John Waldron 谈 GDP 增长、人工智能与并购前景

和六个月或一年前相比，现在通胀和利率都更高，所以经济中的资本成本上升了，通胀带来的经营成本也更高。好在名义增长很强，大多数公司的终端需求都相当稳健，盈利也很强。因此，想到客户的感受，我总体还是偏乐观的。不过，他们对 2027 年的规划更谨慎，也更担心高物价持续造成影响，无论是体现在通胀上，还是资本成本上。

无论是面向消费者的终端市场，还是批发和企业市场，需求都很强。当然，各地并不完全一样，但美国的需求尤其好。企业看到了这一点，也在加大投资。我确实认为，市场明显偏向规模化。并购业务就能看出来，规模较大的企业并购多了起来。大公司更容易吸引资本，资本回报也更好，在市场上更受青睐。它们更有能力投入 AI，也更有可能从这项技术主题和发展方向中获得回报，尤其是算力非常昂贵。因此，我认为这个趋势还会延续，企业并购也会继续增加。总体来说，并购是 CEO 信心的一个不错指标；如果 CEO 对自己的业务没有信心，就不会进行并购交易。

我最近花了很多时间在亚洲。亚洲经济很强。中国的情况有点像两个截然不同的世界：国内经济偏弱，但创新经济很强，出口增长也很快。总体来看，美国和亚洲的增长都很强。欧洲增长则更温和一些，但比舆论描述的要好一点。大家对欧洲很悲观，实际情况没那么差；不过从增长角度看，欧洲确实落后。总体而言，经济环境还是相当积极的。

亚洲则更有活力，也更乐观。以我几周前去过的日本为例。日本经历了很长一段相对低迷的增长期，但突然之间迎来了一个很好的阶段：增长更多了，贷款需求也上来了，现在收益率曲线也有了一些可操作空间。资产管理业务也更积极地想办法盘活大量闲置存款。所以日本的情绪突然积极了许多。世界上不少地方的情绪都相当强劲；在这些市场中，我认为欧洲的情绪最差。

这也回到我之前说的，规模优势是真实存在的。这个并购市场很有意思：通常并购会围绕某一种主题展开，比如扩大规模，或者拆分、缩小规模。但现在，追求规模和追求业务契合度、聚焦核心，两种考量同时存在。我们看到很多分拆和业务剥离。企业在那些有增长、自己认为能赢的领域做大做强；对那些看不到类似前景的业务，则选择退出或缩小规模，把它们卖给私募股权公司、分拆到公开市场，或用其他方式出售。

因此，并购周期中既有进攻性的一面，也有防守性的一面，我认为这种情况会持续。市场奖励规模大、持续增长、并且主要聚焦于核心领域的公司；同时，如果公司退出不具备这些特征的业务，市场也会给予回报。市场确实很认可这类行动。

说实话，我认为政府在边际上的作用会变小，因为它们的杠杆已经很高。新冠疫情之后，政府通过财政刺激推动经济走出疫情冲击；政府因此增加了负债。现在，我认为私营部门需要成为资本形成更重要的引擎。所以我们对未来几年大量融资的机会相当乐观，而高盛处在许多资本形成活动的中心。我对这方面的机会非常看好。

我也很看好亚洲。我认为当地经济增长会很强，机会也会更多。我们在那里有很好的业务，也已经在重要市场投入了大量资源，所以我看到亚洲各地都有很多机会。再一个机会是资产管理和财富管理；这对高盛很重要，对许多公司也一样。过去五到十年财富创造非常可观，我认为未来还会继续。新增财富需要专业管理，人们需要好的产品和方案来管理财富，而高盛这样的公司非常有优势，能够提供这些服务。

第一是普及认知、推动使用。我们希望员工尽可能了解这些工具，也尽可能熟练、自在地使用。我们已经为员工提供了很多工具，也投入很多工作，教大家如何思考这些工具的用法，并开展大量培训。我认为第一项工作做得不错。

第二是软件开发和软件开发生命周期。这大概是我们最早看到效率和生产力提升的领域。你要是问高盛的程序员，他们会滔滔不绝地讲这些工具有多大价值：它们提升了整个开发生命周期中的编码效率和生产力。我们认为这种提升还会加速。高盛要写很多代码，这对我们影响很大：一方面要处理老系统积压的维护工作，另一方面也要构建新系统、新能力和面向客户的新工具。

