迪士尼：最会把人类怀旧变成商业飞轮的公司Acquired

我以前给你表演过米老鼠的声音吗？

你以前倒是给我表演过马里奥，不过米老鼠我还没听过。

两个声音其实有点像。

好，好。来一个，来一个米老鼠。

“哦，天哪！快看看那个！”

真不错。听起来就像 Walt 本人给 Mickey 配音。

对吧？他是不是给 Mickey 配了大概二十年的声音？

对，对，对。一开始不是他配，后来有位动画师说服他亲自来，之后他就配了二十年。

那我以前给你表演过 Donald Duck 吗？

哇，好吧。那这次我是不是得先坐下来？

你可能确实得坐稳。好，来了……差不多就是这样。我后面还给你准备了一个很棒的 Donald Duck 模仿，先留着。

好，留着，留着。

你一定会被震住。我敢肯定你研究时没找到这个。

太好了。那进入正片吧。

“真相在谁手里？是你吗？是你吗？是你吗？现在谁掌握真相？是你吗？是你吗？是你吗？让我坐下，直说吧，又一个故事正在路上。”

欢迎来到 Acquired 2026 年春季季。这里是一档讲述伟大公司，以及它们背后故事和打法的播客。我是 Ben Gilbert。

我是 David Rosenthal。

今天仍由我们主持。听众朋友们，我们终于要讲 Walt Disney Company 的故事了。难以置信，做 Acquired 十一年，我们竟然一直没有讲过 Walt，这实在是个显眼的缺口。Disney 是一家与所有其他娱乐公司都不同的企业。它已经超过一百岁，几乎参与了你们所有人的童年；假如你已经为人父母，它很可能也深深参与了你的育儿过程。

没错。

我说的就是你，David Rosenthal。而且 Disney 在 Acquired 的历史里也一直很重要。我们的第一期节目就是 Pixar；我们讲过 Lucasfilm、Marvel、ESPN。虽然那是完全不同年代的 Acquired，也许该把那些旧节目移出“正史”，然后用现在的方式重新做一遍。

把它们纳入这套故事里。

听众们，市面上已经有大量传记、纪录片和分析 Walt 心理的材料，所以今天我们要聚焦 Acquired 最擅长的部分：商业。Walt 和他的那群伙伴从 1920 年代开始究竟做了什么，让他们在好莱坞取得了独一无二的成功？看今天 Disney 的利润，它和 Paramount、Universal、Warner Brothers 或其他经典好莱坞制片厂根本不在一个级别。以我们在 Acquired 研究的公司标准来看，故事片制作通常是一门平庸的生意——Disney 除外。

完全正确。我得先声明，我是个超级 Disney 粉丝。我看着《Aladdin》和《The Lion King》长大，人生第一次进电影院看的电影是《Beauty and the Beast》。我是重度 Star Wars 迷，小时候墙上贴满了《Toy Story》海报。可是在做这期研究之前，我对公司的早期历史几乎一无所知。比如，它最初在 Kansas City 起步；Mickey Mouse 之前还有一个本来应该成为 Mickey 的角色，却在合同纠纷中丢掉了；我童年看的许多电影，竟然在我出生五十年前就制作出来了。《Snow White》诞生于第二次世界大战之前，《Pinocchio》《Bambi》都是 1930、1940 年代的作品，甚至早于电视进入普通家庭。更重要的是，从 Acquired 的根源来看，这确实是一个技术故事。他们一次次用巨大创新押上整家公司：同步声音、制作长篇动画这种当时疯狂的想法、用多层摄影机把动画拍成电影，当然还有在 Anaheim 建一座此前从未存在过的大型主题公园。他们也确实发明了无数创业者今天试图复制的“飞轮”商业模式。

没错。

所以今天讲的是 Walt Disney Company 第一部分：Walt 的时代。太棒了。

Acquired 总部还有一个大消息。这期节目配了一份 companion PDF，里面有图片、图表、表格和关键概念插图，包括我们版本的 Disney 飞轮。Vanguard 那期之后我们试做过一次，反馈好得惊人，所以这次继续。点击节目说明里的链接就能获取并跟着看。

可以说，我们也在搭建自己的飞轮。

没错。

我们在“吃自己做的饭”。

我们正在把自己开发的这份长青 IP，继续找出更多使用方式。

正是如此。

你可以在 acquired.fm/e 加入邮件列表。我们会发送每期节目的核心收获、往期勘误、研究过程中找到的独家幕后照片，也可以在那里投票决定未来选题。每次还会透露一点下一期主题的线索。网址还是 acquired.fm/e。也欢迎在 acquired.fm/slack 的 Slack 社区讨论本期。进入正片前，感谢首席合作伙伴 J.P. Morgan。正如我们常说，每家公司都有自己的故事，而每家公司的故事都由支付驱动。J.P. Morgan 从种子轮到 IPO 乃至之后，参与了很多公司的旅程。照例声明：本节目不构成投资建议，我和 David 可能持有节目所讨论公司的投资；节目仅供信息和娱乐用途。David，交给你。首先，我要感谢本期大量事实与 Walt 引语的主要来源——Neal Gabler 的传记《Walt Disney: The Triumph of the American Imagination》。据我所知，Gabler 是唯一获得 Disney 档案馆完整访问权限的作者，他为这本书所做的研究令人难以置信。

好。那么故事从 1901 年 12 月的 Chicago 开始，Walter Elias Disney 在这里出生。Disney 家族传说称，他们是 Normandy 法国贵族 d'Isigny 一族的后代。

那个名字怎么拼？

D 撇号 I-S-I-G-N-Y。传说他们在 1066 年随 William the Conqueror 来到 England。不过这只是家族传说，无法证实。

对，到今天已经无从考证。

Walt 的父亲 Elias 是一个屡屡受挫的创业者。他先后做过木匠、房东、农民、报纸投递路线经营者，最后还投资过一家失败的果冻工厂。不过 Elias 的弟弟、Walt 的叔叔 Robert 才是家里成功的那一个。他从事房地产投机等生意，正是他把全家在世纪之交带到 Chicago。他在 Chicago 和美国中西部买了许多地产，Elias 也跟来寻找机会。Walt 四岁时，Elias 又把家从 Chicago 搬到中西部一座田园般的小镇——Missouri 的 Marceline；Robert 刚在那里买下另一块地产。Walt 未来的妻子 Lillian Disney 后来谈到 Marceline 时说：“那是 Walt 一生中最重要的地方。他在那里住的时间并不长，在 Chicago 和 Kansas City 都住得更久，但那座农场对他有某种非常重要的意义。”

Elias 搬家，是想离开危险的 Chicago，在小镇上养孩子，对吧？我记得 Marceline 这座镇本来就是因为 Santa Fe Railroad 需要一个分区站点才建立的。

对，对。

铁路大概在规划 Chicago 到 Kansas City 的线路时，看着地图说“这里不错”，于是建起了 Marceline。Robert 叔叔也在那里买地，赌这座镇会发展起来。

Marceline 简直就像一部 Disney 电影：果园、池塘、动物和农舍，还有铁路创建的迷人小镇和一条主街——你甚至可以叫它 Main Street, U.S.A.，不过那是后话。全家住在那里时，Robert 叔叔的妻子、Walt 的 Maggie 姑妈，每次去 Marceline 查看房地产投资都会给 Walt 带礼物。Walt 大约六七岁那年，Maggie 姑妈给他带来一套 Big Chief 画板和铅笔。Walt 完全着迷了，开始不停地画，把眼前所有东西都画下来。传说有一天，一位退休邻居请这个小男孩画自己最喜欢的马。邻居太喜欢那幅画了，付给 Walt 五美分，还把画装框挂在家里。年幼的 Walt 大受震动：原来我的爱好、我的艺术可以赚钱。不论这个故事的细节有多真实，可以肯定的是，在 Marceline 的某个时刻，尚未进入青春期的 Walt 把艺术与商业这两股巨大力量连接了起来。它不仅驱动了他余下的人生，也驱动了公司、制片厂和电影，甚至改变了 America。

没错。不过 Marceline 虽然在回忆里田园诗般，像 Disney 电影，真实的农场生活却非常艰苦。所有孩子都得干活，并不存在到处都是魔法般繁荣的生活。Walt 后来把它记成理想童年，这本身也预示了 Disney 式的“版本化”：把艰苦现实重新塑造成温暖、理想的记忆。到 Walt 九岁时，全家不得不再次离开 Marceline，搬到 Kansas City。Elias 买下 Kansas City Star 的一条报纸投递路线，让全家人一起送报。

我们在 Acquired 研究过的主角里，很多人的职业生涯都是从报童开始的。就像 Vanguard 的 Jack Bogle，小时候凌晨四点起床送报，累得在学校睡着。Walt 从 Marceline 的生活一下子发生了巨大逆转。但他从未停止画画，也从未停止靠画画挣钱。在 Kansas City，他会给当地理发店画装饰画框；理发师每幅给他五美分，或者免费理一次发。那就是他成长时期靠艺术挣来的零花钱。

后来 Walt 上高中时，Elias 又把全家搬回 Chicago，这一次是为了那家最终失败的果冻工厂。Walt 成了高中校报的漫画作者，但没待多久就辍学加入 Red Cross，并在第一次世界大战期间被派到 France 当救护车司机。遗憾的是，他在那里染上了终身的重度吸烟习惯，最终也因此过早去世。不过 Walt 在 France 没待多久战争就结束了。1919 年秋天，他回到 Kansas City；年长的哥哥 Roy Disney 当时住在那里，我记得 Roy 比他大八岁。

也许是九岁。

大八九岁。

对，年长很多。

Roy 住在 Kansas City，而 Walt 已经有了计划：他终于要以真正的职业漫画家身份闯出一番事业。通过 Roy，他被介绍到一家广告美术店，对方需要学徒为圣诞季绘制传单。Walt 工作了六周，圣诞节一过就被毫不客气地解雇了。不过这段短暂雇员经历给了他两样东西。第一是一份资历：他现在可以说自己是职业艺术家。

只要有人付钱让你做一件事，你就成了专业人士。

完全正确。第二样东西是一位联合创始人：美术店里的另一名年轻学徒 Ub Iwerks。

我把 Iwerks 看成 Disney 的 Steve Wozniak。

是的。Walt 就像最早的 Steve Jobs，而 Iwerks 完全可以被视为 Steve Wozniak。

不过 Walt 更亲自动手。他自己也是动画师，只是 Iwerks 画得更好。Walt 还会操作摄影机、造东西、用双手工作，深度参与公司的核心技术和艺术工种。两人都被解雇后，Walt 提议别再找工作，干脆一起开工作室。毕竟他们已经是“职业艺术家”了，为什么不呢？于是成立 Iwerks-Disney Commercial Artists, Inc.。据说把 Iwerks 放在前面，是因为如果叫 Disney-Iwerks，听起来像一家眼镜店。

这太有意思了。在 Iwerks 与 Disney 的第一次合作、Walt Disney 的第一家公司里，门口招牌上排第一的并不是 Walt 的名字。

名字不在第一位，但推动业务的人是他。他跑遍 Kansas City，向潜在客户推销 Iwerks-Disney 商业美术公司的服务。其中一家客户是正在崛起的 Kansas City Slide Company，当时已成为全美最大的广告幻灯片和影院短广告制作商。随着电影和电影院在全国兴起，Slide Company 工作多得做不完。他们说：“你们很有才华，我们不想只外包给你们，为什么不来全职工作？”于是 Walt 的第一次创业很快结束，两人加入 Slide Company。对方特别想要 Walt 和 Iwerks，是因为公司有一条较新的业务线：为正片放映前制作动画广告。他们被安排去做这项工作，立刻爱上了动画这种新艺术。它包含他们喜欢的绘画，却又不只是艺术，也是技术——需要摄影机、胶片和各种新发明，才能让动画发生。

当时动画主要还是广告工具，对吧？它还没有形成一个繁荣、独立的娱乐产业。即使有少数作为娱乐的动画短片，也都集中在 New York，而不是 Kansas City。

对。

而且整个行业当时也才勉强二十年。只有在电影摄影机和放映机广泛商业化之后，动画才可能规模化制作。这是一种全新的艺术形式，在电影技术创新之前根本不可能存在。

完全正确。

动画此时在 Slide Company 的广告里效果很好，部分原因是它还是一种新奇甚至带噱头的东西，能立刻抓住观众注意力。

对。

即使没有颜色、没有声音、没有故事，只是一系列视觉奇观。

人们从来没见过，当然会觉得有趣。

Walt 总在思考如何把它变成事业和生意。动画行业如此年轻，反而让他觉得自己可以很快做到世界最好，至少和任何人一样好。假如目标是成为世界最好的商业画家，一个 Kansas City 的年轻人恐怕机会渺茫。

油画已经有几千年历史了。

对。但要成为最好的卡通动画师——

竞争池很小，他和 Iwerks 也许真有机会。

没错。

Walt 和 Iwerks 开始利用 Slide Company 的设备和摄影机，在晚上和周末实验自己的作品。Walt 独自制作了几部短动画，把它们命名为 Laugh-O-Grams，并私下卖给当地连锁电影院，放在正片之前播放。Laugh-O-Grams 在 Kansas City 成了热门，观众很喜欢。

最终通向 Walt Disney Company 的东西居然叫 Laugh-O-Gram，我很喜欢。让我想到 Rolex 那款叫什么来着？Turn-O-Graph。

对。以今天的眼光看，那种名字很土，却成了后来伟大事物的起点。

虽然 Laugh-O-Gram 本身没有直接变成 Disney，但它的精神后来成了 Disney。

当时做出来的东西非常原始。没有声音、对白、颜色，背景也几乎不存在。

和今天习惯的动画差别太大。因为这些限制，你无法真正讲故事，也无法给角色建立完整人格。观众无法像后来对 Mickey、Donald、Goofy 或 Minnie 那样，与角色形成关系。

唯一能激发的情绪就是笑，而制造笑声的主要办法是肢体喜剧。动画里只有极度夸张的“gag”：角色做一件事，几分钟甚至几秒内就开始和结束，不必与前后行为一致。老实说，这和当时整个电影产业也没有本质不同。默片时代，Charlie Chaplin 是 America 乃至全球的大明星。

他的大多数电影正是你描述的那种。

几乎全是肢体喜剧和滑稽动作，是我家幼儿也会大笑的东西。每一幕都可以概括成：“哦，他摔倒了。”1922 年 5 月，二十岁的 Walt 认为 Laugh-O-Grams 已经足够成功，于是离开 Slide Company，再次创业，成立 Laugh-O-Gram Films, Inc.。他又一次说服 Ub Iwerks 离职同行，还带走了 Slide Company 的几名动画师。结果仍然失败。尽管 Laugh-O-Grams 在 Kansas City 很受欢迎，到 1922、1923 年，全美观众对动画和卡通的新鲜感已经开始消退，潮流正在退去。当时一项面向影院经理的调查问：除了正片，观众最喜欢哪些填充节目？选项包括新闻短片、真人喜剧、连续短片等。别忘了当时没有电视，连广播都还不普及；想获取新闻或娱乐，人们都得去电影院。

