水煮青蛙：创始人如何把两千人的公司装进脑子里（二）
……小型 AI 工厂，以及建设和运营托管式 AI 云平台、提供托管 AI 服务。员工的工作类型跨度很大：有工厂在制造数据中心必需的电气设备，也有 AI 研究人员研究如何更有效地提供和托管 AI 模型、管理 KV cache，中间还有许多不同岗位。
我之所以能扩大自己的领导范围，是因为我在能源、数据中心、制造业和 AI 云计算等关键业务线上找到了领域专家。我可以在这些专业领域之间切换，深入了解每个人的工作；但我也充分信任他们能在公司扩张过程中作出正确决定。大家至少都能从宏观角度理解我们在做什么，以及每个环节、每位负责人如何共同构成 Crusoe 正在建设的纵向整合 AI 基础设施平台。
“信任”这个词很有意思。我们刚才电话里也谈过。我在这之前刚开完一个会，问大家：在你的组织里，有多少人是你足够信任、可以把一项跨全公司的工作交给他当 DRI（直接负责人）的？平均答案大约是三到四个人。你天生就很信任人吗？还是后来才学会放手？
我不觉得团队会把我形容成一个天生特别信任别人的人。我不是那种完全放手、说“你想怎么做就怎么做”的管理者。我的做法是先弄清楚这个业务线在做什么，确保我们对方向达成一致；我理解它如何影响业务的其他部分，然后让团队按商定的计划执行，并对此负责。
DRI、每周例会，以及把同一件事说到自己都烦了
说到 DRI，CEO 的组织不断扩大后，跨团队把事情做成会越来越难。人们会意识到需要设立 DRI，也必须信任这些负责人；组织越大，挑战越大。你下面有四个主要业务组织，怎么找到能够跨组织协调的人？怎么让这种人有好几个？
我们和其他组织一样，也会遇到这个问题。跨组织做事、从一个团队调资源来和另一个团队协作，本来就复杂。我们有项目管理职能，这会有所帮助，但最终谁对交付负责？我的做法之一是每周开一次员工例会，让关键高管和我的直接下属参加，讨论整个公司的事务。团队协作中出现的痛点会在会上浮现，我们就尝试处理。跨职能、跨组织协作本身总会有张力。
不过，作为一家纵向整合企业，我们必须学会在不同层级之间协作，尤其是在业务链条相互衔接的地方。这是纵向整合企业要成功必须具备的能力。
在这方面你踩过什么坑？除了员工例会，还有什么心得？
我以前习惯在小团队、小组织里工作，说一次，大家就听到了，事情也能自然推进。但组织一大，我发现等到我自己都厌烦重复某件事时，其实大家才刚开始听进去。要让大家对齐、朝同一方向前进，沟通的重复次数有时多得让人痛苦：我们在做什么、为什么做、谁负责什么，都得一遍遍提醒。这就是取得共识所需的工作，也是大组织的挑战之一。创业公司因此总有机会：它们更灵活，行动更快。我们在努力抵抗大公司的惯性，继续快速行动，抓住当下的机会；在今天的商业环境里，组织必须保持动态，才能成功。
规模化后的紧迫感：马斯克“改变世界，否则明天就倒闭”的张力
你的业务必须很快推进，没法慢慢来。许多 CEO 抱怨公司越大、速度越慢。你找到保持节奏的方法了吗？还是也慢下来了？
我觉得现在比以往任何时候都更快、更疯狂。Crusoe 每天都有很多大事发生。我会说，我们仍然以极强的紧迫感前进。马斯克可能是世界上最擅长这件事的人：既让大家相信，如果成功，就能改变世界、获得巨大的财务回报并创造巨大影响；同时又用高压让大家承担责任，仿佛公司明天就会倒闭。如果你不在身体所能达到的最高紧迫程度下行动，我们就会失败。能够同时维持这两种张力，是一种非常强大的能力。
我在制造这种“明天就会倒闭”与“我们有机会改变世界，值得为之努力”的张力上，没有马斯克那么极端。但我认为，在两者之间找到恰当平衡，对于推动大型组织快速行动、保持高度紧迫感至关重要。
这是你第一次经营这么大的公司吗？你会研究其他 CEO、借鉴他们的方法吗？马斯克是你想效仿的人吗？你仰望谁？
