金融建议的未来：《Masters in Business》与 Rich Steinmeier 对谈｜《Masters in Business》

谢谢你，Barry。很高兴来到这里。

我想你说得没错。

最初的想法就是挑战自己。我在沃顿学金融，但我也说不准金融是不是我一生的热情所在。后来我去了麦肯锡做顾问，之后转向思考自己真正想做的事：当一名创业者。有段时间我觉得，开汽车经销店也许不错。后来意识到那可能不是我的路，就回斯坦福读商学院，想磨练领导能力，学习怎样带领团队。我觉得自己似乎还挺擅长这件事，也确实很有成就感。

我们是在麦肯锡认识的。

当时克利夫兰办公室有四位商业分析师，三位年轻男性和一位年轻女性，那就是我妻子。大家都在努力追求她，最后我成功了。后来我们一起去读商学院。我们平时讨论问题常常会用解决问题的思路，所以有时想聊聊孩子、家庭这些情感话题，也会不自觉地搭框架、画拆解树，感觉有点奇怪，也没那么有意思。

我从没打算进入财富管理。我更喜欢看得见摸得着的产品，曾在工厂车间工作，做精益制造。说来你可能不信，我后来转行，是因为我喜欢解决问题。我享受收集信息、把信息拼在一起，再判断什么策略和路径合适的过程。后来猎头打电话给我，说有个机会能把美林这个品牌带给大众富裕阶层，也就是更广泛的大众市场。我觉得这是难得一遇的机会，不该只因为它不是木材这类实体产品、不是一件成品，就错过它。

我也和汽车行业、卡特彼勒等公司合作过。说来你可能不信，我后来转行，是因为我喜欢解决问题。我享受收集信息、把信息拼在一起，再判断什么策略和路径合适的过程。后来猎头打电话给我，说有个机会能把美林这个品牌带给大众富裕阶层，也就是更广泛的大众市场。我觉得这是难得一遇的机会，不该只因为它不是实体产品、不是一件成品，就错过它。

没错。

我从中学到了很多领导方面的事。当时美林和许多金融服务公司一样处境很糟，后来领导层换了，开始向基层员工提供更多透明的信息。我那时也只是普通员工。我从管理层身上学到，即使在非常困难的时候，也要尽可能透明。要让在一线埋头苦干的人知道：我们能不能掌控局面？我们看到哪些风险？打算怎样降低风险？即便结果不理想，我仍觉得公司在那段时间管理得不错。

是的，我们日子过得很艰难。母亲很了不起，她想办法把我带大。但即便只是读完大学，有时经济上也很吃力。我因此懂得了理财建议的价值。我记得母亲最早的顾问是 Edward Jones 的顾问，帮她打理 401(k)。她当时特别自豪，觉得自己终于有资格获得理财建议。对我来说，这让我想：我能不能在一个地方工作，让普通家庭也更容易获得建议？能不能把高质量的服务带给更多美国家庭？

我先去了一个叫 Financial Advisory Center 的部门，它是以呼叫中心为基础的顾问模式，后来美林被美国银行收购后，这项业务逐渐发展成 Merrill Edge。我负责美林的 Merrill Edge 顾问中心，也就是远程理财服务渠道。我逐渐意识到自己很喜欢财务顾问，也喜欢他们做的事，所以想去一线工作。我很认可 Merrill Edge 的许多做法，但我更喜欢美林的顾问。于是我开始寻找能更直接参与顾问工作、帮他们把路走得更顺的机会。

职业生涯走到某些阶段，人会遇到转折点。我当时已经安于现状，记得那年我 38 岁，但觉得自己不再学到新东西。我想，这不可能就是职业生涯的巅峰吧，也不该就这样停下。

我当时已经负责这个业务，心里觉得接下来五年、十年大概就是这么过了，但我没有成长。我很喜欢 Merrill Edge 做的事，不过开始重新审视自己的方向，想转去支持财务顾问。我把顾问看作创业者，他们不像大公司里那样受严格流程约束，而是需要有人为他们提供支持。有人对大型综合券商的顾问有不同看法，但我认为顾问是自己独立挂牌经营的。所以当时我想去一家最以顾问为中心的综合券商，最后去了 UBS。