我有个数据：1920 年代，平均每个 American 一年去电影院超过四十次。

哇。

那时候人们每周的娱乐活动就是这个。

真难想象。今天也许一年才去一次电影院。

现在平均每个 American 一年只去电影院两次。

当年可选的娱乐基本只有：去电影院、看现场演出，比如芭蕾或歌剧，或者看棒球一类体育比赛。就这些。去影院时买到的其实是一个“组合包”。你当然是为某个主节目而去，但同场还有带 gag 的卡通、新闻短片，以及你真正想看的正片。观众的心态有点像：“看看今天影院给我准备了什么。”

对。那份影院经理调查里，只有 23% 的受访者说自己会在组合节目中播放卡通，而且观众喜欢；这个比例远低于所有其他填充节目。因此 Laugh-O-Gram 除了 Kansas City 的本地人气，找不到更大的市场。1923 年，公司破产关闭。Walt 在 Kansas City 成了一个差不多“一次半蒙羞”的失败创业者。

正好步了父亲的后尘。

对，完全如此。

他还向 Kansas City 的朋友和家人募过钱，把别人借给他的资本也赔掉了。

Walt 于是去找有钱的 Robert 叔叔，请教失败后该怎么办。Robert 说：“孩子，如果我是你，最好的办法就是离开这座城，去别处。”在那个年代，这其实是非常靠谱的建议，因为人的名声不会自动跟着他走。

没错。你的信用就是本地人对你的信用评价，外地根本没有其他办法查到你。巧的是，Robert 和 Walt 的哥哥 Roy 也刚从 Kansas City 搬到西部的 Los Angeles。Walt 收拾起自己几乎所剩无几的行李，登上开往 LA 的 Santa Fe 火车，到 Hollywood 投奔他们。1923 年夏天抵达时，他二十一岁，住在 Robert 叔叔家。最不可思议的是，Walt 一开始真以为自己来到 Hollywood 后，可以直接在某家制片厂找到导演工作。

他当时已经放弃动画，觉得自己入行太晚了。看过 New York 动画界的一些作品后，他想：“我永远不可能和他们一样好，必须彻底换一个领域。”这本身既天真又错误。更夸张的是，他没有任何导演经验，却认为自己可以直接来到 Hollywood，成为下一个 D. W. Griffith。这就是 Walt。

你知道他混进 Universal 片场的故事吗？

不知道。他刚到 LA，没工作、没钱，连床都是借的，却去印了假名片，写着自己是 Universal 的 Kansas City 代表——这样 Universal 总部的人也未必认识他。他把名片递给片场前台，就走了进去。从我找到的资料看，他至少在里面晃了一整天，尽可能观察电影制作流程，吸收了很多经验。之后几天他又试着回来，声称自己“算是 Universal 的人”，现在已经有经验，问能不能给份工作。最后钱花光了，也没得到职位。

太精彩了，我以前不知道。被所有 Hollywood 大制片厂拒绝后，他后来回忆：“当一切开始显得毫无希望，我又把那些卡通工具拿了出来。”他重新开始做动画，心想正如你说的，这是自己唯一真正会做的事。此时，行业里几乎只剩 Felix the Cat 仍然流行。

对。

Felix 由 New York 的 Pat Sullivan 创作，由同在 New York 的先驱发行人 Margaret Winkler 发行。Walt 从失败的 Laugh-O-Gram 时期还剩下唯一一项资产：离开 Kansas City 前，他与 Iwerks 做过一部真人和动画混合的短片《Alice's Wonderland》。片中一个真人小女孩与后期画在胶片上的卡通角色互动。这在当时是开创性技术。其他人只画纯卡通，而后来被称为 Alice Comedies 的这套新流程，会先拍真人演员，再让她在银幕上进入动画世界，与卡通角色互动。

很酷，而且它还有一个独特优点：比全动画便宜，因为只需画角色，不必把所有背景和环境也逐格画出来。

对。

这里有个反直觉之处：真人拍摄比动画快得多，也便宜得多。拿一台摄影机对准现实世界，镜头里的环境和人物几乎是“免费”获得的；动画则必须把一切逐帧创造出来。

没错。

Walt 把《Alice's Wonderland》寄给 Winkler，她很喜欢，于是委托 Walt 再做十二部 Alice Comedies，每部大约 1,500 到 1,800 美元。

是的。David，你知道我们亲眼看过这份合同吗？

是在 Disney 档案馆看到的文件吗？

对。听众们，为了这期节目，我和 David 在 Burbank 的公司档案馆待了几天。档案员拿给我们看的文件之一就是这份合同。我现在正看着照片：“本协议于 1923 年 10 月 16 日，由 California, Hollywood, Kingswell Avenue 4406 号的 Walt Disney……”后面省略。你说得没错，合同要求十二份系列底片，并用全大写写着 ALICE COMEDIES。

太棒了。

我还有合同最后一页的照片。它实际上就是让 Disney 正式开业的合同，后来演变成 Walt Disney Company。

对，这就是那个时刻，是 Disney 的开端。你还能看到 Walt 的签名，当时没有后来 Disney 标志里的签名那么花哨，是逐渐演化出来的。

但这就是起点。Walt Disney 真正进入商业世界，这是他的第一笔大规模正式交易。

Walt 收到 Margaret 的消息后，跑进哥哥 Roy 的病房。当时 Roy 得了 tuberculosis，正在住院。Walt 把合同举给他看，说：“我们成了！我们成了！我们开张了！”每部 1,500 到 1,800 美元在当时是很大一笔钱。Roy 和他把计划过了一遍，说：“好，立刻开工。”然后真的站起来离开病房，仿佛在说：“行了，我的肺结核已经过去了。”

1923 年 10 月，两兄弟当场成立 Disney Brothers Cartoon Studio，是一间真正的兄弟合伙公司。Roy 管商业和财务，Walt 管创意，然后开始工作。

对。

Walt 当然写信给还在 Kansas City 的 Ub Iwerks 和其他优秀动画师，说：“各位，这次我真搞定了。来 California 吧。我们终于有合同了，要建一家真正的公司和动画工作室。”

他们真的来了。今天我们熟悉的 Disney 巨兽，起点就是 Disney Brothers Cartoon Studio，以及一群从 Kansas City 搬来跟着 Walt 开工的人。

Alice Comedies 在市场上取得了中等程度的成功。真人与卡通结合的新奇感让观众娱乐了几年。Disney Brothers Studio 从 1923 到 1927 年一共制作了 57 部 Alice Comedies。到 1927 年，Winkler 新婚不久的丈夫 Charles Mintz 已经进入她的公司，并逐渐掌握业务。他与 Felix the Cat 的创作者 Pat Sullivan 关系破裂。

大机会来了。

是的。Mintz 私下与大型 New York 电影发行商 Universal Pictures 达成安排，准备创造一个与 Felix 竞争的新角色。注意，他和 Winkler 当时仍然在替 Sullivan 发行 Felix，却在背后做一个竞争角色。

就像一边还在买 Nvidia 的芯片，一边偷偷做自己的芯片。

对。Mintz 转头找到 Disney：“Walt，你能不能替我们做一个新系列、新角色？像 Felix，但又不是 Felix，最好别是猫。”

必须看起来有足够差异，同时保留 Felix 成功的一切要素。

Walt 和团队开始想：什么动物像猫，又有类似的可识别特征——白色区域、尾巴、大耳朵，而且方便用黑白线条绘制？他们最后创造了 Oswald the Lucky Rabbit。Oswald 外形与 Felix 相似，却有更鲜明的性格。Walt 后来会说，关键不是一味追求夸张动作，而是让观众相信角色。这就像给了一个模板，再由 Disney 和 Iwerks 把它变成真正能与人交流的角色。

我认为这确实是两人的合作。Iwerks 拥有极强的动画艺术天赋，能把它画出来；Walt 则有品味，能认出什么有效，并知道何时、在何处应用。

Oswald 成功后，Disney Brothers Cartoon Studio 很快从一群 Kansas City 来的草台班子，长成真正的公司，已经接近一家主要动画制片厂。他们雇了大约二十五名员工，持续推出 Oswald 动画；又搬进 Los Angeles Silver Lake 社区 Hyperion Avenue 上的正式制片厂。搬进去后，Walt 和 Roy 决定把 Disney Brothers Cartoon Studio 改名为 Walt Disney Studio。究竟是谁提出的并不清楚，有两个版本。

我也见过两个说法。

一个版本说其实是 Roy 的主意。

对。Roy 认为：“我们得开始建立品牌，让人们知道是谁在做 Oswald。应该叫 Walt Disney Studio。”

因为 Walt 显然是台前人物：负责销售，是愿景提出者，也是创意才华的代表。这是一家创意公司，当然该用他的名字。

没错。另一个版本是，Walt 从抵达 Hollywood 起就梦想让自己的名字出现在霓虹灯牌上。如今终于有了真正的制片厂，他想造一块写着 Walt Disney Studio 的霓虹招牌，而这块牌子后来确实出现了。

我们会把照片放进邮件。Hyperion Avenue 的制片厂曾经有一块非常漂亮的招牌，后来建筑被拆掉，那里今天好像成了商业街。工作室成为正式业务后，Walt 也从亲自做大量动画和摄影工作，转向主要负责监督。二十五名艺术家、创意人员和摄影人员组成的团队，需要一个具备整体愿景与品味的人来驱动。

Walt 正从一线执行者转变为真正的工作室负责人。

还值得知道的是，Walt Disney Studios 后来会变成 Walt Disney Productions，再变成 Walt Disney Company。当时股权中，Walt 与妻子持有 60%，Roy 与妻子持有 40%。

对。回到 New York，Winkler 的丈夫 Mintz——从他对 Felix the Cat 和 Pat Sullivan 的做法已经可以看出风格——又嗅到了机会。他认为 Walt 已经多余，真正重要的是动画师。而且 Walt Disney Studio 并不拥有 Oswald the Lucky Rabbit 的 IP，所有权在 Universal 手里。

虽然 Walt Disney Studio 一直表现得像那是他们创造并拥有的东西。

我怀疑 Walt 和 Roy 根本没仔细看合同的小字。1928 年初，Walt 和妻子 Lillian 一起去 New York。Lillian 也是工作室早期员工。

她在 Ink and Paint Department 工作。

后面会讲到。

这次夫妻旅行有一项重要议程：Walt 要见 Mintz，要求提高每部 Oswald 短片的报酬。Walt 坐下来后，Mintz 却说：“我不想多付钱。事实上，我甚至不确定你现在还有什么用。不过我是个好人，愿意让你和你的小工作室继续参与制作 Oswald，但我们得少付，而不是多付——每部少 500 美元。”

据我理解，那基本把利润全部抹掉了，相当于只按成本付钱。

Mintz 的算盘是：Walt 接受，就让他的工作室继续做；不接受，对 Mintz 也无所谓，因为他可以挖走动画师，自己制作。更关键的是，在会面发生之前——

他已经把动画师挖走了。

Mintz 手里藏着王牌。他已经与除了 Iwerks 以外几乎所有动画师签了合同，秘密逐个联系，把他们拉到自己一边。

对。只有 Iwerks 和可能另外两三位动画师拒绝秘密协议，继续忠于 Walt 和 Roy。Walt 发现后无能为力。自由社会里，他不能强迫员工留下；他们之间没有雇佣合同；他也不掌握 Oswald IP 的任何控制权。因此他毫无筹码：没有客户合同，没有员工，没有知识产权。Walt Disney Studios 的企业价值瞬间几乎归零。这给 Walt 和 Roy 上了极其痛苦的一课，而且他们余生都没有忘记。此后 Disney 历史里的几乎一切，以及公司后来创造的全部企业价值，都可以追溯到这一刻。

后来的一切都是对这次教训的强烈反应。

完全同意。我有个有趣的冷知识。你应该知道，Disney 最终拿回了 Oswald 的权利。

这本来也是我想问你的题。

那你来问，也许我们讲的角度不同。Disney 在 2006 年重新拿回 Oswald。

Bob Iger 上任 CEO 后最早做的事情之一，就是完成这笔交易。

对。你知道 Bob 是怎样把 Oswald 带回 Disney 的吗？

当时 Disney 已经收购 ABC。

对。

也收购了 ESPN。

那时谁拥有 Oswald？Universal；Universal 属于 NBC，而 NBC 现在属于 Comcast。

正确。所以 Bob 用一项 ABC 资产交换 Oswald。我记得那项 ABC/ESPN 的 Monday Night Football 资产，是 Al Michaels。

没错，就是 Monday Night Football 解说员 Al Michaels。像职业球队交换球员一样，Disney 把他“交易”给 NBC，换回 Oswald the Lucky Rabbit 的 IP 权利。

Oswald 回归故土，NBC 得到 Al Michaels，世界重归和谐。太神奇了。回到 1928 年，Walt 和 Roy 基本又回到原点。不只是“一无所有”，而是比一无所有更糟。Mintz 这个人——说他像黄鼠狼都不过分。

对。他还逼 Walt 和 Walt Disney Studios 履行剩余的 Oswald 合同。还有几部动画没做完，工作室必须继续支付那些已经背叛、马上就要跳槽的动画师。Mintz 相当于说：“不，你们有合同，得继续付钱，让这些人在这份残酷合同下做完最后几部短片。”这对 Walt 极其残忍，也极其羞辱。随后，按照传奇版本，在从 New York 回家的漫长火车旅程中，Walt 突然得到灵感，在画板上画出一个新卡通角色。这个角色不仅会扭转 Oswald 带来的全部灾难、拯救公司，甚至可能成为人类历史上辨识度最高的形象之一。不过在讲 Mickey Mouse 之前，先感谢 J.P. Morgan。

是的，我们的首席合作伙伴。今天分享的是 J.P. Morgan 合作企业 Bill 的故事，也就是原来的 Bill.com。Bill 为五十万家中小企业提供财务运营平台，他们称之为“Fortune 5 Million”，帮助 SMB 管理并最大化现金流。Bill 的 Divvy 产品则供这些企业员工支付日常运营支出。很多听众可能经历过这种情况：团队成员因一笔意外采购刷满公司信用卡额度，你汇款还卡，希望继续使用，但清算要两到三天，其间整个团队无法交易。Bill 利用 J.P. Morgan 的嵌入式支付方案为五十万客户解决了问题。通过基于 API 的子账本系统，只用一个银行账户，就能在任何平台实时管理数百万笔支付。每位 Bill 客户都有唯一虚拟账号，付款一收到，信用额度立刻恢复，从而大幅简化规模化收款和路由。数字非常漂亮：入账时间从两三天缩短到几秒，咨询量下降 83%，Bill 自己的资金团队每周也从人工对账中省出二十小时。几十年来，这些能力只属于 Fortune 500；Bill 与 J.P. Morgan 却把同等基础设施带给“Fortune 5 Million”，同时改善 Bill 内部运营。完整案例在 jpmorgan.com/acquired。另一个消息是，今年九月我们会和 J.P. Morgan 一起登上 San Jose 的 WeAreDevelopers World Congress 舞台，详情见节目说明链接。