这挺有意思的。Crusoe 现在是我待过最大的公司，最近员工人数超过了 2,000 人。我过去读很多书，小说、非小说都读，兴趣范围很广，从科幻、技术书籍到小说和经济学著作。创办 Crusoe 后有一段时间，我集中读别人推荐的优秀商业书籍。我也有幸得到几位很好的导师，其中有位教练确实帮我成长为一名领导者；创办 Crusoe 前，我从未领导过大型组织。
这需要下功夫：弄清楚怎样才是好经理，要经历犯错、失败、在工作中学习，也要走自己的成长道路，积累经验与教训，之后才能把这些经验用起来……
创业公司死于自我毁灭，而不是被对手杀死
……往后的发展。我确实有一些导师和敬仰的人，与他们关系更近。我很敬仰马斯克这样的人；我认为他是人类历史上最伟大的企业家、商业建设者和远见者之一。
如果你不介意，能说说你犯过哪些错误、积累了哪些经验教训吗？其他 CEO 大概也会犯同样的错。
我早期受到的一条提醒是：CEO 有时会一心扑在建设公司上，同时盯着市场动态，刷 X 或看新闻，发现有其他团队在做类似的事，或有新竞争对手刚融了一大笔钱，于是总忍不住回头看，变得有些偏执。有人很早就告诉我，大多数创业公司死于自我毁灭，而非被人谋杀。杀死你的通常不是别的公司，而是你自己没有把眼前的事做好：没有建立正确的文化、没有吸引合适的人、没有聚焦正确的商业机会。
值得追求的真正重要的商业机会通常不是赢家通吃。如果是好机会，多半容得下多个赢家。所以有人也在做这件事，几乎应该被视作对机会的认可。真正要紧的是你、管理团队和你组建的团队能否把握机会，而不是担心会不会被竞争对手干掉。
我的偏执程度会像正弦波一样上下起伏。现在如果我是你，估计会相当紧张。你目前处在这条正弦波的什么位置？
我其实不太担心竞争。Crusoe 做的是基础设施业务，我们不认为这是赢家通吃的领域；这里会诞生许多优秀公司。即使有些团队被外界视作我们的竞争者，我也觉得我们合作的方式远多于彼此对抗的方式。
我们这一代最大的机会，是建设智能时代的基础设施层。这同样不是赢家通吃。我常把今天 AI、甚至超智能的计算基础设施与油气行业相比。油气产业链通常分为三段：上游开采，钻井、抽油气；中游运输，把原料从井口送到天然气处理厂或炼油厂；下游加工，把原料变成汽油、航空燃油、塑料等可用产品并卖给市场。产业链不同环节的利润率会随油价、消费者需求和企业需求上下波动。我们想打造一家 AI 领域的综合巨头，就像 Exxon 和 Chevron 是油气行业的综合巨头一样。
创业公司死于自我毁灭，而不是被对手杀死（二）
这种模式本身也包含风险管理。大家熟知，Exxon 不会对冲石油敞口：油价下跌时，井口上游业务的利润率会被压缩，但炼油等下游业务的利润率会扩大，因为原料成本下降。产业链里天然存在协作与竞争：他们和其他上游企业竞争，但也可能通过附近的管道为这些企业提供服务。Crusoe 在这方面也类似，我们愿意和某些场景下的竞争者合作。归根结底，我觉得我们互相帮助的方式远多于彼此对抗的方式。
能源优先：放空燃烧的天然气、冰岛水电与核能
我能跟你说件奇怪的事吗？
当然。
除了在 Sequoia 工作，我还创办了一个海洋基金 Propeller。昨天我听一家公司的融资介绍，对这家公司和这个行业都还拿不准：他们想从海里开采稀土金属。思路也一样，要端到端地做、搭建一整套产业链……（笑）他们举的例子恰好也是 Exxon，说要做成垂直整合巨头。说到能源，我们投了 Blue Energy，我知道你认识他们的 Jake，他们想在海上建核能设施。你谈谈你们能源方向的历程吧。你们最初似乎是发现有能源被浪费，就想把它用起来，现在还在做；但听起来阿比林设施很大一部分用的是天然气。你们现在怎么看？