我刚开始负责呼叫中心顾问服务模式，但我特别擅长、也很有热情的一块是战略。随着业务发展，我们开始考虑更多数字化方案，也就是当时的智能投顾。我意识到自己想更积极地参与战略制定，于是主动承担了这部分工作。关键是，怎么让各种技术组件形成一个整体，而不是拼成一个东一块、西一块的“弗兰肯斯坦”系统？我们怎样制定连贯的技术战略，帮助顾问更好地为客户提供建议、让更多人获得建议？我就开始为公司制定数字化战略。后来公司认可了这项工作，我成了首席数字官。这个职位意味着不仅要定战略，还要把技术能力组合起来，落实到公司的技术体系中，更好地服务顾问。

对，差不多。

我不确定这算不算保守。我觉得是因为要尊重顾问的角色。你会看到，包括在 LPL，我们都不想挡在顾问前面，而是希望顾问站在客户关系的最前端。UBS 也是如此。我认为当时技术发展得比较谨慎，是因为必须明确：谁负责提供建议、谁负责建立客户关系，技术的职责是支持顾问。发展慢一些有时反映的是公司的基本原则和创立初衷，不一定是公司动作慢，而是核心原则本身需要时间调整。我会说，顾问走在前面，公司跟在后面。我在 LPL 也有同样的感受。但公司跟进时，必须确保技术是在赋能顾问，而不是取代他们。

我想不只 ETF 公司，当时我们也很担心智能投顾意味着什么、它会扮演什么角色。我只能说我自己在 UBS 时的感受，不代表整个公司：大家会想，顾问是不是要被绕开了？我们该怎么办？当时觉得这东西会席卷而来，把顾问都冲走。结果它确实来了，但也带来了很多值得学习的东西和新能力。坦白说，它还让价格和业绩变得更透明，对普通投资者有帮助。后来大家逐渐意识到，技术和真人结合起来，效果可能胜过任何一方单独工作。我认为行业在那个转折点之后走的就是这条路。

我觉得你说的正是现在发生的事：获得理财建议的门槛正在大幅降低，技术在这里非常重要。无论是账户维护、开户、再平衡，还是个性化投资，甚至直接指数化，都能帮助我们提供适合个人的方案和投资组合。这就是我们正在走的路：让过去只有高资产家庭才能享有、对其他家庭来说不划算的建议服务，也能覆盖更多家庭。

我们可以把时间线再往前推。最初是交易服务，接着是资本市场准入，之后大家开始问：能不能拿到一个平衡的投资组合？之后又能不能持续更新组合？正如你所说，重心逐渐从“能不能跑赢市场”转向“能不能实现目标”。我认为，优秀顾问过去如此，将来也会如此，他们的核心工作是财务规划：了解一个家庭的具体处境、他们想实现什么，然后据此安排决策、权衡取舍，

还要追踪这些目标有没有实现。顾问和客户之间的互动远不止挑选投资组合、定期更新组合，再每季度告诉你欧洲传染效应之类的市场动态。关键在于理解并落实具体行动。这里面复杂得多，而工具能帮我们管理这种复杂性。长期来看，理财建议的质量会继续提高。自动化方案也会抬高消费者的期待，所以我不觉得自动化和顾问之间存在巨大冲突。每当有新的 AI 模型出现，大家就喊“顾问要被取代了”，其实不是。它提高了行业必须交付的价值水平，也会让那些只提供简单建议的顾问面临挑战。这是在提高竞争标准。我对理财建议的未来很期待，因为更多家庭会得到更好的建议，做出更好的决定。

我刚加入时，觉得它像一家“大型小公司”。公司规模已经不小，但还不够成熟。流程、人才评估、战略和市场拓展都还有提升空间。我不是在贬低它，只是我之前在几家规模更大、发展更成熟的公司工作过，所以感觉 LPL 还有不少地方需要成长。

重要的是赢球，而赢球靠的是团队。每个队员的角色都不同。我很幸运来到 LPL，这里很清楚，真正的得分发生在哪里：是顾问和他们的客户取得成功，而不是公司自己成功。这样一来，遇到决策和取舍时，我们就有了清晰的判断标准。当然，我们是上市公司，也必须盈利、保持经营能力；我们也希望……