那么，Oswald 的灾难是怎样通向 Mickey Mouse 的？按照 Walt 自己后来讲的版本，时间是 1928 年 3 月。他与 Lillian 正坐长途火车从 New York 返回 LA，突然想到一个新卡通故事：一只勇敢的小老鼠叫 Mortimer，模仿偶像 Charles Lindbergh 驾驶飞机。这个故事后来成为 Mickey 动画《Plane Crazy》。Walt 把草图给 Lillian 看，Lillian 说：“我喜欢，不过 Mortimer 这个名字太……了，不如叫 Mickey？”于是 Mickey Mouse 诞生。但更可能的真实版本是，两人回到 LA 后，Walt 急得满头大汗；他、Roy 和少数仍然忠诚的动画师关起门来头脑风暴，要创造一个新角色取代 Oswald，挽救工作室。

而且把 Mickey 和 Oswald 放在一起看，很容易想象 Mickey 从哪里来：把长耳朵缩短，画成圆形；两者都有白脸和黑色轮廓。

本质上和创造 Oswald 时的任务书一样。当时是：“拿 Felix——”

“做一个类似 Felix 的东西。”这一次则是——

“拿 Oswald，做一个类似 Oswald 的东西。”

“但这次一定要确保它归我们所有。”

完全正确。最后他们选定了老鼠。

Walt 不是还声称自己一直喜欢老鼠吗？因为他在 Kansas City 做动画时，经常有老鼠跳进垃圾桶。

好吧，随他怎么说。

都是 Walt 神话的一部分。

是。至少按照 Neal Gabler 的书，最可能首先画出 Mickey 的人是 Ub Iwerks，而不是火车上的 Walt。

无论如何，Iwerks 肯定是早期整个 Mickey 系列的主要动画师，包括《Steamboat Willie》。到 1928 年夏天，他们做完了 Oswald 合同；Walt 和这支很小的忠诚团队已经准备好两部 Mickey 短片：《Plane Crazy》和《The Gallopin' Gaucho》。Walt 带着作品寻找发行商。Walt Disney Studio 当时已经有些名气，这看起来像很有潜力的新 IP，但所有主要发行商都没有兴趣。他们的反应是：“这就是 Mickey，像 Oswald，可是——”

“它没有 Oswald 那几千甚至几十万狂热粉丝。”

正是如此。随后出现了真正的突破性灵感。团队里有人想起，前一年秋天看著名的早期有声片《The Jazz Singer》时，正片旁边还放了一部卡通。Walt 把“卡通”和“声音”两件事在脑中连接起来，据说他说：“就是这个！这就是我们必须做的，停止制作这些默片。”当时已经有人给动画配声音，但还没人让动画拥有《The Jazz Singer》那样的声音。

同步声音。

对，同步。卡通画面中实时发生的动作，会在电影院里精确对应地发出声音。

此前也会放音乐，但音乐只和画面松散相连。现在则精确到每一帧和音乐节拍。比如 Mickey 撞到某样东西，木琴会在同一个重拍上响起一个音符。

不只是“卡通旁边有音乐”，而是画面里的动作仿佛亲自产生了声音。

这里有个很好的商业模式教训。前两部 Mickey 没有成功，是因为单纯模仿已有竞争者不够。对方已经拥有发行、品牌和客户，你必须利用一种新技术或新平台，从正交方向切入，才能跨越式领先并让人注意。否则你只是一个更小、更差的跟随者。

完全同意。Oswald 即使近似 Felix 仍能成功，是因为它自带 Universal 的发行。Walt 在加入声音前拿 Mickey 去推销，手里没有任何独特筹码。

对。

Walt 找到 Pat Powers，获得 Cinephone 声音录制系统。Powers 多年前曾帮助创建 Universal，后来成为开发新电影声音系统的创业者。Walt 团队做了一段有声 Mickey 测试动画，放给所有人的妻子和女友看。后来有人写道：“我一生从未见过观众有那样的反应。方案完美奏效，声音制造出它直接从银幕发出的幻觉。Walt 不断喊：‘就是它！就是它！我们成功了！’”事实证明，声音是让动画从新奇玩意升级的关键使能技术，它让银幕角色真正拥有观众能够连接的人格。

很有意思。今天回看显而易见，当时却并不明显。Walt 得到洞察后还必须投入，因为连做一小段同步声音测试都极其困难，工具根本不存在。他们得发明让画面、音乐和设备同步的方法。只是为了验证声音能否创造人格，就得下很大的赌注。

对。声音也提升了真人电影，但让真人开口说话并不是巨大的概念跳跃，人本来就会说话。对动画而言却是飞跃：这些绘画第一次能成为真正有性格的角色。

对。

在此之前做不到。

当时不明显，事后完全明显。

于是他们制作第三部 Mickey 动画《Steamboat Willie》，却是第一部使用同步声音的作品。

我们略过制作过程里所有令人头痛的噩梦。Walt 不断往返 New York，押上最后一美元，发明新流程，尝试各种方法让管弦乐队与画面同步。

他们甚至在银幕上做了一个跳动的小球，让乐团演奏时跟着它同步。

对。最初的指挥还不愿采用 Walt 的方法，说“相信我”，结果乐团与画面完全错位。总之，推出作品是一场巨大而痛苦的运营挣扎，但成品一鸣惊人。

是。New York 的发行商一向保守。Walt 做完后拿给所有大公司看，他们说：“很酷，但不知道观众会怎样反应，我们想先看一次测试。”

“我不想当第一个冒险的人。”

对，就像某些 VC。Walt 决定自己解决，直接找到 New York City Colony Theater 的经理，以 1,000 美元谈成交易，让《Steamboat Willie》在影院正片之前播放，绕开发行商，用一家影院做测试。

1928 年 11 月 18 日，《Steamboat Willie》在 New York City 首映，排在电影《Gang War》之前。如今没人记得《Gang War》，因为《Steamboat Willie》引发了革命。评论家和观众都爱它。

不是还有个著名故事吗？观众站起来大喊：“别放正片，再放一次《Steamboat Willie》！”

对。但 Disney 仍需要发行商。现在他有了成功证明，可那些发行商还是说：“只有一次成功，不知道这是不是昙花一现，不知道未来的有声作品能否复制。”有次发行商拒绝 Mickey 交易时，拿起一包 Life Savers 糖果对 Walt 说：“公众认识 Life Savers 品牌，知道这是什么；他们不认识 Walt Disney，也不认识你的老鼠。”

我能想象 Walt 坐在那里气得发抖。

但这句话给他留下深刻印象。这是 Walt 很重要的一点：他自我很强，却愿意向讨厌的人学习。他会承认：“你说得对。”

我认为学习本身就在驱动他。

他像工程师，喜欢拆开事物、理解运作方式；既想做最好的艺术，也想做最好的生意。只要有人提供——

一堂课。

一种学习机会。

他就会吸收，即使不喜欢那个人。他后来写道：“从今以后，如果观众喜欢一部片，他们一定会知道 Walt Disney 这个名字。”最终，Walt 找到声音技术伙伴 Pat Powers。两人达成协议：Powers 作为 Disney 的直接发行代理，只收 Mickey 总收入的 10%。看起来是一笔非常好的交易。

事实上好得不真实。Powers 和其他 New York 商人一样，计划复制 Mintz 对 Disney 的做法。他先给 Walt 甜头，再挖走动画人才。别忘了，声音技术掌握在 Powers 手里；他认为只要拿到动画师——

“还要 Walt 干什么？”

所以优惠的发行条件不是他的真正目标。

仅一年后，1930 年，Powers 做了难以想象的事：说服 Ub Iwerks 离开 Disney。他说：“Ub，我们替你成立自己的工作室，你跟我合作，创造新角色。”和 Mintz 上次的手法一模一样。

极其残酷。

可这次结局完全相反。

因为 Walt 已经吸取教训。

是的。事情发生时，已经有十多部有声 Mickey 短片上映，每一部片头和片尾都醒目标着“A Walt Disney Comic”，而且全部大获成功。所以即使 Powers 挖走 Iwerks，也没人因此放弃；所有人仍然想要 Mickey，仍然想要 Walt Disney 的卡通。Disney 已经把自己变成动画界的 Life Savers。

Disney 先转到 Columbia 发行，后来又转到 United Artists。观众继续热爱 Mickey。这份热爱还让公司发现了一个全新的商业模式：知识产权飞轮。它从 Mickey Mouse Club 开始。我完全不知道这个俱乐部最初是怎样来的。

基本是 Disney 偶然发现的，对吧？

完全偶然。1929 年夏天，距离《Steamboat Willie》和首批全国发行的 Mickey 作品只有几个月，California Ocean Park 的 Fox Dome Theater 经理联系 Walt，说：“为什么不合作办一个儿童 Mickey Mouse Club？每个周末都有大约一千个孩子来，只想反复看 Mickey。我们可以收家长会员费，孩子喜欢，家长每周末也能把他们送出家门。先在 Fox Dome 试点，成功后在全国特许经营。”他们真的这么做了。全国推广时，各家影院会向 Walt Disney Studio 购买一份“Mickey Mouse Club charter”。

就像加盟。

对。

费用是 25 美元。加入后，孩子和家长还获得购买独家 Mickey 商品的权利。

很惊人：先付钱加入一个宣誓忠于粉丝身份的俱乐部，从而获得继续买东西的权利。

“购买更多东西的权利。”包括帽子、徽章、横幅等。25 美元特许费和商品收入都会与 Disney 分成。

很快，全美出现 800 家 Mickey Mouse Club，会员总数超过一百万，比当时 Boy Scouts 和 Girl Scouts 的会员加起来还多。

在互联网之前，这种规模和增长速度太疯狂了。

互联网、cable、全国电视都不存在，几年内让一百万 American 做同一件事，消息究竟怎样传得这么快？大概是通过 Disney 的发行商和影院。

传给影院。

对影院经营者来说，这是毫无悬念的好生意。把原本就主要面向儿童的周六或周日下午场，改成 Mickey Mouse Club。

孩子喜欢，还会买本来没机会卖给他们的商品；家长喜欢，因为能暂时把孩子送出去；Disney 则得到加速的发行和品牌认知，同时强化 Disney 公司与 Mickey 角色。

很惊人。他们从 Mickey Mouse Club 学到经验，在公司层面大力押注 Mickey。

俱乐部启动几个月后，1930 年 1 月，Disney 与 King Features Syndicate 合作推出每日 Mickey 报纸连载漫画。它每天刊登在 60 家美国报纸上，还进入全球另外 20 个国家。Disney 不但能获得制作费，成本基本只是支付一名动画师的工资：24 岁的 Floyd Gottfredson。他后来每天做这件事，持续了四十五年。

太夸张了。他们既得到收入，又通过报纸漫画每天免费向可能超过一亿人宣传和展示 IP。

即使没人付钱，这种营销也足以推动人们去看 Mickey 电影。

对。漫画从未成为巨大的收入或利润来源，但在全国主要报纸获得每日免费营销，价值难以估量。

有意思的是，Oswald 当年也上过巧克力棒。当 Walt 以为自己拥有 Oswald、得到变现机会时，他甚至没认真考虑收费，觉得“让 Oswald 出现在糖果上本身就对我有利，不必增加一条收入”。漫画让他们开始理解：虽然能赚一点钱，更重要的是它是一台巨大的营销引擎。

这就引出真正的大生意：商品和消费品。

《Steamboat Willie》之后不久，Walt 在 New York 街头走路，一名男子直接上前，出价 300 美元授权 Mickey，用在一系列儿童写字练习本上。Mickey 才刚起势，工作室也缺钱，Walt 说：“当然，300 美元，为什么不？”

1929 年的 300 美元很多，而且大萧条即将开始。

是。Mickey 在大萧条期间崛起，甚至成了某种国家英雄。人们把勇敢的小老鼠看作弱者逆袭，与 American 在大萧条中的处境产生认同。

生活艰难时，人需要暂时抽离，享受一个快乐、无忧的卡通。

很多人不知道，早期漫画里的 Mickey 正是弱者。他总被比自己更大、更强的人逼入困境，却想出办法脱身并获胜，那就是 American spirit。

对。写字本销量爆炸，但 Disney 不知道到底卖了多少，因为手里只有与那人的 300 美元口头约定。Walt 和 Roy 意识到必须更聪明地经营商品。他们联系 Walt 在 Kansas City 时就欣赏的广告人 Kay Kamen。Kamen 经营广告公司，双方约定从 1933 年起由他担任所有 Disney 商品授权的独家商业产品代理。Disney 获得 Kamen 为品牌和角色授权创造的前 100,000 美元版税中的 60%；超过 100,000 美元后，双方对每一美元授权收入五五分成。

而前十万美元之后还有非常多钱。这是巨大转折。除了 Walt、Roy，当然也包括 Iwerks，在商业侧至少可以说，Kay Kamen 是 Disney 前半个世纪第三重要的人。

好，那你来说明。接下来发生了什么？

Kay Kamen 上任后仅六个月，就把 Disney 零散、随缘的授权——很多是 Walt 在街上偶遇的人谈下来的——

而且其中不少不止 300 美元。

对——变成真正专业的业务。六个月内，商品终端销售额达到 600 万美元；接下来两年又增长到每年 7,000 万美元，遍布全球，由四十多家高质量消费品合作伙伴生产。最著名的例子，是 Kay 1933 年接手后立刻与 Ingersoll-Waterbury Watch Company 达成的交易。到 1935 年，商品销售竟已达到 7,000 万美元，说明市场对 Mickey 商品存在巨大压抑需求，业务一出闸就爆发。我都不明白 Kay 怎么能在那么短时间内组织四十家厂商，完成制造和分销。

一方面，他是真正的行业专业人士，有信誉、有联系人；另一方面，正如你说的，需求实在太强。7,000 万美元是消费者端零售价。Kay 常谈的授权费是商品批发价的 5%。若零售加价 100%，批发收入约 3,500 万美元。

Disney 和 Kamen 对这 3,500 万的 5% 进行分成，也就是 175 万美元，再五五分。这是天文数字，而且当时远比卡通本身更大、更好的生意。

Disney Family Museum 网站有句话：到 1930 年代末，商品版税收入已超过电影租赁收入。

其实不用等到 1930 年代末，1934 年就超过了。

来得很快，而且高出很多。

对。对比一下：Disney 与 United Artists 为 Mickey 电影和 1930 年代启动的第二系列 Silly Symphonies 签发行协议，每部先拿 15,000 美元预付款。但 Walt 总在不断提高制作投入，到 1930 年代中期，每部动画成本已超过 30,000 美元，预付款只有 15,000，所以单片不一定盈利，必须靠后端回款。相比之下，Kay 每年带来的接近 200 万美元几乎是纯毛利，Disney 还能拿一半。Walt 即使把所有钱继续投进动画，也有这条现金水龙头不断流入。