第三个方面是重塑公司，尤其是自动化。我们不是制造企业，而是一家以人为核心的服务公司。要是制造企业，我们会讨论在车间里部署机器人；我们则在使用大量数字智能体，开始自动化贯穿整个公司的流程。我把这些叫作“州际公路”——它们跨越不同业务和部门运行，需要自动化，但过去一直没有真正实现自动化。这些流程更以人为中心，因此我们有很大的机会释放潜力，让公司更有韧性、更可扩展。这不只是削减成本，更重要的是打造一个更强的基础，让公司能够继续增长。

第四是为客户开发工具。我们能否把高盛大量的数据——这些数据现在比五年、十年前干净、规整得多——与我们的人才、判断力、经验，再加上大语言模型和数字智能体的技术结合起来，为客户更快地提供更好的建议？这让我非常兴奋。我认为我们才刚开始构思可以带给客户的工具，把高盛自身的环境与人的智慧结合起来。这两者结合会很有力量，我相信我们会取得很大进展。

我们正在推出更多工具，开发更多应用场景，也与很多合作伙伴协作，包括大语言模型公司、超大规模云服务商和其他算力供应商，确保有足够的能力完成计划。我对目前的进展非常振奋。我认为 2027 年会是高盛部署 AI 的重要一年，规模会远超 2026 年；而 2026 年对我们来说已经是很好的开端。

按这个思路来看，有些领域我们的规模还不够大，或者能力还没达到目标。我们当然可以自己着手建设这些能力，但也可以通过收购加快进度，重要地补上这些缺口。缺口可能在解决方案、我们希望做得更强的资产类别，也可能在分销渠道。

举个例子，我们和 T. Rowe Price 建立了合作关系。这不是收购，而是双方正式建立合作。T. Rowe Price 拥有美国规模最大、表现最好的退休业务平台之一，而高盛没有这样的平台。我们近期也不太可能从零开始搭建退休平台，但可以和 T. Rowe Price 合作，利用他们的退休平台，再结合他们的专长，以及我们在公开市场和私募市场的专长，为美国的退休储蓄者设计合适的产品与方案。

我们正在推进的方案包括模型投资组合、私人信贷、间隔基金结构，以及横跨公开市场和私募市场的多资产结构。我们开始开发一些相当有意思的方案，服务 T. Rowe Price 的退休客户，也服务更广泛的财富管理渠道。

Industry Ventures 是一家扎根硅谷生态圈的风险投资平台，与高盛有很强的协同效应，在筹集和投放风险资本方面成绩卓著，参与了生态系统上下游的很多交易。我们还做了净租赁平台方面的交易，也就是 LCN。Innovator 和 NEOS 则是 ETF 平台。每个领域里，我们都在补强能力：有的地方原本规模较小、实力不够理想，有的地方则缺少我们希望拥有的分销能力。我们通过收购把这些缺口补起来。

你问到整合，这是个非常重要的问题。高盛历史上收购并不多，公司主要是靠自身发展起来的。现在我们正在建立整合收购的能力，摸索并形成一套操作手册，让收购过程更有系统，也能让收购来的业务更好地融入公司。我认为我们正在变得更擅长这件事。每做一笔交易，我们都会更熟练一点，也在努力建立可重复的方法。

没错，每笔交易都有各自的特点，但最重要的是文化。收购公司、资产和人才时，我们必须确信文化契合度够高，能把这些人带进公司，让他们感到自己属于高盛，就像他们一直是高盛的一员。我们会在尽职调查早期花很多时间考虑这个问题。进入整合阶段后，我们也会努力确保文化融合顺利。我认为目前这些近期收购做得很好，也让我对未来继续进行这类收购很有信心。

对我来说，文化还在于把这些理念讲清楚。比如我们说“协作”，到底是什么意思？要把它落实到实际行动中：说明我们倡导什么样的行为，给大家看具体例子，在看到这些行为时肯定和庆祝；如果公司里出现不符合文化核心的事情，也要让大家明白如何消除、制止和改变这种情况。

教会员工如何接纳和使用 AI，让 AI 成为公司独特优势的一部分，并用于服务客户，这对我们非常重要。数字智能体会成为公司的一部分，但它们必须服务于客户，或者帮助公司变得更有韧性、更可扩展，让我们能更好地服务客户。我们会围绕这个方向阐释文化，并持续投入。我觉得这是个很好的收尾。不过我还有最后一个问题：你会给今天刚开始金融职业生涯的人什么建议？工作本身正在变化，这会改变你的建议吗？

我对刚加入公司的年轻人说：保持开放，像海绵一样不断吸收和学习。我们会提供大量信息、视角、经验和判断力，你可以随着时间慢慢学会运用，这会是最重要的事情。我觉得，现在是年轻人拥抱这些经验、学习成长的绝佳时机。

谢谢你分享这些见解，John。和你交流总是很愉快。