我们也要有能力投资。但公司的角色很清楚。我去总部接待顾问时常说：最好的情况下，我们是你的合作伙伴；最差的情况下，我们是你的供应商。不管哪种关系，我们都清楚自己的定位：支持顾问。这种“为队友挡拆”的精神就是公司文化。这里的人喜欢帮队友创造机会、抢篮板，让别人得以发挥。归根结底，我们是一家赋能型公司，帮助创业者和机构与我们合作时比和其他人合作更成功。

我职业发展中的许多变化都是顺理成章的。我从业务发展转向负责一些新的合作模式和市场拓展方式，也开始更多参与机构业务，也就是支持金融机构发展财富管理业务。这些变化在八年里逐步发生。后来我接任 CEO，则是外部事件造成的。公司正在做继任规划，但发生了一件事，让我比按正常流程预想的更快接手。那确实是一次火线考验。我一直想当 CEO，接手时觉得自己准备得还不错，但也像是在玩一场不同的比赛。这份工作对我来说，重点不是完成一项项具体任务，而是确保不同的利益相关方都能成功。这是职位性质上的重大变化。

我们的模式和传统公司有些不同。熟悉美林、摩根士丹利、富国银行的人都知道，那些顾问通常受雇于券商。我们主要合作的是独立创业者，他们自己开设顾问公司，自己挂牌经营，可能叫 Steinmeier Wealth Management，也可能叫别的名字。我们提供合规服务、市场准入、技术和监督，也会审查可提供的产品，还提供面向最终投资者的技术。但最终那是他们自己的生意。他们决定如何拓展市场、选择什么财务规划软件、怎样设计客户体验。我们的职责是提供各种选择和支持，协助他们探索另类投资或服务高净值客户；如果需要，我们也会提供专业人员和能力支持。归根结底，我们本质上是一家独立券商，后来发展成综合财富管理公司。

我成为 CEO 后意识到，我希望所有员工都能和公司一起踏上这段旅程。过去，接近一万名员工未必都能清楚了解公司具体战略。我希望……

我们也希望员工能把这套目标传递给客户。我们先调整公司的价值观，再制定战略支柱，也就是如何在市场竞争中取胜，最后确定每个支柱下最重要的举措。五个支柱各有五项举措，一年里公司就有 25 项重要工作。近一万名员工中的每个人都应该能在其中看到自己的工作，并知道自己如何帮助客户或公司成功。

挑战在于，不是每个人都能听到；讲一次，他们也不一定记得；传递过程中还可能断章取义。我们正在努力把战略说得更简单、更容易理解，但它本身仍然复杂，所以必须反复沟通、让信息随时可查。我们每季度开员工大会，也会开顾问专场，并现场回答问题，让大家不只是听我们说，也能提出质疑、追问。我们希望成为一家非常透明的公司，把业务方向和做事方式说清楚。要把脑子里的复杂想法提炼成大家能理解的内容，需要投入大量时间。这样人们才能说“我认同”，或者“我不喜欢这条路，我要另选方向”。我不认为不分享是好主意。越是坦诚透明，遇到困难、必须做出艰难决定时，大家越能理解我们为什么这么做。

我刚当 CEO 大约一周时——实际上还没正式上任，那周二拿到工作，周四晚上我们三个人聚在一起讨论——我们觉得原来对外表达的价值观有些过时，应该更新，提出更有追求的价值观。有两条对我来说不可妥协。第一是追求卓越，第二当时我称为“创造快乐”。我们必须承认，工作很辛苦，人们会离开孩子和伴侣。技术团队有时每个月要有两三个周末加班，把新代码部署上线。困难是工作的一部分，但大家不必把自己看得太严肃。我们应该庆祝成功，也要认可那些付出超出预期的人。比如我们和 Credential 建立了合作关系，提前 18 个月就规划好系统迁移。我们投入了两亿多美元……

我们为这个项目投入了两亿多美元开发，团队按期完成。我们不该轻描淡写地带过那个里程碑，而应该大声告诉大家：团队完成了了不起的工作。大家连续几个月拼尽全力，所以不能只说一句“干得好，接下来做下一件事”。庆祝很重要。在工作中开心并不矛盾；困难时期能找到一点乐趣，也会让事情容易一些。