总结就是：电影一年贡献几万到几十万美元利润，商品则是百万美元量级。

对，而且电影利润高度依赖每一部片在影院的表现。

好，我刚才打断了你讲 Ingersoll 手表。

这是 Kay 所谈交易的典型。1933 年刚接手时，他与 Ingersoll Watch Company 合作生产著名的 Mickey Mouse 手表。两年内卖出 250 万只。Ingersoll 在大萧条中濒临破产，这款手表救了公司。

它是不是一度成为 America 最畅销的手表？

我认为是，至少 1930 年代某个时期如此。现代 Apple Watch 上 Mickey 用双臂指示时间的表盘，就是向那只原始 Ingersoll 手表致敬。

这是一种此前从未存在过的商业形态。节目开头我们把 Disney 与其他 Hollywood 制片厂对比，但它根本不只是制片厂。别人粗制滥造卡通，Disney 制作高成本、同步声音的作品；公司更多的钱却来自商品，还有 Mickey Mouse Club。

没有其他人这么做。

对，这就是 Disney 飞轮的诞生，别人没有。现在我可以讲那个一直想说的吹毛求疵观点了吗？

可以，讲吧。

几个月前一位听众来信指出，商业世界人人使用的“flywheel”一词，其实完全不适合描述大家想表达的东西。

Disney 和 Amazon 都以这个概念著名，也启发无数创始人画自己的飞轮。可笑的是，正如你说，它是物理学上的误称。人们想描述的是正反馈系统：一个环节的投入被放大，并给其他环节增加能量。但真正的飞轮其实是一种原始电池，用来储存能量，稍后释放。

类似机械表里发条所起作用的另一种机制。

对。不过暂时没有更好的简写词来表示“由多个集成组件形成正反馈循环的系统”，所以我们还是会继续用 flywheel。关键是，Walt 确实发现或发明了今天到处被复制的 IP 飞轮商业模式。它在 Mickey 早期几年逐渐向 Walt 和 Roy 显现。第一、也是最重要的一点，是创造尽可能高质量、真正有吸引力的新 IP，让观众能建立深厚关系。我不认为这是 Walt 预先设计的战略，只是他本能地极度在意。早年所有动画技术创新，都在一步步通向让观众爱上的角色。

对。

对 Disney 极其关键、而且可能同样是偶然发现的是：最适合飞轮的 IP 几乎必须是动画，而不是真人。真人角色与演员绑定，会带来很多问题。今天尤其明显：制片厂必须付给明星大量报酬，经济性更差。

相当于存在内部批发转移定价。创造角色的合作方——演员——会拿走本可由制片厂获得的大量利润。

Mickey 不要工资。当然得给动画师很好的报酬。

那是价值捕获侧。更重要的价值创造侧是：Mickey 永远有空工作。

对。

Mickey 也不会变老。

正是如此。动画可以创造永恒角色，真人做不到。Star Wars 再伟大，也会面对 Mark Hamill 和 Harrison Ford 去世后的问题——除非 AI 变得非常厉害。

真人作品还容易被锁定在某个时代和地点，卡通则能超越。Mickey 永远可以生活在“现在”。

后面会讲 Davy Crockett。他曾经是万人迷、当时极强的 IP，可过了一段时间，人们就完全没兴趣再看，耐久性远不如动画。

除极少数例外，真人 IP 很难跨越几十年和几代人。

例外如 James Bond，但为了让它继续活着，他们做了各种疯狂处理：已经换了六七位 Bond，还得一次次重启故事。

对。第一步是核心必须有真正伟大、让观众爱上的 IP。第二步是在主要载体里最大限度扩大分发。以 Mickey 为例，就是让电影进入尽可能多的影院，饱和整个世界。这有规模经济逻辑：既然前期投入巨大、把作品做到最好，就必须无处不在地发行，放大投入影响。

这当然适用于任何电影和 IP。但在飞轮模式里，Disney 愿意为最大分发做出一切牺牲，因为它知道自己会从其他节点变现。只要用一个角色覆盖全 America 或整个英语世界，角色和电影就能成为共同文化记忆。

第三步就是飞轮的辅助节点。有了伟大 IP、完成广泛发行后，要把 IP 带进尽可能多的其他场域。Disney 当时正这样做。

其他媒介。

商品、俱乐部、漫画、书籍、杂志。Disney 发现，把 IP 放入这些辅助节点不会蚕食核心 IP。每天读 Mickey 漫画不会像每天上映一部新 Mickey 电影那样让人厌烦。

前提是节点结构正确。

辅助曝光会反过来加强核心 IP。这很有意思：主媒介必须保持稀缺和极高质量，不能过度供应；次级媒介则可以铺满世界、无时无处不出现。

快进到今天，Hollywood 和其他制片厂，包括 Disney 自己尤其是 Marvel，若以越来越快的频率不断推出核心 IP 续集，人们就会疲倦。

这个区别非常有意思。

飞轮让 IP 保持持续曝光，却不必过度消耗核心作品，简直绝妙。更何况电影发行从来不是特别好的商业模式：毛利不高，成功也不稳定、不可预测。

在拿到任何回报前，必须提前几年投入制作。

对。纯制片厂的日子会很难。但若辅助业务组成持久利润平台，就可以在主要媒介里坚持稀缺、质量和创新。

因为飞轮能让它几乎永久产生收入。

想到 Acquired，我们如此痴迷质量，而且只在一种媒介里。你觉得在主要媒介以外降低质量门槛可以吗？只要电影维持极高质量，Disney 是否可以把 Mickey 印在各种普通甚至糟糕的东西上，而不损害品牌？

基本上，我认为可以。

哦。

至少对 Disney 是这样；Acquired 我不确定。

对 premium 或 luxury brand 未必适用。

必须谨慎选择媒介。漫画非常适合飞轮，因为人们习惯每天消费一点连载内容，不会期待每一条都是《Snow White》或《Steamboat Willie》那样的杰作。

就像读非正史 Star Wars 小说。

对，它不会损害正史。

反而加深粉丝关系。

完全正确。

Walt 开始理解这套商业模式后，自然得出结论：Disney 应该尽可能投入时间和金钱，创造新的核心 IP。他正产生一个疯狂想法——制作 Hollywood 第一部长篇动画电影《Snow White》。不过，David，你刚才用了非常资本主义的表达：加大质量投入，让作品进入飞轮。我相信确有这个因素，但 Walt 也有艺术家的一面。他逐渐认同当时的艺术共同体，与纯艺术家建立很多关系，希望做出不仅是技术突破，也是艺术突破的作品：能否在新媒介里创造一部杰作？

能否操纵观众情绪？大家知道卡通角色靠滑稽动作能让人笑，但当时完全未知的是：能否做出足够真实的动画、足够有吸引力的角色，让观众哭？

对。

这是《Snow White》巨额资本投入的另一面。

你说得对。我是从商业模式和资本主义视角看，Walt 本人未必明确这样思考。

但他确实想建立尽可能成功的公司，从而能下越来越大的赌注。

是。

在讲《Snow White》怎样诞生之前，先介绍合作伙伴 Vercel。Agentic AI 时代的软件开发需要完全不同的基础设施，这正是 Vercel 在构建的东西。它们的 agent stack 帮助 Notion、Brex、Neon 等公司把 agent 投入生产。最近年度大会 Ship 上发布了许多重大消息——我和 David 去年也在那里演讲——其中之一是开源 agent framework Eve。

Eve 是把整个 agent stack 连接起来的胶水。过去构建 enterprise-grade agent 需要几周，现在只要几分钟。可以把它看成 agent 的 Next.js：有明确主张、开源、到处可运行。Vercel 自己全公司都在用。data agent 按每个人权限提供随需分析；sales agent 让 pipeline coverage 近乎翻倍；自主 AI 销售代表只花每年几千美元，表现就进入真人销售的前 10%。它们还推出 enterprise apps 与 agents 的新支持。每位高管都开始意识到：当人人都能构建 agent，难点变成谁能访问什么，以及每个 agent 究竟在做什么。若 agent 与应用能运行在自己的云里，所有产物留在安全边界内，当然更好；Vercel 正能做到。

Vercel 是 Agentic 时代的一站式平台：工具、框架、基础设施协同设计，面向企业。Ship 大会也将进入更多全球城市，详情在 vercel.com/acquired，告诉他们是 Ben 和 David 推荐的。好了，在讲《Snow White》之前，得先说它当时在 Hollywood 流传的外号。你知道吗？

“Disney's Folly”。

对，也可能叫“Walt's Folly”。这和人们称 Trip Hawkins 做 Madden 是 folly、称 Jack Bogle 创建 Vanguard 指数基金是“Bogle's Folly”一样。我们应该做一个 folly tracker。

即使 Walt 和工作室已经成功，在 1930 年代 Hollywood 看来，长篇动画电影仍然疯狂。

此前从未有人尝试。

Roy 都试图劝他放弃，认为项目会让工作室破产。

这是数百万美元工程，而短片只花 15,000 或 30,000 美元。

Walt 后来谈《Snow White》时说：“我们认定，成功的唯一办法就是孤注一掷，把所有东西都押上。金钱、人才和时间都不能妥协。我们不知道公众会不会接受卡通长片，但非常确定观众不会接受一部糟糕的卡通长片。”它必须成为杰作，否则一切都会垮掉。

为什么如此昂贵？为什么制作长篇动画是巨大工程？我们借机介绍动画电影的制作步骤。

它是真正的技术奇迹。参观 Disney 工作室时，我们还亲手体验过，太有趣了。

只是其中一帧的一小部分。

对，只体验了描线和上色的一丁点。

我们会在邮件放幕后照片。先说目标：用大量静止画面制造运动幻觉，每秒 24 帧。这需要许多聪明技巧，才能在经济上可行、画面一致、观感愉悦；做到最好时，还要让观众产生情绪。

说明一下，真人电影同样是静止画面制造的幻觉。但如前面所说，真人和现实世界不需要被逐帧“画出来”。

物理规律也是免费的，所以可信度天然存在。人物落地时怎样拉伸、压缩，不需要人为推演，拍摄现实世界时一切自然发生。

动画从哪里开始？先从好故事开始。Story Department 会用钉在软木板上的小草图启动流程。故事会上，人们一边指着画，一边亲自表演角色怎样移动、互动和说话。Walt 的现场表演非常有名，极具感染力。接着，这些草图会组成 story reel，用静止画面呈现故事主线。此时编辑、重排和改对白都非常容易。

我明白你为什么强调“此时”。

对，只在这个阶段容易。随后 Sound Department 加入，负责音乐与配音。正式演员尚未录音时，会先录临时对白，让动画师有声音依据；配乐也在此阶段写作并录制。动画与声音靠 bar sheets 或 exposure sheets 同步。听起来很疯狂：整部电影按每一帧、对白的每个音节、音乐的每个节拍拆解，然后彼此对应。动画师才能让绘画精确踩在音乐和对白上。这样就能理解《Steamboat Willie》当时为何如此困难——Disney 工作室几乎必须发明这套流程。

而《Steamboat Willie》才七八分钟。

对。与此同时，Layout Department 负责舞台调度、镜头框架、画面构图和每场戏的光线。所谓“舞台”并不存在；所谓镜头框架虽然最后确实会用摄影机拍摄，但这里指的是虚拟镜头在虚拟动作中的位置。灯光也不是摆真实灯，而是想象角色若真实存在，光线会如何照射，再把场景画出来。之后流程分成两路：背景画师在纸上画精美水彩，或在超宽玻璃上画油画，以便镜头横移。Disney 档案馆里能看到大约四英尺宽、八英寸高的背景，因为角色移动时摄影机需要在背景上平移。另一条流程则是动画师画角色。

亲眼看那些背景非常美。档案馆里《Snow White》《Cinderella》等经典作品的背景，是我最喜欢的部分。看着它们会想：“这和 Rembrandt、Picasso 的作品一样，应该放在博物馆。”

它们基本就在博物馆式环境里。Disney Animation Research Library 有十一间恒温恒湿、带 UV 过滤的房间，抽屉一排又一排，像数据中心一样，收藏所有旧背景画和接下来要说的原画。

Animation Department 会制作 character model sheet，从多个角度画出角色及电影中可能出现的姿势，分发给所有负责该角色的动画师。一部长达八九十甚至一百分钟的电影必然需要多人协作，绘画量太大。Model Department 还制作 maquette，也就是约八英寸高的小雕像。动画师要把同一角色画成百上千、甚至数万次，需要可以拿在手中旋转、放在灯下观察的一致物理参照。

小雕塑。

对。可以观察角色从某个角度、或站在八英尺外时是什么样。随后才进入动画本身：用铅笔或木炭在纸上逐帧画。动画师反复快速翻动纸页，感受情绪在帧与帧之间是否成立：动作是否符合角色？运动是否连续？转身时衣服是否按正确方式旋转？这是一门不可思议的艺术。

嘴型是否正确对应对白。

对。角色靠近虚拟镜头时，尺寸是否按物理规律自然变大？这些人的技能让我震撼。每秒 24 帧通常意味着每秒画 12 到 14 张，一分钟大约一千张；当时一部长片约需 80,000 张，而且这还只是假设一层画面上只有一个角色做一件事。

实际通常是两倍？

三倍、四倍。

动画有两种主要方法。最直接的是 straight ahead，动画师按顺序画每一帧。另一种依靠 inbetweeners：主动画师画关键帧、核心姿势和主要动作，助理或中间画师补齐帧间过渡，从而最有效利用顶尖艺术家的时间。后来逐渐形成劳动分工。高水平动画师会快速而松散地画，纸上保留许多多余线条和覆盖修订；cleanup artist 再把这种“毛茸茸”的草图整理成一条清晰线，同时保留原有情绪、流动、弹性、形状和线条力量。中间画师和清稿师都来自动画流程的工业化；早期 Mickey 往往是一名艺术家从头画完整部短片。

到《Snow White》时，已经是真正规模化生产。它仍是艺术，不完全像流水线，但比起独自在画室里的 Picasso，更接近 Henry Ford。

至少必须同步、协调团队，并把最稀缺、最有价值的人才用在最高价值的地方。

对。

接着是 ink and paint。1914 年，Earl Hurd 发明 cel animation：在透明塑料片——行业里简称 cel，来自 celluloid——正面用墨水描线。这样每帧只需重画角色，背景可以保持不动，动画才在经济上成为可能。若每帧都重画所有线条，不仅播放时会到处抖动，成本也根本不可承受。