Crusoe 现在专注于为智能时代接入兆瓦级电力，这需要各种能源资源和用途。有时会用天然气，但我们也在寻找、推动创新的能源解决方案。比如 Blue Energy 在探索新的核能发电技术。我们最近还宣布与 Oklo 合作，尝试在爱达荷国家实验室建成首座由小型模块化反应堆（SMR）供电的 AI 工厂。
我们也试过表后风电、天然气、太阳能和电池等方案。我们去过冰岛，那是地质条件造就的“火与冰之地”，有充足、低成本的地热和水电，人口不多，冷却也便宜高效。我们的理念是把计算需求带到电力所在之处，这就是建设计算基础设施时采取“能源优先”方法的含义。挪威也是很好的市场，当地有大量低成本水电尚未充分利用，供给还可以扩大。
我们不认为有哪种能源是万能解法。服务智能时代基础设施、推动全球经济发展，需要让计算基础设施无处不在，并在不同场景使用不同能源。行业里的创新令人兴奋。Blue Energy 是个例子：能否利用天然气发电和核能发电都会用到的蒸汽轮机技术，搭起从天然气到稳定基荷核电的桥梁？新电池技术也很令人期待，从 Redwood Materials 把旧电动车锂离子电池重新利用，到 Form Energy、Antora 等公司开发经济可行的百小时长时储能电池，方案覆盖了很大范围。
从比特币到 AI：这从一开始就是计划
我们需要各种能源。智能产业对能源的需求巨大；获得更多能源，会加速人类进步。
我觉得你和公司很有意思：你们最初做比特币挖矿，用搁浅能源创造价值，而且做得很好、发展很快。听起来你们从一开始就预见到 AI 基础设施会有需求，也开始建设。后来你们决定卖掉大部分比特币挖矿业务。你什么时候作出这个决定？怎么告诉董事会？能不能讲讲这个大胆决定是如何形成的？
外界很多人觉得这是一次转型，但在公司内部，以及你去问早期投资人或员工，他们会告诉你，这一直就是计划：采取能源优先的计算方式。我做量化投资组合经理时研究过 AI，后来在斯坦福读研，也做 AI、计算机视觉和自然语言处理研究。所以很早我就对 AI 深信不疑。
对我影响很大的是 Tim Urban 在《Wait But Why》写的一些文章，其中一篇讲通往超智能的路径。他提出，多层神经网络本质上是很好的非线性建模机制；数据和算力越多，它们对自然语言、计算机视觉或其他对象的建模就越好。AI 不只会改善一件事，而是一门能改善一切的“元科学”。斯坦福教授 Andrew Ng 有句名言：AI 就像电力。电力不只用来开灯，也能给电脑、汽车供电、加热炉灶，我们把它用于各种事情。AI 也是如此。
我很早就对此有很强的信念。如果数据和算力是瓶颈，最终算力就会变成能源问题。比特币挖矿已经让我们看到这一点。我们最初的商业理念，是找到未被充分利用的搁浅能源，为它带来计算需求：与其把搁浅能源输送到市场再买卖，不如把市场带到能源所在地。我们最初利用的搁浅能源，是油田开采石油时被放空燃烧的天然气。石油公司同时产出天然气；如果没有管道，就只能把它点燃……
从比特币到 AI：这从一开始就是计划（二）
……这造成巨大的环境负担，是一种废弃物，企业还要花钱处理，而今天这种情况仍大规模存在。我们的办法是在现场部署小型模块化发电机和数据中心，直接利用天然气为计算基础设施供电。最早的变现方式是比特币挖矿，因为那是把能源转化成收入最简单的办法。比特币业务也形成了很好的飞轮效应。
早期我说想做 AI 云平台时，有人会问：“为什么要投入资源？你靠比特币已经赚很多钱了，为什么要做别的？”我们尝试了很多，也失败过，第一批 AI 集群建设得一团糟；我们摸索产品是什么、服务谁。我给在大学做研究的朋友打电话，问他们是否需要北达科他州 Bakken 油田里天然气发电产生的 GPU。我们试了许多版本。真正的转折点是 ChatGPT 于 2022 年 11 月 30 日发布。那一刻改变了一切：许多新创业公司开始需要我们正在建设的那类计算基础设施和解决方案，包括存储、计算、网络等。