有一段时间，我们会突然叫来餐车，让员工随意享用；也会给参与项目的人额外假期。还有一点是，不要形成只突出某个英雄的文化。这次是数千人的团队每天一步步完成任务，我们就表彰整个团队。我们会给奖励、表彰、晋升，也会让大家知道我们多么重视他们的付出。我和高管团队会亲自联系员工，做一些出其不意、让人惊喜的事。比如管理团队会在周五通过 Teams 随机联系一部分同事，感谢他们的贡献。我们不会马上翻篇、只顾下一个目标，而是会停下来庆祝。

先澄清一下：Wintrust 和 Credential 是合作伙伴关系，不是并购。我们和他们协作，他们负责自己的市场拓展业务。我们希望 LPL 成为财富管理行业最好的公司。我们有明确的标准来定义“最好”，也知道怎样判断是否达到目标。最终，我希望顾问和我们合作后，能比在任何其他公司都更成功。很多公司都有类似愿景，但对我们来说，成长到一定规模，才能进行更大规模的投资，这是发展过程的一部分。

两条路都在追求颠覆性、变革性的技术，但一条是让顾问更强，另一条是绕过顾问。这正是我们当初考虑扩大规模、建立独一无二能力时的核心问题。你提到了关键点：我们在顾问领域做并购时，考虑的是独立性。我们一直强调顾问经营自己的公司，合作机构也拥有自己的业务。

第一，我们会在尽职调查时判断两家公司放在一起会是什么样、目标是什么。公司的方向之一是变得更灵活。听起来有点反直觉，但我们越大，越要让人感觉更小、更灵活。公司要有规模，才能投资于优秀的能力、技术、产品和专业知识，但不能因此变得冷漠。最近的收购策略就是保护每家公司的长处。还要让被收购方相信，我们不是要把他们吞并、同质化；我们的目标恰恰是让公司更有差异化。

我会区分两件事。首先，我们服务的顾问事务所应该保持各自特色。以 Commonwealth 为例，大约有 2000 名顾问，按口径不同也可能算作 3000 名，背后是数千家独立事务所。我们希望他们按照自己的方式拓展业务、塑造自己的品牌。另一方面，Commonwealth 总部团队和服务体验需要整合。总部团队有独特之处，我们要保留、保护这些差异化优势；但开户、账户转移、核心技术等环节可以统一……

核心技术可以整合，但客户服务的最后一公里要保持差异化。可以把前端的基础设施统一，就像电力的输配系统；到了最终交付给客户的环节，各家顾问仍可以体现自己的特色。

我确实就是这么形容我们的。现在公司更有纪律、更有流程，但没有被流程拖累。我有机会和美国一些最大的公司共事，和它们相比，我们仍显得很小。我喜欢公司的创业精神、快速响应、扁平组织，能迅速决策并明确追责。我们已经成熟了，我为公司的变化感到自豪；同时也很自豪我们依然有小公司的感觉。

先说怎么衡量。我们发现，顾问办公室里的所有工作中，只有 30% 是在直接给客户提供建议。

正是如此。我们希望新技术尽可能压缩这 70%。2025 年左右的典型应用包括会议记录工具、会前准备。再往下看，还可以帮助员工和顾问准备会议、更新财务计划、优化税务和做税务规划，然后是自动化投资方案。我们从三个方面看 AI。第一是顾问办公室里的工作流程：从会面结束后的后续工作开始，比如新开账户，自动填写、自动提交，再由人在流程中审核批准。第二是我们公司内部的工作流程，比如合规审查、资金转移等日常任务，它们占了那 70% 非客户服务工作的约 80%。我们要尽量简化并自动化这些流程，同时设置好相应规则，让流程能够被识别……

第三类是看员工怎样工作。最容易想到的是，我们生态里约有 3000 名开发人员，怎样帮助他们更高效地写代码？我们正在用 AI 重设和自动化产品开发流程。也可以帮助知识型员工使用经过筛选的工具，提高工作效率。这就是我们考虑的三个方向。