无法规模化。后来发展出庞大的描线队伍，当时几乎全由女性组成。她们逐帧把动画师在纸上用铅笔画的每一条线，完整地用墨水描到透明 cel 上。

所以银幕上真正出现的不是动画师纸上的直接作品，而是描线师极其耐心地复制到 celluloid 上的线条。

描完后把 cel 翻过来交给上色师。

颜色画在背面，正面的轮廓线就能遮住越出边界的颜料，比如矮人的衬衫或 Mickey 的鞋。David 说的体验就是，我们给一张已经描好线的 Mickey cel 上色。

第一张我们也稍微描了点线。

描线很难。

比上色难。

上色宽容得多。

Disney 有一间房，存着成千上万种现场手工调制的颜料，既是颜色生产设施，也是动画 cel 上色场所。

过去叫 Rainbow Room。这些颜料被用于《Snow White》《Cinderella》《Peter Pan》《Alice in Wonderland》。成千上万人各画成千上万张，数量增长得极快。

之后还有 special effects layer。比如 Tinker Bell 的翅膀会用类似喷枪的工具，制造半透明效果；矮人的眼镜、闪光、水波、近景树叶的景深，也由特效处理。在昂贵耗时的描线和上色之前，团队先做 pencil test：把纸上的铅笔草图依次放到摄影机下拍摄，让动画师和 Walt 检查粗动作是否自然、物理是否正确、角色语气和情绪是否成立。它比故事会草图更高保真，可以在进入完整制作前发现问题。再往后就是摄影机，这是最酷的部分。

Multiplane camera，太不可思议了。

多层摄影机的概念在 Disney 之前已经存在。Ub Iwerks 离开公司单干期间，1933 年曾用旧 Chevrolet 零件造出较早的先进版本。

是。Walt 后来重新聘请 Iwerks 回 Disney。

让他负责改进动画制作流程。Disney 制造了第一台用于长片的多层摄影机。它巨大得占据整个房间，需要团队操作，爬梯子才能到顶端。顶部安装一台静态摄影机，镜头垂直向下。

有多高？大概十五英尺？

十五可能偏高，十到十二英尺左右。设备最多可放七个水平层面，位于地面与约十二英尺高的摄影机之间。通常角色所在 cel 靠近摄影机顶层，除非前景有特效或遮挡。背景各元素按不同深度画在下方玻璃板或纸上。背景必须拆成多层，才能制造视差；做从远景推进主体的 establishing shot 时，每拍一帧，各层玻璃会按不同计算速度向摄影机移动。层间距离也能调整，让动画真正产生空间感。我和 David 在 Burbank 公司档案馆看过一台。你实际见过现存三台里的两台，对吗？

对。另一台在 San Francisco Presidio 的 Walt Disney Family Museum。那是一座非常好的博物馆，也是本期重要资料来源。

要强调的是，这是一台照相机，不是电影摄影机。它一次只拍一帧，所有技术员再调旋钮和各层位置，拍下一帧。看到发明和操作多层摄影机所需的工程能力，就能理解动画部门的人后来为何会进化为 Imagineers。

是。

动画制作包含大量物理工程，这一点我深入研究流程前完全没有意识到。

Disney 发生的事不只是艺术与商业交汇，而是艺术、商业与工程的三向交汇，而且始终如此。

我同意。以上就是动画流程，也解释了为什么《Snow White》如此困难。

工程量极其庞大。最终制作历时三年，投入 150 万美元。当时 Disney 普通短片只花两三万美元，而这已经高于行业其他人。150 万相当于今天约 3,500 万美元。今天电影预算可能到 3 亿，但想象当时没人做长篇动画，你却提出：“请给我 3,500 万美元。”

Roy 担心项目会让工作室破产，是完全理性的。

即使飞轮、消费品和 Mickey Mouse Club 不断进钱，他们仍必须从 Bank of America 连续贷款。整部片用了 200 万张草图、250,000 张完成画与 cel，规模远超娱乐行业任何项目。Gabler 把它比作“动画中的哥特式大教堂”，几乎只有这种比喻能形容。工作室扩张到 750 名艺术家，连续三年不停制作。

不可思议。

他们甚至聘请演员扮演每个角色，穿上完整戏服拍摄，让动画师观察真实动作，尽可能逼真地维持幻觉。这和画一只卡通老鼠完全不同；所有细节投入，目的都是让观众在情感上相信角色。我最喜欢的细节是，扮演 Snow White 的演员还戴了一个“头发头盔”，因为动画角色的比例与真人女性不同。测试影像让团队观察这种比例的角色在世界中会怎样移动。

几分钟前你说 Walt 不是单纯资本家。我认为他确实认出了偶然创造的飞轮商业模式，也主动强化它；但这不足以解释为什么要拍整套穿戏服的真人参考，只为把精神捕捉正确。这是在创作艺术。

是对质量的执迷。

完全如此。电影最终于 1937 年 12 月 21 日在 Hollywood 首映，是史上最伟大的电影之一。Academy Awards 为《Snow White》专门设立特别 Oscar。

因为他们不认为动画能参加 Best Picture。更重要的数字是：它不仅是当年票房最高的电影，还是截至当时历史票房最高的电影。制作成本 150 万美元，取得 800 万美元租赁收入。类别太新，学院没有让它竞争 Best Picture，而是单独创造特别奖。

授予 Walt 和 Disney 的奖杯独一无二：上面是一座大 Oscar，代表 Snow White，下面排着七座小 Oscar，代表七个矮人。Walt 后来共获 26 座 Academy Awards，至今历史最多；第二名只有 13 座。观众反响惊人，影评同样赞誉。Time 杂志预言，《Snow White》是真正的杰作：当今天 Hollywood 的明星、编剧和导演都沉睡在王子之吻也无法唤醒的地方时，它仍会在影院放映，并被新一代热爱。这也预示了 Disney vault。今天《Snow White》仍活得很好，我两个年幼女儿可以证明。

这个故事有趣的一点是，电影很黑暗。Walt 对 Brothers Grimm 原作做了重要改编。早期 Disney 动画长片大多改编童话或既有传说，再由 Disney 重新塑造。它并非真正按儿童电影制作。

对。虽然是动画，但很黑暗。

给七个矮人分别赋予性格，部分就是为了软化童话的黑暗。Walt 总说自己不专门为儿童拍电影，当然也希望孩子能看。有些决定还直接考虑飞轮，矮人性格就是例子。

他们想卖大量七个矮人商品。让每个人拥有独特性格，是最好的商品化方法。

确实。去 Disneyland 时，很多人会穿戴 Dopey 或 Grumpy 的东西。

对。《Snow White》本身极其赚钱，首轮院线发行以 150 万美元制作成本取得 800 万美元电影租赁收入。

这显著改变了工作室的财务状况。

是。不过有个常见误解：并不是《Snow White》的电影利润直接支付了即将建设的 Burbank 新工作室。大部分利润其实用来偿还 Bank of America 的贷款。这里值得解释电影制作与发行价值链。Disney 这样的 studio 负责制作；United Artists 或 RKO 这样的 distributor 接收成片、制作发往影院的拷贝、用销售团队向影院推片、规划营销、运输胶片并处理账单和付款；最后是 theater，也叫 exhibitor。David 在档案馆发现了一份给员工看的 1944 年 annual report。我们本来奇怪为何同一年有两份报告，后来发现一份给股东、一份给员工。员工版用图解说明“钱从哪里来”：票房每花 1 美元，65% 留在影院，13% 给发行商，22% 给制片厂。我们说的“rentals”就是发行商与制片厂共同把拥有的影片租给影院。

所以 800 万美元其实比听起来更大。总票房可能是它的 2.5 倍左右；800 万是发行商 13% 与制片厂 22% 的合计。

对，是 Disney 与发行商的份额。

完全正确。这里确实有些财务体操。

Hollywood accounting 至今仍晦涩复杂，我觉得就是为了让行业新人看不懂交易。真正的权威资料是后来会讲的 1940 IPO prospectus。它明确显示，在一年零九个月里，《Snow White and the Seven Dwarfs》给制片方 Disney 带来 450 万美元电影租赁收入。与此同时，他们因 150 万制作费与 Bank of America 利息欠债约 230 万美元。

所以票房所得很大一部分用于还债，还没算工作室运营费用。电影当然极大改善公司，却没有人们想象中仅靠票房就彻底改命。

扣除影院、发行商、贷款本金和利息后，大约剩 220 万美元。1937 年的 220 万仍然很多。

但他们想建一座巨大园区。更重要的是，Disney 不只从电影拿 220 万，飞轮收入也随之而来。如果 Mickey 的飞轮已经强大，《Snow White》则提升到另一个级别。电影尚未在全国广泛上映，下一个主要节点、也是下一项商业模式创新就已上市：电影原声。令我震惊的是，《Snow White》是第一张面向公众制作和销售的电影 soundtrack。此前没有电影原声专辑。它大获成功，不仅因为歌曲优秀，也因为在家庭录像、streaming、电视都不存在的时代，观众以前无法把在影院看到的电影带回家。可以购买玩偶、服装等商品，但能把“电影本身”带回家的唯一形式就是原声。

歌曲也非常上口，比如《Whistle While You Work》，所以原声卖得极好。据我读到的数据，Kay Kamen 的消费品组织向全球市场推出了 2,183 个不同的《Snow White》SKU。New York Times 甚至写道：“Snow White 产品的销售，也许是 America 走出大萧条的道路。”

哇。

这说明电影在各方面都巨大成功：对 Walt 是艺术胜利，对工作室是电影胜利，对整个动画媒介则让它获得与真人电影同等合法性，同时验证 Disney 飞轮。于是 Walt 追逐下一个梦想：建设全新的、最先进的“动画师天堂”——Disney Burbank animation studio。正如你前面说的，它至今仍是公司总部。

他看到《Snow White》成功后想：“我们以后会做很多这样的片子，干脆把基础设施全部建起来。”

对。Walt 希望新园区能容纳 1,200 多名动画师和员工。Snow White 前大约 300 人，制作期间已膨胀到 750 人。

他认为新园区、新设备与新增员工能让 Disney 每年推出两部长篇动画，还同时制作短片。《Snow White》花三年；吸收经验、改进园区、扩充团队后，他以为每六个月就能做出一部伟大长片。

这是完全不现实的幻想，他们从未做到。

Walt 还把 Burbank 园区想象成乌托邦般的大学校园。他连高中都没毕业，更没上过大学，却特意把园区放在当时还是 LA 郊外荒地的 Burbank。

他希望 Disney 片场远离受 New York 发行商老板控制的其他制片厂，成为特别的地方，形成一群志同道合男女共同完成“不可能”的氛围，比如一年制作两部长篇动画。

他没考虑到的是：未来也许能更快做出《Snow White》，但每个新想法都会更野心勃勃、更昂贵，需要更多人。Burbank 园区其实只是让他们维持——

每三年做一部片。

对。

园区本身不可思议，占地 51 英亩，有运动场、cafeteria、艺术课、按摩，Penthouse Club 还能日光浴。很多方面，它是 Googleplex 之前的 Googleplex。

1940 年开业。

它就是设计成让员工不必离开，而且附近本来也没什么可去。也让我想到 Epic Systems。

很相似。

一个设计细节能说明投入程度。我在 Google Maps 规划参观时发现，园区相对 Burbank 街道网格斜着摆。我们问导览员原因，他说 Walt 建造时最优先考虑的是给动画师提供完美照明条件。你知道答案。

办公室面向北，因为 north light 是“true light”。

为什么北向光更好？

北半球太阳从南侧天空经过，北向窗获得最稳定、最少直射的光。每位动画师都有窗，建筑做出大量朝北的侧面，外观像 CPU heat sink，有许多“鳍片”。以当时标准，这是建筑奇迹，也是 Southern California 最早安装空调的建筑之一。窗户还有定制可调百叶，动画师能精准控制进入房间的间接阳光。主楼布局确定后，整个园区都围绕它建设。这象征了当时动画师在 Disney 的地位：就像 Google 的工程师、Apple 的设计师、Microsoft 的 PM；除 Walt 外，他们是最有力量、最稀缺的资源。

对，这是动画师驱动的公司。园区虽有乌托邦气质，也有代价。相比旧 Hyperion 片场，它大得多，员工被分隔在各自工种，基层与 Walt 的接触减少，也更难知道高层发生什么。建设这一切需要资本。

大量资本。

Walt 不想放弃控制，但他和 Roy 最终承认，公司过去只靠银行贷款，也许需要另一种资金来源。

Burbank 园区仅建设就花 300 万美元，超过《Snow White》还清 Bank of America 债务后的剩余现金。虽然原声、消费品和飞轮都在进钱——

他们还要做《Pinocchio》和《Fantasia》。

对。300 万只建设施，还得雇 1,200 名动画师，比 Snow White 高峰再增加约 450 人。为了让多部电影并行，Walt 同时批准《Pinocchio》《Bambi》《Fantasia》开工。

三部作品的动画风格完全不同，也与《Snow White》不同。今天所谓“Disney style”并不能概括《Snow White》的黑暗、《Fantasia》配古典音乐的实验艺术短章，或《Bambi》的自然主义。每部都需要完全不同技能、更大投资和新技术，不是在复制更多 Snow White。

是不连续、未知、高风险的赌注。

Walt 控制不住自己。

园区 300 万，加上三部未上映电影合计约 500 万 negative cost。到 1940 年初，公司搬进新园区、准备下一阶段，但在赚到一美元前已经投入 800 万。Bank of America 又借给他们 450 万。

他们不断回 Bank of America，把公司一次次重新抵押。

希望最先上映的《Pinocchio》快速赚钱。不幸的是，1940 年初上映时，World War II 已在 Europe 爆发，国际票房几乎为零。《Pinocchio》亏损超过 100 万美元。

规模经济业务里，潜在观众和收入消失、固定成本不变，是极坏消息。钱已经全部花完，无法事后降低电影野心；你只是突然发现一半观众无法触达。

很糟。

飞轮其他业务也受影响：1940 年夏天 Europe 不会卖出多少 Pinocchio 商品。

不会。

《Pinocchio》失败后，Bank of America 不会再借钱，Walt 和 Roy 只剩一个选择：首次出售公司股权。1940 年 4 月，Disney 聘请投资银行家，发行 387.5 万美元、股息 6% 的 convertible preferred stock，技术上算 Disney IPO。

真算吗？没有在交易所挂牌，只是 OTC。算 public offering，但公众范围很小。

对，是非交易所公开发行，而且有 6% 累积股息，投资者预期公司每年返还其投资的 6%。

对投资者很优惠。公司出售 30% 股权；387.5 万中一部分付给银行家和交易费用，资产负债表实际只收到约 350 万，却交出 30% 公司，还有 6% 累积股息。

这意味着他们比我想的更接近太阳。要资助 800 万投资，Bank of America 给 450 万，IPO 净得 350 万，正好是 800 万，一点余量都没有。