我一直觉得比特币和 AI 很适合并存。AI 数据中心的用电方式与比特币挖矿不同。比特币挖矿可以设定一个固定功率、持续运行，负荷曲线相当平稳；还可以根据需求响应和可用能源上下调整。AI 的用电波动更大，训练和推理工作负载不同，冷却也有季节变化。白天更热，空调和冷水机组要更努力运转，PUE 往往较高；夜间自然冷却更有效。不同集群的工作负载也会让用电有起伏。
我还想回到刚才的问题：你一直把公司看作 AI 公司，却决定卖掉一项不错的业务。为什么不继续保留？你什么时候跟团队谈这件事？有没有遇到反对？
一部分原因是我们找到了很好的接手伙伴 NYDIG，觉得自己建立的业务会有很好的归宿。Ross Stevens 这些年成了我的好朋友；他们的 CEO Tejas Shah 和整个团队也都让我非常尊重。他们懂大规模天然气资产运营，Stone Ridge 在美国建起了规模最大的天然气业务之一，同时也深度参与比特币生态。我们认为他们会是很好的接手方。但推动我剥离业务的核心原因是……
从比特币到 AI：这从一开始就是计划（三）
……聚焦。Crusoe 做的事情很多，而且越来越多。我们不得不在比特币业务和 AI 基础设施业务之间分配资本、资源和注意力。投资人也反馈说，这会让公司的故事变得太复杂：他们喜欢 AI 业务，但有些基金不能投资与加密货币相关的项目。
要让公司聚焦、成为纵向整合 AI 基础设施领域定义品类的企业，就不该再被比特币业务分散注意力。我个人仍然非常支持比特币，也持有比特币；我认为它对世界很重要。
表达力是后天练成的：教练、公开演讲与 Felicis 的自我提升预算
……比特币是一种不受国家控制、去中心化、原生于数字世界的开放货币体系。但对 Crusoe 来说，全力投入 AI 基础设施才是正确选择。
我注意到你表达非常成熟、得体，很多 CEO 都没有你这样的表达能力。这是后来学会的吗？你的教练帮到你了吗？
我有过一位教练，现在我们仍然关系很好，虽然不像以前那样密切合作。Shane Metcalf 是一位非常出色的教练，我从他身上学到很多。公开演讲从来不是我的强项，我必须非常努力地练习。以前我在大学做过讲座，但不常做公开演讲。量化行业非常技术化，团队成员都很聪明，但工作方式很保密；你可以和同事畅所欲言，却不能对外透露任何东西，以免泄露投资优势。所以我过去很少在外面做演讲。
我得认真准备要说什么、怎么说。我觉得练得足够多，自然就熟练了，不必每次都准备那么久。现在很多场合我能即兴表达，当然有些事情仍需要大量准备。但我往往即兴发挥得更好，因为我已经学会比较清楚地把脑子里的想法讲给别人听。
你从 Shane 那里还学到了什么？我合作的 CEO 都该请教练吗？
应该。
好。Shane 教了你什么，或在哪些方面推动了你？
我们的一位投资人 Felicis 有个很棒的安排，我还没见过别家这么做：给公司一笔个人成长预算，用于高管教练、团队外出活动，以及提升领导力的其他事情。他们的想法是，既然投资创始人和 CEO，就是在赌你会不断成长；随着公司发展，你不该停留在原来的水平，而应该成为更好的自己。风险投资很看重人和创始人的成长能力，我觉得这是一种很用心的投资方式。
在早期，Shane 常常能给我正在苦思的问题找到答案。他对我来说既是教练，也几乎像治疗师。
我也觉得自己对 CEO 有点像治疗师。（笑）
我们一直有非常特别、彼此信任的关系。这种信任需要经营和积累。即使某次谈话感觉没有进展，你也是在打基础……
表达力是后天练成的（二）
……等真正的大事出现时，这个人已经非常了解你，也知道你的盲点、你在特定情境下可能如何反应，以及该怎样引导你调整，帮助你应对挑战。