好消息是，37 年来我们一直很明确：公司存在的理由就是支持顾问，所以不需要反复证明这一点。挑战在于推出一系列新能力时，我们——我相信其他公司也一样——低估了市场推广和培训的难度。怎样让大家知道新工具已上线、能够接受培训？市场上方案多得很，我们怎样帮助顾问把业务和适合自己的技术匹配起来？所以接下来我们要更多关注如何让大家正确使用工具，充分利用新能力。

这让顾问和机构可以按照自己的想法经营。很多公司只提供一种方案，然后说这就是最好的经营方式。我们则是支持顾问和机构，由他们决定怎样提供建议。我们尽量让系统、能力和支持足够灵活，适应不同合作模式和建议服务方式。我们会配合顾问各自的业务形态和发展阶段，而不是告诉他们必须按某种方式经营。

完全不是合同约束，这正是我们的不同之处。顾问是独立经营者，按自己的方式管理业务。任何一天，他们都可以解雇我们。和一些顾问离开后会设法带走客户的公司不同，他们要离开时，我们会帮助他们完成转出。我们让自己必须以客户为中心，因为每天都要靠服务赢得他们的业务。当然我们也不完美，有时、某些月份或季度里，部分顾问对我们不完全满意。但归根结底，我们每天都得努力赢得他们的信任……

我们每天要赢得顾问今天的业务，也要赢得他们明天的业务。标准因此被设得很高：让顾问满意是我们的责任。

顾问确实会换公司，但我们的目标是成为他们一直愿意待下去的家，所以我们设计了不同的合作模式。有些顾问最初以 1099 独立承包方式加入，共用公司的注册投资顾问架构；后来想自己注册 RIA，我们就支持他们独立经营。也有人不想自己买办公场所、雇员工、设计福利，于是我们推出 W-2 模式，但顾问仍拥有客户和自己的业务。只要客户——我们通常把顾问称作客户——觉得合适，我们就提供不同选择。

我们看到投资组合正在从传统的 60/40 配置，演变成更像 40/30/30 的组合，其中 30% 是另类投资或低相关资产。随着另类投资比重增加，过去五年我们大力扩充产品线，确保产品适合这种配置，包括 ETF、流动性较高的投资，也包括流动性较低的投资，并对它们逐一尽调。现在我们有相当完整的另类产品，也有专门支持团队和纳入另类投资的组合模型，可以协助顾问逐步提高另类资产配置。

另类投资会继续向更多投资者开放。我们支持允许它进入 ERISA 退休计划（如 401(k)）的立法，也在华盛顿公开支持提高另类资产的可获得性，但前提是做好尽职调查，不能什么投资都放进来。它可以面向资产规模更低的投资者。企业保持私有状态的时间越来越长，要覆盖整个宏观经济环境，就需要能投资这些私营企业。因此，私人信贷、私募股权等正在成为多元化投资组合中越来越重要的组成部分。

我认为会，但我们还在摸索合适的门槛。关键是要充分了解相关风险、弄清它在投资组合中的作用，再讨论最低资产要求。现在仍在积极讨论中。

行业确实经历了大量整合，也在同步演变。过去大家把 RIA 视作独立经营，但现在很多 RIA，尤其是聚合型平台，越来越像当年顾问们离开的 W-2 雇佣制公司。

我们做机构业务，支持那些规模还不足以自行承担竞争所需投资的公司。我们是市场上唯一提供白标平台的机构。

现在顾问有 30% 时间面对客户、70% 做流程工作，我认为未来会反过来：70% 用于服务客户，后台流程只占 30%。这会释放大量人力。你提到我们有 3.2 万名顾问，但把顾问办公室里的员工也算上，整个生态接近 7 万到 7.5 万人。很多人在幕后做的工作将由技术代劳，腾出服务能力，让顾问能以相同团队成本服务资产规模更低的家庭，或者覆盖更多客户。这给顾问事务所扩大服务范围带来真正机会。

我喜欢“上市”这件事。我们必须按季度披露，客户、顾问和机构可以看到公司的健康状况、经营得好或遇到挑战的地方。他们日常和我们打交道时会有感受，也能从资产负债表、损益表看到公司状况和市场表现，所以我很喜欢公司是上市的。