他们把当下公司和未来现金流的每一块都削下来，再次押上农场。1940 年夏天，Walt 与 Ford Motor Company 的 Henry Ford 进行一次友好会面。Walt 提到刚做的 IPO，Ford 据说回答：“Walt，如果你卖了任何一部分，就应该把全部都卖掉。”很不祥。融资还第一次建立真正的 board of directors，优先股股东获得董事席位，公司里出现不分享 Walt 愿景的外部声音。

到 1940 年底，即使完成发行，Disney 仍陷入现金紧缩。IPO 前 Walt 还建立过一种早期员工持股安排：留出 20% 公司股权，用这部分利润分配建立年度员工奖金池。制度实施几个月就被迫取消。公司提高少数顶级动画师工资，却维持甚至降低 Burbank 其他员工薪酬，引发巨大怨恨和不安。

这当然不会让任何人高兴。但这是明确取舍：在《Pinocchio》花巨资，因为失去 Europe 市场而巨亏，公司仍有巨大野心。Walt 选择继续举债、出售股权、再次押上全部。

这是他“always go for broke and shoot the works”哲学的阴暗面。

对。

它通向 Walt 一生最黑暗的时刻之一。

也永久、不可修复地改变他与公司、尤其与 Disney Animation 的关系：罢工。1941 年 5 月 29 日，Screen Cartoonists Guild 开始行动。此前几年，它已让 Hollywood 与 New York 其他主要动画工作室工会化。

当时已有不少动画公司；我们一直以 Disney 为中心，但行业确实存在。

工会最终把目标放到 Disney 员工。此前一直避开行业领导者 Disney，是因为 Walt 的乌托邦梦想至少在相当程度上真实：他设奖金池、建园区，提供前面讲的福利。但现金危机让这一切崩塌。

Michael Barrier 的《The Animated Man》有段很好的描述：1941 年春，在 Bank of America 与优先股股东压力下，Walt Disney Productions 同意把制作成本压到每周约 15,000 美元。Walt 自己说，这意味着新长片 negative cost 必须控制在约 700,000 美元，只有《Pinocchio》或同期制作的《Fantasia》成本的三分之一。人工占 Disney 总成本 85% 到 90%，如此严厉节约意味着要裁掉一半以上员工。

留下的人要降成本，同时还会大规模裁员，因为《Pinocchio》没回本。

裁员还没发生，正因为它即将到来，员工组织起来并发动罢工。数百人在 Burbank 园区外拉起纠察线，整天游行，举着“Snow White and the 700 Dwarfs”之类标语，还有 Pinocchio 图案配字“No Strings on Me”。罢工持续三个半月，对 Walt 个人和公司都是毁灭性事件。工会在罢工前几天和几周组织员工时，Walt 决定向全公司演讲。他以为只要解释自己的立场和公司困境，员工就会团结到他与公司周围，结果完全相反，演讲是一场灾难。他训话近三小时，事先写好的讲稿得以保存，其中说：“我给你们所有人的第一条建议是：先把自己的家收拾好。坐在那里等别人告诉你一切，你什么也做不成。如果没有按应有速度进步，别抱怨、别咆哮，自己做点什么。”还说：“别忘了，强者生存、弱者倒下是宇宙法则。不管理想主义者设计出什么方案，都无法改变这一点。”刚削减员工工资后，这显然不是该说的话。

是。

一家劳工杂志后来写道：“Walt Disney 的演讲在招募 Screen Cartoonists Guild 会员方面，比一整年宣传都更有效。”几乎是最糟的反效果。Walt 似乎还陷入自我欺骗，认为并非员工真的这样想，而是少数 communist agitators 伪装成员工、煽动其他人。他拒绝承认这是劳动力本身的诉求。Hyperion 的家庭氛围已经变成 Burbank 园区里真正的企业阶层，有富有贫。

对。

情况还会更坏。罢工持续三个半月，数百人停止工作，在公司外游行抗议。

而工作室还在制作同样野心勃勃的《Bambi》。

对。Walt 对整件事极度沮丧、否认和愤怒。1941 年 8 月，他接受 Nelson Rockefeller 领导的 Office of the Coordinator of Inter-American Affairs 邀请，前往 Latin America 进行 goodwill trip。这次旅行后来产生《Saludos Amigos》和《The Three Caballeros》，Disney World EPCOT 里还有相关 ride，实际上很不错。

也意味着 Roy 必须解决罢工，因为 Walt 不想处理。

这才是 Walt 出行的真实原因。他称旅行是“godsend”，让自己逃离 Burbank 这个“god-awful nightmare”。他基本直接离开国家，把一切丢给 Roy：“我要走十周，你尽力解决。”

Walt 在 Latin America 时，Roy 经联邦调解解决罢工。Disney 承认 Screen Cartoonists Guild，提高留任员工工资，并协商裁掉 500 多人。总人数从罢工前 1,200 降到不足 700，这就是你提到的裁员。

工作室从未真正从中恢复，至少 Walt 任内没有，之后很多年也没有。甚至可以说，在 computer animation 到来前的古典动画时期都没恢复。同样重要的是，Walt 与 Walt Disney Productions 的关系也永远没有恢复。

公司不再像他的家庭，而像一个由他创造、却脱离控制的东西。

对。他最终仍认定自己和 Disney 有创意与商业未来，但从此与工作室、动画的关系不再相同。

动画师 Don Lusk 说，Walt 列出所有参加罢工的人，说“名单上的人不忠于 Disney，总有一天不会再留在这里”。

这件事还引出 Walt 的反共倾向。余生里，他一直把罢工归咎于 Hollywood 的 communist influence。World War II 后，他作为“friendly witness”在 House Un-American Activities Committee（HUAC）作证，支持 Hollywood 存在共产主义渗透的说法。他仅凭传闻就点名一些人可能是 communist；一个美国大公司领袖在录像里说“我相信某某是共产党”。

这推动了著名的 Hollywood blacklist 和许多可怕后果。后来有人因此指控 Walt anti-Semitic，因为美国共产主义运动、尤其 Hollywood 的不少成员来自 Jewish community。Gabler 在书里彻底调查，结论是没有证据表明 Walt 真正反犹。我为研究这家公司翻遍能找到的材料，花了今年大半时间，也没发现任何证据。

我也是。他肯定强烈反共，但没有反犹证据。

说到战争——

公司已连续遭受四次重击：美国参战前 Europe 市场就已消失；还有我们尚未展开的《Fantasia》。它押注一种新的电影声音技术 Fantasound。

这一项几乎单独杀死公司。《Fantasia》预算比《Snow White》高 50%。

首轮发行想使用 Disney 发明的 Fantasound，但发行商不愿配合完成广泛首映。1941 年首年，230 万美元预算只收回 325,000 美元。

巨大亏损，而且 Disney 还资助 Fantasound 开发与分发。再加罢工，随后 America 进入战争。

先补充《Fantasia》的后续。你知道它最终怎样了吗？

六十年后做了《Fantasia 2000》？

这是真的，但不是我想说的。首映时《Fantasia》完全失败，几乎无处可放映，亏损巨大；后来却强势复兴。我小时候父母非常喜欢它。

我以前以为《Fantasia》是现代电影，难以相信它只是 Disney 第二部长篇动画。

对。我认为 1960 年代 hippies 觉得它“酷极了”。今天按通胀调整的 Hollywood 历史票房榜里，《Fantasia》排第 24。

难以置信。

它确实永恒，是惊人的作品：音乐、交响乐、声音都如此。没看过的人值得去看。

现在硬切到 World War II。Roy 刚解决罢工，Pearl Harbor 就遭袭，America 参战。对 Coca-Cola、Mars、Lockheed 等许多美国大公司，战争促进业务；对 Disney 却是灾难。战争期间没有为 Disney 建成任何有长期价值的东西，飞轮每个节点几乎都被破坏；叠加罢工，工作室新核心 IP 制作彻底停滞。

Pearl Harbor 遇袭数小时到数天内，军方进驻 Disney 片场。Burbank 园区是优质资产，数百名军人入住，有两个原因。第一，sound stages 没有窗、空间巨大，很适合研究 anti-aircraft optical systems。

第二是离 Lockheed 很近，特别是 Lockheed Skunk Works。

对。

秘密 Skunk Works 飞机机库就在 Burbank，因为当时这里偏远；Disney 正在隔壁。军方征用片场，很可能主要为了保护 Skunk Works。

很有意思。

许多动画师被征兵。工作室刚经历罢工，《Pinocchio》《Fantasia》《Bambi》又因 Europe 发行消失而失败，制作类似长片的意愿降到零。公司还欠优先股股东股息——虽然 1942 年实际暂停支付——并必须偿还 Bank of America，电影已经无法完成。此时美国政府问：“能否帮忙做 propaganda films，鼓励纳税、购买 war bonds、支持军队？”Disney 看清局面后说：“战争期间我们就做这个。”

America 参战期间，工作室制作几乎全部转为政府宣传片和培训材料。

他们甚至使用 Disney IP。今天很难想象的旧海报里，Donald Duck 会拿着枪。Disney 不只是 work for hire，还允许角色出现在战争宣传中。不过 Mickey Mouse 的角色很特别，你知道吗？

不知道。

他们几乎没有使用 Mickey。

Disney 刻意保护 Mickey 免受战争形象影响，让 Donald Duck 冲在前面。

有意思。

Donald 主演大量战争影片。

一部分原因是 canonically Donald Duck 本来就是 sailor。

这很合理。

同时保护 Mickey 也有意义。

Donald 性格更像战斗者。

Mickey 起初也爱惹事，后来逐渐变成善良主角。

成了循规蹈矩的好人，Donald 是反衬。

对。

但这些政府工作既不强化飞轮，也不创造新 IP。

更没有推进技术与创意边界，那些才是 Disney 核心。战争至少在财务上托住公司：政府项目稳定带来不算多、但可靠的净收入。

对。

背水一战时期还产生一项真正的亮点和重大创新。你知道是什么吗？

Disney vault？

正是 vault。

1944 年公司缺钱到极点，提出当时看似疯狂的想法：重新上映《Snow White》。既然做不了新片，而大家喜欢旧片，就再放一次看看。

别忘了没有 home video 和 TV，七年来没人看过《Snow White》。

对。除保存在 Disney vault 的胶片外，它几乎从世界上消失。

1944 年重映给 Disney 带来 300 万美元收入，成本只有几十万美元，无非印几份新拷贝并送到影院。

影院与发行商照常分成，但 Disney 的开发成本近乎为零。

这给公司巨大提振。七年间隔又恰好让新一代儿童成长到适合观看的年龄，第一次发现电影；同时频率足够低，不会稀释 IP。1951 年第二次重映时，Walt 说：“自第一次重映以来的八年里，我们的潜在观众增加了 2,500 万儿童；他们在 1944 年尚未出生，或太小不能进电影院。”人的成年期远长于童年。

他们完全偶然发现“七年”。制作时没有计划把电影锁进 vault、七年后再拿出；只是七年后现金紧张，需要容易获得的利润。此后七年上下成为 Disney 核心 IP 节奏，延续至今。Disney 能做到，而其他制片厂难以做到，因为动画和古老童话的简单共鸣让 IP 更永恒。今天《Frozen》系列间隔多久？

《Frozen》第一部 2013 年。

第二部 2019 年。

第三部计划 2027 年上映。六到八年，像钟表一样。

他们现在也把规律用于续集。

对。

飞轮现在有四个组成部分：第一，创造角色与观众共鸣的真正优秀 IP；第二，在主要载体中最大化分发；第三，让 IP 进入尽可能多、可盈利的辅助节点；第四——

vault 与重映。

每七年左右战略性重映。频率足以捕获每一代新儿童，又不能高到稀释影响。

本质是 evergreen content。

Roy 多年后对 Wall Street Journal 说：“我们的产品几乎是永恒的。”非常准确。

对。

尽管 vault 是真正创新，到 1945 年战争结束时，Disney 状况仍不好。飞轮基本损坏，几年没创造有吸引力的新 IP，最糟的是 Walt 本人已经疏离且幻灭。

但显然之后发生了变化，因为今天的 Disney 很成功。

是。不过继续故事前——

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接下来几年策略是重启：做成本不高、却可能产生高回报的项目。

战后他们在动画侧尝试很多办法。把一堆短片拼成长片，做出《Make Mine Music》《Fun and Fancy Free》等你几乎肯定没看过的电影，成绩不大。另一个尝试是回到最初 Alice 的真人加动画，结果是《Song of the South》。今天历史学家普遍认为它包含 racism、问题严重；Disney 从未在 home video 或 streaming 上发行，所以也没成为飞轮成功节点。动画市场还第一次出现真正竞争。战前 Warner Brothers 已启动 Looney Tunes，拥有 Daffy Duck、Porky Pig、Elmer Fudd，当然还有——

Bugs Bunny。

讽刺的是，Bugs Bunny 的初始设计来自前 Disney Story Department 员工 Charles Thorson。

1940 年，也就是 Disney 开始崩坏的同一年，Joseph Barbera 与 William Hanna 开始合作，为 MGM 制作《Tom and Jerry》。

还有《The Flintstones》。

对。其他大制片厂逐步进入动画。战后它们的人气已足以挑战 Disney。Disney 则走向另一边，开始制作真人片。

公司有一笔被困 Europe、无法汇回的现金，只能在 London 花掉，于是拍了真人版《Treasure Island》，表现不错。真人制作便宜、速度快，也正好消化现金；但今天不会有人买很多《Treasure Island》商品，它不像动画耐久。

真人作品不能以同样方式喂养 Disney 飞轮。

对。他们还做 nature documentary，例如在 Alaska 拍《Seal Island》，并研究新兴 TV，暂时决定不进入，只继续观察。可 Walt 的心仍在动画，想重新制作推动边界的长篇。Roy 强烈反对，因为公司财务脆弱、债务很多。Walt 最后下 ultimatum：“如果不回去做动画，那干脆卖掉公司，我们到底还在干什么？”

1950 年 Roy 让步，公司再筹 200 万美元，制作《Cinderella》。

久违的亮点。

也是自 1942 年《Bambi》以来八年间第一部长篇动画。

但制作方式不同。Walt 拍板后意识到，预算不允许像 1940 年代初那样挥霍、推动边界，对他而言有妥协感。

动画师 Frank Thomas 有句话：“我们更仔细地规划《Cinderella》，先把全部内容拍成真人，以便判断。没有戏服或布景，只在 sound stage 看一场戏是否成立。Walt 说：‘我们承担不起动画做完再改，第一次就必须画对。’”这不是制作《Snow White》时的心态。

真人参考从灵感与研究工具变成拐杖。每场戏先拍，再 rotoscope，几乎照着真人影像描，动画更僵硬。摄影一完成，视角也锁死，不能自由移动虚拟镜头；团队并未在这部片中培养自由动画的能力，只能按摄影机看到的样子描。它缺少《Pinocchio》《Bambi》的华丽细节。Walt 只在开头推动，制作期间几乎不参与，心已不在其中。不过电影最终在评论和商业上都大获成功。