建公司时很多问题都与人有关。让聪明、有抱负、观点鲜明的人一起工作、朝同一方向划船并达成一致，是最难的部分；如果他们意见不同，也得决定之后能够承诺并执行哪条路径。对 CEO 来说，有时最难的是判断何时继续相信一个人、何时该说“我们需要换人”；或者如何让两个才华出众却意见相左的人合作。人是最难处理的事情，但如果做对了，人也会成为最大的力量。
解雇太迟，以及公司成长超过一个人
大家总说“招聘要慢，解雇要快”，我却做反了，尤其是解雇这件事。听起来你也让一些人离开了。你是不是做得太慢？有没有后悔？什么信号会让你下定决心？
几乎所有 CEO 都会倾向于解雇太慢。即使你反应很快，通常你真正解雇一个人时，也已经考虑很久了；可能你刚开始考虑的时候，就是合适的时机，只是这很难做到。
你会看什么信号？比如团队里有人说这个人表现不达标吗？
这当然是一个信息点，但不是唯一依据。CEO 的工作像是阅读一幅信息拼图：零散线索来自组织不同部分，有些来自技术专家，有些来自擅长与人打交道的人。你要汇总这些信息，为公司作出判断。
我记得 First Round Capital 有篇很棒的文章，叫《创业公司的物理定律》。核心观点大概是：人的成长是线性的，公司的成长却是指数级的。即使你推动员工成长、投资自己，如果公司按有抱负的领导者设想的速度迅速扩大，两年前适合某个岗位的人，可能无法成长为公司扩大十倍后所需的人选。这是领导者很难面对的现实：你和这些人并肩作战，熬过深夜、清晨，看见他们为使命付出一切。即使公司最好的选择是为某个岗位另找人，发现公司已经超过了这个人，仍然令人难受，因为你在乎他们。
至于我过去为什么解雇某些人，每个情况都不一样，像雪花一样各不相同。最终需要你自己判断什么对公司最好。
最近两次采访中，我采访了 Databricks 的 Ali Ghodsi。他十年来管理团队基本没变，只换过一个人。我的朋友 Dev Ittycheria 也要来节目，他平均每年会换两名高管，原因各不相同。我觉得挺奇怪：他们业务相似、都很优秀，做法却差别很大。
完全同意。其实，我现在的 COO 和……
解雇太迟，以及公司成长超过一个人（二）
其实我现在的 COO 和 CFO 都曾与 Dave 在 MongoDB 共事约十年，所以 Dave 并不是离开的那个人。（笑）
我说人员流动，是指有些人会离开。
我完全明白。我不认为只有一种正确答案，我也见过不同做法奏效。对我最有效的是：如果有人确实表现吃力，团队会看出来。我们认为团队的目标终究是赢。我从小参加竞技体育，知道队友之间有很强的情谊；但如果队里有人明显跟不上、成了薄弱环节，导致全队失败，你也知道正确做法是换上更合适的人……
焊工与 AI 研究员、数据中心反弹，以及主动寻找坏消息（一）
听起来你在两种做法之间取了中间路线。
确实是中间路线。
好。
对。
说到团队和人，你们公司很有意思：既有 AI 研究员，也有焊工。怎么建立共同文化？他们是不是各有不同的文化？薪酬怎么协调？这一切怎么运作？
这是个好问题。来一起建设公司的员工背景非常多元。我们的核心价值观之一是发挥集体智慧：没有一个人拥有交付完整方案所需的全部专业知识。大家可以互相学习，协力形成一套完整方案，产生任何个人单独行动都无法达到的效果。
有些关键创新就来自电工这样的同事，他们负责把设备接线，而研究人员会从具体应用场景中受益。我们思考如何管理整栋建筑，也思考从电子到 token 的整个运行系统；这让我们与众不同。
我在《华尔街日报》读到一篇文章，说你们行业的人在会议上发言时会遭到攻击或抗议。数据中心正在成为选举议题。你亲自面对这种强烈批评吗？怎么处理？需要安保吗？这对你有多棘手？
我看 Crusoe 的同事，他们都希望为世界做点好事，我没遇到过不想这么做的人。我相信有办法把基础设施建设好，让所有人受益：在能源、水资源、税收、学校和社区方面都能获益，最终应用也能通过我们经历过的最重要的技术浪潮推动人类进步。