上市确实有帮助，我们可以进入公开债券和股票市场。做重大收购时会谨慎考虑融资方式，但上市让更多可能性变得触手可及。回头看，我们当时很确定需要达到一定规模，才能掌握自己的发展方向。八年前我加入时，大家还不会把它叫 AI，但我已经在考虑变革性技术：我们要有足够的投资能力和技术实力，像那些试图绕开顾问的领先公司一样强大，同时把能力用来支持顾问。我们认为需要达到一个投资门槛，现在已经能与他们正面竞争。未来对并购的需求会下降，因为我们已经达到必要规模。之后更重要的是寻找真正合适的合作对象，方向可能从并购更多转向机构合作。有不少优秀品牌拥有财富管理业务，可能希望和我们合作。

顾问真心在意客户是否成功，这是驱动大多数人的原因。

我会说，95% 到 98% 的顾问并不是为了赚钱、发财才做这行。收入和成功生活是副产品。我每天接触的顾问会为客户能否成功反复自责；有时他们做了一个错误判断，甚至比客户本人更难受，因为他们有同理心，也真的关心客户。我觉得人们对华尔街有一种冷漠的印象，可能来自奢华、财富等刻板印象，但那不符合我认识的财务顾问。他们不都住在纽约市中心，而是在纽约州波基普西这样的地方，在镇上主街工作，努力帮助学校教师顺利退休。他们做这行，是为了帮助美国家庭成功。

不过那样拍出来的电影倒挺好看。

我特别想讲一位导师。我之前提过自己从麦肯锡的咨询工作起步——如果没说过，现在补上。一个 22 岁、干劲十足、也许有些缺乏安全感、想做到出类拔萃的年轻人，往往会拼命工作。

对我来说确实太多了。John 按自己的方式取得了成功。他让我明白，职业上可以成功，也可以设定界限、经营好个人生活。我并非人生每个阶段都做到了平衡，但回头看，一旦生活严重失衡，工作表现也不可能达到最好。

我读商业书时，通常会找和公司下一步发展有关的章节。我们希望成为一家执行力出色的公司，答应做的事能持续做到。我们会建立流程和杠杆，同时尽可能把决策权下放。所以我最近重读《丰田之道》，它讲卓越、持续改进和授权。我特别喜欢“安灯绳”的概念：任何人都可以拉绳停下生产线。我们也需要这种机制。如果给客户的体验不对，任何人都应该能指出来：政策错了，流程错了，技术也错了。除此之外，斯蒂芬·金出的书我基本都会读。

是，什么都读。他写的《写作这回事》也很有意思。

开篇是“亲爱的忠实读者”。

商业类节目我几乎什么都听。我们全家喜欢滑雪，开车大约要六小时。孩子在车上时，我们会听《Business Wars》，节目会对比两家公司的竞争，比如 Häagen-Dazs 和 Ben & Jerry’s。它会把一些互动场景戏剧化，但仍是纪实内容，做得像你就在现场，孩子也很投入。我们会聊两家公司用了什么策略。我对这类内容挺着迷，这让孩子和我能用同一套话题交流，挺不错的。

完全是编的。

广义来说，扎实的基础能力会让任何大学毕业生受益。比如解决问题、梳理问题的能力……

还包括理解怎样讲好一个故事。我很庆幸自己没有一开始就认定每个人都该做管理咨询，但我喜欢自己从一家愿意培训我的公司起步。在麦肯锡最初几年学到的东西，至少不比后来少，因为那里教给我一套结构化思考方法，整个职业生涯都受益于此。

或许这更适用于财富管理，而非投资本身。我看到很多财富管理业务是由多代家人一起经营的。如果我 30 年前就知道这一点，我可能会选择当顾问，而不是去总部支持顾问成功，因为我很希望有机会让全家人一起工作——前提是他们自己也愿意。所以对我来说，更重要的是职业路径，而不一定是哪一个具体的投资见解。

那是我们的工作信条。Will Guidara 很棒，这本书也写得很好。我还以为你指的就是它。我们正努力把基本功做到出色，再进一步做到书里说的“彩色世界”。我们一开始想直接做到彩色，后来发现必须先打好基础，才能真正提供卓越服务。Will 来公司做过分享，我和团队还和他一起做过一天的内部活动。他们很棒。他最近还出版了一本实施指南。