它赚的钱基本与《Snow White》相当，首年电影租赁收入约 800 万美元。

成本 220 万。

对。

这是战前以来第一次重大财务成功，也是《Snow White》后最大的成功，让公司经历痛苦十年后重新站稳。

《Cinderella》是巨大亮点，也是一次性财务提振，没解决所有问题，却让动画在创意上重新走正。Walt 虽不像 Snow White 时代那样深入参与，至少工作室又开始做高质量作品，而且今天仍经得住时间。随后推出《Alice in Wonderland》，预算不出意外地膨胀，首轮没回本。许多历史学家认为，Walt 因敬重原作而觉得“应该做”，却始终没清楚想明白如何做；把割裂短章连成统一电影很难，但艺术上很美，先记住，后面会回来。Roy 在 1951 annual report 里写：“Alice 的票房不如 Cinderella。”他部分归咎整体影院出席率低。由于它是公司成本最高的长片，预计首轮不会盈利；“不过，它是一项经典资产，应当无限期成为公司的有价值资产。”

他是对的。

既然 Walt 对动画疏离，他在做什么？

玩火车。

也可以这么说。

他极度沉迷 trains 和 miniatures。

特别是 model trains，以及微缩家具、微缩房间。

我们本来不想深挖 Walt 心理，但我把这看成他寻找灵魂的半个十年。他在找下一个激情。动画不再像以前那样点燃他，于是回到童年寻找灵感。

Walt 总把这些爱好解释为“让自己不去想工作室的问题”，是艰难工作日后的放松。

可它们变成了痴迷。

是。

Marceline 因铁路而生，Walt 心里对火车与小镇 America 有很深连接。他与几位资深动画师迷上大比例 model trains，约真实火车的八分之一，大到人可以坐在上面行驶。旧影像里能看到 Walt 骑这种火车。

他极其认真，参加 1948、1949 年 Chicago Railroad Fair，融入铁路爱好者社群。我起初觉得古怪，后来发现当时约有 600 万 model train enthusiasts，是很大的潮流。

不是今天的 billionaire hobby，更像 Walt 与普通同好一起玩的群众爱好。

它也让他亲手制作东西。他自己造部分车厢，在 Burbank machine shop 有工作台，与工坊员工一起干活。负责人 Roger Broggie 后来为 Walt 制作真正复杂的模型火车。

预告一下，Roger 也会成为第一位 Imagineer。

再预告一步，这一切会通向 Imagineering。Walt 和 machine shop 团队造出火车。不过“不像普通人”的部分是：1950 年他花 50,000 美元——当时巨款，也是个人流动资产很大部分——在自家后院建铁路。住址在 Carolwood Avenue，因此命名 Carolwood Pacific；蒸汽机车叫 Lilly Belle，以妻子 Lillian 命名。

今天 Disneyland 和 Disney World 的铁路机车，很多都向这一时期致敬：Lilly Belle；把 Walt 带入爱好的动画师 Ward Kimball；Roger Broggie；还有 Roy Disney。

原来还有 Roy，我不知道。PBS American Experience 纪录片里，历史学家 Nancy Koehn 对此有一句很好的心理概括：“我控制不了员工；现在看来也控制不了更大的舞台，甚至无法完全控制自己的公司。因此我要重建一个世界，精确到最小细节，它属于我，而且完美。”

这个世界后来会变得更大，同样属于他、同样追求完美。

这锅混合物最终熬出 Disneyland。

对。不过 Walt 到去世前都在采访里坚持：“我的女儿还很小时，我坐在那里看她们骑 merry-go-round，觉得应该有一个让父母和孩子一起快乐的地方。Disneyland 就这样开始：一个有两个女儿的父亲，想找一个自己也能和她们一起享受的去处。”

这也是一部分原因。

对，肯定有这部分。

两者都有，但真正推动力还是火车。Disneyland 最初想法其实很小。

是。

曾考虑名叫 Mickey Mouse Village，很快改成 Disneyland，因为内容更多来自 Walt 对火车、Americana、miniatures 的新激情，而不只 Mickey。他让艺术家画构想，约束条件是 Burbank studio 与河流之间有一块 16 英亩土地。

自然会想到放在那里。

1952 年 3 月，Walt 宣布 Disneyland 将建在那条狭长土地上，成本 150 万美元。

一部《Snow White》。以后应该用 Snow White 作为单位。考虑通胀，其实更便宜。

对，十五年后明显便宜。他想扩大研究：“现在只有几张 artist rendering，有河、有环形火车，还要塞入各种 attractions，空间很紧，需要更多钱。”

Roy 和董事会毫无热情。

想想过去一小时讲的公司状况，Walt 却说：“我找到一件感兴趣的事，能否给钱探索这个还很难描述、建在片场旁边的想法？”

反响像铅气球一样沉。

Walt Disney Productions 不肯拨款。Walt 与 Roy 讨论出一条路：他成立自己的公司，1952 年正式命名 WED Enterprises，WED 来自 Walter Elias Disney。

个人公司，专门做奇怪的私人项目。

对。1952 年里，Walt 开始从 Disney 挖人做这个项目。

最初只有约六人，安置在 Burbank 后场一栋楼里，他们成为第一批 Imagineers。

对。

他挖的是 artists 和 animators，却让他们建设 theme park 和大型实体火车。这体现 Walt 的领导方式：找到有才华的创意者，分配给从未做过的任务，说“他会想办法”。

必须停下来强调：这已经是“那个 Walt Disney”。他的模型火车痴迷产生疯狂新点子，Disney Studio 董事会基本否决，于是他像《Apocalypse Now》里的 Colonel Kurtz 一样，在 Disney 园区另起公司，挖最好的动画师和艺术家，停止做动画，跟他建主题公园。整个事情就是这样。我本想说像 Elon Musk，但 Elon 的公司董事会不会投票反对他，差别只在这里——这是 Elon 之前的 Elon。

对。

计划有两个问题。第一，Walt 与聘请的建筑公司发现那块地太小。即使极尽空间效率，Disneyland 范围不断扩大，16 英亩装不下。第二，Burbank City Council 在初步批准后了解更多，拒绝方案，因为不希望河边出现“carnival-like atmosphere”。

Disneyland 可以用很多词描述，但“嘉年华式氛围”说明他们完全没理解愿景。

Disneyland 的魔力恰恰在于它不是普通 carnival，虽然很容易变成那样。于是必须找更大土地，也要找擅长奇怪研究任务的团队。Walt 找到 SRI——Stanford Research Institute。SRI 比 Siri 只差一个字母，Siri 正是它的 spinout。

你刚才可能唤醒了两百万部手机，其中一些还运行新版 Siri AI beta。

正是这个 SRI。Walt 请它寻找最终成为 Anaheim 的完美地点。结果非常出色，但描述起来似乎疯狂：面积是原址十倍，160 英亩。

对。

距 Los Angeles 25 英里，当时只是 orange groves；Anaheim 是小农镇，甚至没有高速公路连接 LA。

但规划中有一条。

Michael Barrier 的《The Animated Man》写道：SRI 1953 年 8 月分析考虑了人口增长、公路建设、地形对电视信号的影响等大量因素。因为 TV 将在 Disneyland 推广与发展中起重要作用，研究指向 Los Angeles 东南、Orange County Anaheim、Santa Ana Freeway 旁。高速公路当时在建，而 downtown LA 到 Orange County 大部分路段计划完工。考虑因素的前瞻性令人惊叹。

但找到 160 英亩完美地点后，需要钱，而且很多钱。

Walt 又回到公司。

对。公司原本完全没兴趣，才迫使他成立 WED；如今事情显然会发生，因为 Walt Disney 是自然力量。Roy 开始支持，至少是被强迫着支持，同时尽量保护公司。1953 年 4 月，作为上市公司的 Walt Disney Productions 董事会同意与 Walt 签 personal services contract，并与 WED 签约设计、建设 Disneyland attractions。合同是 cost plus，WED 和 Walt 在这部分不承担风险：公司支付全部成本再加利润，几乎像 blank check。1990 年 LA Times 文章披露，个人服务合同还有很夸张条款：Walt 可以做外部项目，享受 free agent 的全部好处，同时继续从 Walt Disney Productions 领取 153,000 美元工资。

还有一点：Walt 主张公司使用他的名字应付费，最终写进合同，授予他所有商品销售额的 10%。

哇，我没查到这条。下一项是：Walt 获得与 Walt Disney Productions 一起投资每个真人电影项目的权利，后来在《Mary Poppins》等影片上实际使用。为什么要这样谈？研究后我觉得 Walt 个人并不特别在乎钱。他是想积累现金，用来资助 Disneyland 吗？

正是如此。

对。这里也夹杂他与公司的个人关系：“公司已经不完全属于我，所以我想从中拿回更多。”这是不太宽厚的解释。但他和 Roy 确实达成理解：既然 Disneyland 很多部分要 Walt 自己出资，就必须让 Walt 获得更多现金流。

事情无论如何都会发生。公司可以选择容易的方式，也可以选择困难的方式。

他对钱有兴趣，是为了部署它，从不以囤积为目标。他的生活当然比普通人奢侈，有后院火车、Palm Springs 度假屋，但不像其他 Hollywood moguls。Lillian Disney 1956 年说：“我一直担心，从未觉得安全。他总告诉我们有多富、有多少钱，可我们什么都没有。”

她某种程度上是对的。

因为 Walt 总把钱重新投进去；财富都锁在 Disney 的 enterprise value 里，而他不断重新抵押，再次押上公司。

对。他也始终相信乐园，就像始终相信长篇动画有很长发展空间。一个疯狂数据能证明他多么正确：Walt 从二十一岁一直建设公司到 1966 年去世。若把今天 market cap 与 1966 年相比，99.95% 的价值在他死后才创造。他的概念有巨大余地，远超他一生能亲自执行的时间。

对。

你知道我怎么知道 1966 market cap 吗？有印象吗？

没有。Warren Buffett 在 Buffett Partnerships 时期发现 Disney 被低估。1966 年、Walt 去世前，Buffett 买入大量股票，当时 market cap 不到 9,000 万美元。

不到 9,000 万。

公司有 2,100 万 pre-tax earnings；在 Disneyland 等业务建成后，现金还多于债务。

这是 Ben Graham 式 bargain investing。

更像 Charlie Munger：以好价格买伟大业务。

一家有 Disney 飞轮、税前赚 2,100 万的 9,000 万美元公司，是一生一次的机会。

所以 Buffett 是 GOAT。

当然，他后来卖了。

Walt 去世后卖掉，几分钟后会看到，那在当时可能正确。总之，这就是 Walt 与财富、以及个人服务合同的关系。协议争议巨大，三名董事从上市公司辞职；还有 shareholder lawsuit，因奇怪原因没有继续。剩余董事最终批准。Roy 的逻辑是：若项目失败，公司不想绑得太深，但会给 Walt 更多公司现金流，让他自己解决融资。

太有意思了。

回看这个历史节点，我以前没意识到：Disneyland 的起源并不是公司主动寻找更多 IP 使用场景。

完全不是。起初它刻意不属于飞轮。

按最初构想，Disneyland 几乎没有任何 synergies。

对。但 SRI 选址、搬到 Orange County、扩到 160 英亩后，预算失控，项目不得不重新回到公司体系。

某种程度上。

某种程度上。

原先估算 Anaheim Disneyland 需 500 万美元——实际会远超。Walt 再次回公司说：“我知道已经做了个人服务合同，但最好真正让它成为 Disney 项目，把一切连接起来。”公司付不起 500 万。1952 年规划开始时，Walt Disney Productions 净利润不到 50 万，乐园预算是十倍，没有现金。不过列车已经启动，计划也开始把大量 Disney 元素整合进乐园。公司愿意出 500,000 美元，但其余大部分必须从别处找。

怎样融资？Walt 完整回归 Disney studio，做了其他电影高管都不愿做的事：拥抱 television，向 TV networks 要钱。他们不想要纯 financial partner，也不想再借一堆必须偿还的债，因为债务已多次束缚公司。他们想创造“1+1=5”的 joint venture，由另一个伙伴共同建设和出资。当时 Hollywood 主流认为 TV 是威胁，电影放到电视会抢走影院观众。像 NFL 那期提过的 baseball 恐惧：“Radio wets the appetite for attending games; TV satiates it.”

Walt 却像 NFL 后来那样看出 TV 是巨大机会。他说：“电视刚出现时，我去 New York 待了一周专门研究。我当时就觉得它重要，我们应该进入。电影行业认为应该抵制或忽略电视，也许它会自己消失。我说，电视将让我绕过中间人，直接接触公众。我告诉 Roy，这可能是最伟大的事情，因为我们会直接到达公众。”他也认为电视能资助乐园。ABC 一直想与 Walt 合作，因为几年前 Walt 做过一次电视特辑，大概在 NBC，效果很好。

“Uncle Walt Disney”进入全 America 的客厅。

但 ABC 排名第三，affiliate 少、覆盖不足。若想利用电视网络全部触达，理想伙伴是——

CBS 或 NBC。

对。Walt 实际先向 CBS 和 NBC 提案，可能是 Roy 飞到 New York。他们愿意做定期 Disney TV series，却拒绝把主题公园打包进来：“你要我们拿接近 500 万美元与你建乐园，才肯做节目，太奇怪。”

ABC 则是最新、最弱的网络，需要 Disney 和 Disneyland 来突破，于是答应。Walt 说：“ABC 太需要节目，所以连 amusement park 一起买了。”你知道 1952 年电视行业的结构背景吗？

不知道。1948 年，FCC 因技术和政策问题暂停新 broadcast license，本来预计六到十二个月，却持续四年到 1952。许可证冻结让 NBC、CBS、ABC 三大网络地位巩固。与此同时 TV household 爆炸增长：1950 年只有 9%，1955 年已到 65%。

三家网络在巨大新市场里意外得到政府保护 oligopoly。

对。可看内容选择很少，只要 ABC 推出 hit show，就能瞬间抓住大批 American，因供需错配而极度渴望优质内容。Walt 明知它排名第三，提出：“我给你做节目，但第一，你必须和我一起做乐园；第二，节目里发生什么完全由我决定，我随时可以改主意，合同也不规定我究竟要做什么。”ABC 回答：“当然可以，Mr. Disney。”

ABC 向 Disneyland Inc. 投入 500,000 美元 equity，与 Walt Disney Productions 同额；还担保 450 万美元银行贷款，于是他们以为所需的剩余融资齐了。节目由 ABC 播出、Walt Disney Productions 制作。ABC 除 50 万投资和 450 万担保外，每年再付 Walt Disney Productions 500 万美元制作费，连续七年，成为当时历史上最大的电视节目合同。

极其夸张。还有一项：ABC 谈到 Disneyland 开业头十年全部 food and beverage 利润。

他们想从交易里再拿点东西。

对。

合同里绝对固定的一项是开园日期：1955 年 7 月 17 日。我以前不知道日期是在 ABC 合同中确定的。电视节目则成为所有参与者的好交易，1954 年秋季上线即刻大热。