我听你解释过，讲得很有说服力。我希望其他 AI 领袖也能讲得这么清楚。不过你自己肯定承受不少批评吧？
我主要坚持从第一性原理出发。如果我基于一组真实事实建立了强烈信念，我不怕和别人意见不合，也可以指出我认为对方哪里不对、我们为什么要采取正确做法。但我觉得 Crusoe 的文化确实是希望把事情做对、为世界提供好的服务。
数据中心已经成为政治议题，围绕 AI 数据中心也有大量错误信息。我常说，数据中心行业最大的问题是营销问题：我们没能把真相讲清楚，而我相信事实站在我们这边。你把实际情况讲明白就会发现这一点。我去当地社区，与县法官和居民会面，不是摆出“我比你懂，你得听我”的姿态，而是解释发生了什么、我们如何尽最大努力让项目对他们、对我们、对世界都有益。我认为，不论政治立场如何，人们都愿意接受真诚和事实。这就是我们的做法。
当然，我会担心安全问题。因为有些极端的人想做出很大的举动，我们不得不加强安保。
焊工与 AI 研究员、数据中心反弹，以及主动寻找坏消息（二）
你走进的某些社区会议里，可能有人情绪激动。第一次走进有人朝你喊叫的房间是什么感觉？这种场面没人能预先训练你吧？
我认为要尊重对方的人性，理解他们为什么这么说，倾听事实。我常有强烈观点，但如果出现新信息、新事实，我也会改变看法。保持思想上的灵活很重要：我原本坚信做法正确，但学到新情况后，应该换一种方式、做得更好。这种成长型思维是公司的内在特质，也是我努力作为领导者传递的东西。
我会听取批评，分辨哪些只是缺少事实依据的歇斯底里，哪些是合理的批评，值得我们用来更好地服务社区。
CEO 有厚脸皮是不是很重要？
当然。CEO 经常要接收坏消息，还得头脑清醒地根据坏消息作出决定。另一个重要、但我一直在努力的方面，是公司越大，我离一线员工越远。我要想办法拉近距离，确保自己平易近人，让员工敢于直言、说出担忧并被听见，这样我们才能把真实信息放到全局中，调整业务方向。
你怎么鼓励大家当面指出问题？你招到第 2,000 个员工时，对方可能把你当成偶像；第 20 个员工却天天会挑战你。
说实话，就得主动、不断地去问。员工看到你接受批评和反馈、作出回应、改变观点，就会觉得自己的声音有价值，也会愿意提出担忧。人们往往以为 CEO 只想听好消息。一般来说，领导者……
焊工与 AI 研究员、数据中心反弹，以及主动寻找坏消息（三）
好消息当然很好，我也想听，但比起好消息，我更在意坏消息。要主动追问：哪里出了问题？我们哪里做得不好？怎么改？问题是什么？我该怎么解决？CEO 的关键特质之一，就是愿意主动寻找问题，像冲进着火的大楼一样走到问题面前，弄清楚情况并设法解决。
珠峰：围绕昆布冰瀑的随机风险重新设计路线
我想问个自己感兴趣、其他人可能也想知道的问题。我从没认识过攀登过珠穆朗玛峰的人，真佩服你。训练是什么样的？登顶时是什么感觉？
在很多方面，公司文化是 CEO 或创始人文化的映照。Crusoe 的核心价值观里有一条是“像登山者一样思考”，讲的是韧性、准备、规划，以及坚持完成整个远征。我们写下的许多实践，也描述了攀登珠峰是什么样子。
我曾在 2014 年尝试攀登珠峰，当时昆布冰瀑发生大雪崩，造成 15 名夏尔巴人遇难。我回家后，妻子松了口气，说这段经历总算结束了，我不用再去。可我告诉她，这件事一直萦绕在我心头，我满脑子想的都是回去。她觉得我疯了，但说如果真要去，就趁我们还没有孩子之前。
从尼泊尔一侧的昆布山谷攀登，先徒步到大本营，再从大本营到一号营、二号营、三号营、四号营，最后冲顶。山上最危险的两段，一段是四号营到山顶，通常称为“死亡地带”，海拔超过 8,000 米，那里高到人类本不该居住；另一段是大本营到一号营之间的昆布冰瀑。2014 年的事故就发生在那里。
昆布冰瀑是一段正在崩落的冰川，像一座漂亮又刺激的冰雪丛林游乐场，但存在许多随机风险：冰塔可能坍塌，也可能发生雪崩，完全超出个人控制，一旦遇上就可能丧命。高海拔风险可以通过训练和准备来管理，而且是自己有意识选择的风险；我更不愿意面对的是这种随机风险。
传统珠峰远征会在山上逐步适应高海拔：从大本营到一号营再返回，然后去一号营、二号营又返回，再上三号营再回大本营。商业向导远征通常要穿越昆布冰瀑八次，也就是四次往返。为了降低这种风险，我和攀登伙伴设计了另一套方案：先去爬附近的几座山，在那些山顶待很久完成适应，而不是在昆布冰瀑上反复承担随机风险。我们只进行一次大型适应性攀登，然后返回大本营，因此穿越冰瀑四次，而不是八次。我是有意识地选择自己愿意承担的风险……
珠峰：围绕昆布冰瀑的随机风险重新设计路线（二）
……为了这次攀登，我们做了大量规划和准备，训练很多，也进行长距离越野跑和几次高海拔训练。我要强调的是，2018 年成功登顶珠峰，背后有有意识的风险选择，也有非常密集的计划和准备。
你那么努力，也那么渴望登顶。到达山顶时心里是什么感受？
我差点在一个叫“阳台”的地方掉头，它海拔约 8,600 米，山顶是 8,848 米。从海拔看不算太远，但当时感觉远得不可思议。我们晚上 11 点左右离开四号营，到阳台时天还是黑的。那时我感觉糟透了：过去 48 小时没吃多少东西，脱水、难受，腿还抽筋，而且周围一片漆黑。我的攀登伙伴鼓励我继续。我除了这些身体不适之外，觉得自己并没有真的身处危险。
太阳升起后，看到日出，站在那么高的山上，周围景色让我非常振奋，也给了我肾上腺素，推动我走完最后 250 米。登顶时，我感受到的是纯粹的敬畏：敬畏宇宙、敬畏自己站在山顶、敬畏眼前的整个世界。这是非常特别的时刻，让人觉得自己很渺小，却也被周遭世界和生命的壮丽所鼓舞。那天很晴朗，我们在山顶待了大约一小时，拍了很多照片，尽情享受这一刻……
Brian 的收获
……这个英雄般的成就时刻。
嗯。祝贺你取得这么多成就，我一直支持你。你是一位非常出色的 CEO，谢谢你来做客。
Brian，谢谢邀请。聊得很开心。
希望大家喜欢这期与 Chase 的对话。他是一位很出色的 CEO，把公司扩张得很好。我想分享几个收获。
第一，他是个喜欢迎接难题的人。作为招募和投资 CEO 的人，这正是我会寻找的特质。我也喜欢他讲到 CEO 工作发生了多大变化：他以前从没做过类似的事，如今已经走过八年，仍然像一台学习机器。他读了很多，也请了教练，听起来教练对他帮助很大。我也辅导不少 Sequoia CEO，有时会给建议，但更多时候是了解背景、倾听问题、共情，像治疗师一样。所以他从教练那里受益很多。
另一个方面是他努力训练公开表达。他讲得很顺畅、很有条理，但这似乎不是天生的，是他认真练出来的。我觉得这很重要：在公司员工或投资人面前表达清楚、得体总有帮助。
我喜欢他谈竞争的方式。他说过一句我们在 HubSpot 常说的话：创业公司死于自我毁灭的可能性，远高于被人谋杀。听起来他很认同“竞合”，我觉得很多创始人对此有所顾虑。我们和 Salesforce.com 多年来有大量竞合关系，所以不必躲开它。我以前也总会去了解竞争对手，因为谁知道呢？别害怕约竞争对手喝咖啡。
最后一点是组织变大之后，大家都想给 CEO 好消息，因为他们以为 CEO 只想听好消息；但你其实更想听坏消息，也要训练组织把坏消息告诉你。因此，当员工反驳你、给你坏消息时，应该鼓励他们。这是 CEO 非常重要的品质。
我认为另一项重要的 CEO 品质是：他有很强的观点，但如果事实改变，也愿意改变想法。固执对 CEO 来说是很糟糕的品质，会让别人很难跟随。以上就是我的一些收获。我觉得他很棒，业务出色，CEO 也出色。希望你们喜欢这期节目，我们下次《Long Strange Trip》再见。