内容基本是各个 land 和相关素材的幕后介绍：Tomorrowland、Frontierland、Adventureland 等。

节目当然也叫《Disneyland》。

Walt 既然完全控制节目，何不连续一年每周做最完美对齐的广告，为开园预热？

它很快成为全电视第二受欢迎节目，仅次于《I Love Lucy》，也是 ABC 第一档进入 Top 25 的节目；此前榜单几乎全是 NBC 与 CBS。

ABC 还允许 Disney 在每集里播放当前院线片 trailer，所以同时推广 Disneyland 与电影片单。

它成为飞轮又一个节点。

第一次获得重复触点。电影每几年才接触消费者一次；电视能持续建立关系。

漫画在某种程度也做到过，但电视是加强版。

对。

1954 年末至 1955 年初，开园前节目出现第一次 viral moment。1954 年 12 月，Disney 播出三集真人迷你剧《Davy Crockett》。

对。

America 为 Davy Crockett 疯狂。他是一百多年前在 Texas Battle of the Alamo 阵亡的历史人物。

Disney 高度虚构了角色。

完全如此。但迷你剧意外成为巨大飞轮时刻。Davy Crockett coonskin caps 是 1955 年儿童必备产品，全年卖出 1,000 万顶。

难以置信。

主题曲《The Ballad of Davy Crockett》（“King of the Wild Frontier”）登顶 Billboard，卖出 700 万张唱片。Davy Crockett 商品总零售额约 3 亿美元。Kay Kamen 1949 年在 plane crash 中不幸去世，此后 Disney 已把消费品业务内置。若仍按批发价 5% 版税、零售较批发加价 100% 估算，Disney 可得 750 万美元——比当时任何一部电影为 Disney 带来的实际收入都高。更惊人的是，这超过 Disney 此前所有长篇动画首轮发行累计获得的收入。

把盈亏全部相加，到 1957 年——

所有电影首轮发行累计利润略高于 700 万美元，而仅 coonskin caps 与唱片等 Davy Crockett 商品，按估算就赚 750 万。

商品比所有伟大电影赚得还多，而且恰在 Disneyland 开园前。

疯狂。

时机完美。

Disney 在注意力从影院转向 TV 时果断换马，而且不是只做节目，而是把注意力倍增式导向 Disneyland。1920 年代平均 American 每年去影院超过四十次；1947 年降到约 32 次；1956 年、Disneyland 开业后一年，降到每年 14 次。感谢 Worldly Partners 的 Arvin 整理数据。

电影高管担忧 TV 有充分理由。

绝对如此。注意力大规模转向电视时，Disney 正好以乘数方式出现。

时机惊人。

Walt 早在 1950 年试验电视特辑时就说：“我把电视视为发展新电影观众最重要的渠道之一。数百万电视观众从不去影院，另有无数人很少去。在激烈竞争时代，我们必须把电视屏幕与所有其他推广媒介一起使用，扩大潜在观众。”

他完全正确。

完全正确。

只因为他开始玩火车，Disney 就成为电视主要力量，并开了乐园。

项目最终通过 Disneyland, Inc. joint venture 组织：Walt Disney Productions 投 500,000，ABC 投 500,000，图书发行伙伴 Western Publishing 投 200,000，Walt 个人投 250,000。

对，我见过。

再加 ABC 担保的 450 万债务，初始总预算约 600 万；ABC 还承诺必要时再提供 200 万、期限十年的 bonds，让预算可从 600 万增至 800 万。

但我读到最终花了 1,700 万。

正确。cap table 是 Walt Disney Productions 与 ABC 各 34%，Western Publishing 14%，Walt 个人 17%；Disneyland Inc. 再与 Walt 100% 持有的 WED Enterprises 签建设合同。于是来到 1955 年 7 月 17 日，Disneyland 开园，永久改变公司、American vacations，也奠定 Disney 未来商业模式的大部分。

对，Disneyland 开园。

之前先感谢 Statsig。

Walt 常谈“plussing”：普通 amusement park 开业即视为完工，Disneyland 却必须永远改进；他不断观察游客如何移动。

这种理念只有看见真实行为才有效，不能凭会议里的猜测改善体验。今天 product team 面对同样问题，只是速度和规模更大。AI coding 让发布更快，却更难知道哪些改变真正提升产品；LLM 又是 non-deterministic，相同输入未必产生相同输出，一个 prompt 或 model 的小变化可能造成巨大下游影响。offline eval 只能走到一定程度，必须从真实用户获得信号并据此决策。

这正是 Statsig 的作用：把 experimentation、feature flags 与 product analytics 放在一起，让团队快速发布、安全 rollout，并测量变化如何影响用户，真正改进产品而不是猜。就像 Walt 不断 plussing Disneyland，Statsig 帮你在产品上线后持续改善。详情见 statsig.com/acquired。回到乐园：在 ABC 交易、全美宣传与融资谈判同时进行时，WED 团队一直收集灵感、构思和迭代。传说 1953 年 9 月，Roy 即将与电视高管会面，Walt 把自己与 Herb Ryman 关在房间整整一个周末，说：“Herb，你能画第一张完整 Disneyland 图吗？”Herb 第一次听到概念，问：“Disney 什么？”Walt 说：“主题公园，你要来和我一起做。”Herb 说自己已不在 Disney 工作；Walt 回答：“但你就是最适合的人。”Herb 问能否多解释一点，Walt 仿佛把门锁上：“很好，我整个周末都留在这里告诉你。”

对。

周末结束时诞生了一幅美丽总图，成为首次 ABC 会面的销售工具。城堡、山、铁路、河流都已出现，骨架完整。

Disneyland 核心愿景已经在那里。

其他 WED 员工走遍美国考察优秀 theme parks。Walt 等人还去 Copenhagen 的 Tivoli Gardens 等海外乐园，研究如何用绿地创造更愉悦、安全、不像 carnival、也不那么脏乱的体验。距离开园只剩一年，而电视合同固定日期，因为节目要以乐园开幕 live broadcast 收尾，ABC 还要动用全新技术、物流和运营。有人说建设用了 366 天；真正物理施工更短，只有十一个月。

哇。Disneyland 的建设时间只有《Snow White》的三分之一。描述起来像 fever dream：Main Street 是 Walt 记忆中的理想小镇；多条河流和不同船只；Jungle Cruise 水中出现机器人动物；一座城堡；American Indians 现场表演舞蹈；甚至让三岁孩子自己开、可以撞来撞去的汽车。

至今还是我最喜欢的 Disneyland 项目。

Autopia。还要移入大量绿植和树木，从 pine trees 到 palm trees，用精美 landscaping 强化舒适与安全。要在真实枕木上从零建 passenger train。整个乐园是 Walt 对 America 的理想化梦境：安全、干净、快乐；有 Tomorrowland 的未来、Frontierland 和 Adventureland 的过去，却没有“现在”，让游客完全沉浸、脱离日常烦恼。

我以前没意识到，Disneyland 是 100% 关于过去和未来，0% 关于现在。

还有 Fantasyland；不想去过去或未来，就去幻想。

施工第一步是建 20 英尺高 berm，把 Disneyland 与外部世界隔开，Disneyland Railroad 就在堤顶。至今最令人印象深刻的是 sightlines。相对小的土地包含 Star Wars、Frontierland、Adventureland、Tomorrowland、Main Street 等截然不同环境，但游客只会看见 Imagineers 想让你看见的东西。Main Street 可以充满怀旧，与 Adventureland 丛林完全不同，也看不到几英亩外的 strip mall 混乱。

继续说施工疯狂程度。现场还没有制造 rides 的建筑，所以在 Burbank 建造。

再用卡车运下来。

不堵车也要五十分钟，当时高速还在建，只能走普通道路。想想运输物件的规模。施工过半时发现 Rivers of America 几乎无法蓄水，一注水就渗进土里。预算从最初 500 万膨胀到 1,700 万，但其实仍很便宜。

完全同意。

按通胀约等于今天 2.1 亿美元。今天不可能用 2 亿、一年内建出接近 Disneyland 的东西。

成功建成令人震惊。预算飙升时，coonskin caps 卖得好也很方便。

对，还找到 sponsors，使用所有可获得债务。

企业赞助是 Walt 给乐园飞轮加入的另一项 galaxy-brain 创新。

开园头几年有 65 家 corporate sponsors。开园时有 Autopia 的 Richfield Oil，Bank of America 当然也在，Fantasyland 有赞助，Coca-Cola 也有。

你会惊讶：除了 Coca-Cola，还有 Pepsi，赞助 Frontierland。Coke 到 1990 年才成为 exclusive beverage sponsor。

对。还有 American Motors、Santa Fe Railway、为 Rocket to the Moon 提供支持的 TWA、Monsanto。

Carnation、Kodak 等等。我最喜欢一个。

National Rifle Association。

哇，Frontierland。

Davy Crockett Museum 里有 shooting gallery。历史记录不清楚是否正式 sponsorship，但 rifles 确实由 NRA 提供，而且是真枪。

飞轮运作。对比一下：2019 年建成、非常优秀的 Star Wars: Rise of the Resistance 一项 ride，据传成本 2 亿到 4.5 亿美元。

而当时整个乐园成本更低。

那个年代能做的事太多了。

许可确实宽松。到开园时，不到一半计划 rides 可用。前一天 Walt 还亲自戴面具帮忙给《20,000 Leagues Under the Sea》展览上漆。开园日是 Southern California 七月中旬，接近 100°F，新铺 asphalt 被晒软，传说女性高跟鞋陷进去。water fountains 已装但管道没完成；想在酷暑喝水，只能买 Pepsi。

正是如此。

餐厅食物卖光，rides 故障；Mr. Toad's Wild Ride 因电网负荷停运；Mark Twain riverboat 规定载 250 人，操作员放上 500 人，船开始下沉。但尽管一切混乱，Disneyland 仍是巨大成功。首日技术上只是 press 与 invited guests 预览，邀请 15,000 人，据估计实际来了 30,000。

这只是现场。

对。

ABC 还带来 22 台 live TV cameras 和庞大团队，用 1955 年技术完成当时世界规模最大的 live telecast。8,300 万人在家观看，接近 America 一半人口。

看一段九十分钟广告。

对。

直播一个古怪 amusement park 开幕，为什么会有人看？

约 40% 美国家庭收看，只是看主持人谈身后的乐园。

因为过去一年 TV show 已让 America 相信这是 1955 年大事件。

太酷了。第一周结束，游客 160,000；开园两个月迎来第一百万名游客；首年总计 360 万。

第二年超过 400 万，比 Grand Canyon 和 Yellowstone National Park 都热门；America 最受欢迎的 park 变成 Disneyland。

从开园至今累计游客超过 9 亿。

我最喜欢的冷知识是原始商业模式。最初每次 ride 都要单独付费。

入园大概 1 美元。

然后购买 ticket booklet，不同 ride 和 attraction 使用不同等级、不同价格的票。后来大幅简化，也大幅涨价。最大成功是它与 carnival 或 fairground 完全相反，并因此成为好生意。SRI 研究负责人 Harrison Price 说，Disney 对 American amusement park 的重新设计产生立刻且显著的商业后果：环境愉快使人停留更久，停留更久就花更多。Price 概括为：Disney 把停留时间变成三倍，也把人均支出变成三倍。

快进到今天的 Disneyland 或 Disney World——

一天会待十四小时。

对，而且不只一天，是多天旅程。

整次旅行围绕它安排。

去 Disney World 甚至待一周。少做一点第二部分预告，但这个数据必须强调：今天 Disney Parks and Cruises 每年收入 360 亿美元、利润 100 亿，是 Entertainment division 利润的两倍。

实体 amusement parks 拥有近 30% net income margin，本身就很疯狂。

哪个其他实体乐园运营商能有这种利润？它比 Disney 电影大两倍。California 160 英亩、Florida 一大片土地、全球五六个园区、几艘 cruise ships，产生的利润比其他随时随地能体验的 Disney 内容加起来还多一倍。

马上会讲。更厉害的是后来 Disney 电影重新优秀，乐园收入仍更高；也有一段时期电影很差，乐园净利润更是远超。回看 Disneyland，它在财务上并非 Walt Disney Productions 的“赌上公司”，Roy 聪明设计结构避免了这一点。

但 reputationally 绝对是。人们因 Walt 的身份和成就，愿意像对 Elon、Steve Jobs、Warren Buffett 那样给他别人拿不到的交易。Roy 确保公司不会财务破产，Walt 却把声誉非常公开地押给全美一半家庭，还押上个人财富。那 250,000 美元来自卖掉 Palm Springs 度假屋、以 life insurance 抵押借 100,000 美元，再加 personal loan。

都是真的，也都是必要的，因为过去公司运作中他没有拿走大量现金。

直到重新谈 employment contract。

对。

乐园公司结构还有一个精彩尾声。今天 Walt Disney Company 当然完全拥有 Disneyland，但开园后整整 27 年、直到 1982 年，公司才真正拥有园内全部。具体过程：Walt Disney Productions 很快行使权利，买下 Western Publishing 与 Walt 个人股权；到 1958 年拥有 66%。但 ABC 股份没有预先约定回购权。

1960 年公司有足够现金后，Roy 以 750 万美元买下 ABC 股份，于是上市公司 Walt Disney Productions 完全拥有 Disneyland Inc.。可还有承包建设一切的 WED Enterprises。

也就是今天 Disney Imagineering。

对。当时 WED 还拥有园内一些资产权利。

它尚未并入 Disney，仍由 Walt 单独持有。

Walt 100% 持有的 WED 直接拥有 Disneyland Railroad。这在 personal services contract 中谈妥，因为铁路原本就是他的 side project，只是放进 Disneyland。

当然如此。

一切回到火车。WED 从铁路 ticket revenue 获得类似 annuity 的收入。

因为每项 ride 都收费，所以 Disneyland Railroad 属于 Walt。

对。Monorail 也一样，不属于 Disneyland Inc.，而属于 WED。

太神奇。WED 作为 Walt 个人公司，还拥有他的 name and likeness，因此商品有 10% royalty。

1963 年、开园八年后，Roy 非常担心 public shareholders 会因这种脆弱结构起诉，双方达成交易：WED 切成两块，一块是建筑工程部门 Imagineering，另一块是其他资产。Disney Productions 购买 Imagineering 部分，1965 年正式内置；剩余公司改名 Retlaw，也就是 Walter 倒写。

对。

Retlaw 保留 trains、Monorail 与 10% royalty。这些权利一直持续到 1982 年，开园近三十年后，公司才对 Walt 的家族说“够了”，以 4,300 万美元 Disney stock 买下姓名权、Monorail 和铁路。从 1953 到 1981 年，WED/Retlaw 因 Disneyland Railroad 与 Monorail 从 Walt Disney Productions 收到总计 7,500 万美元支票，姓名版税另有 4,600 万美元。

作为 Disney shareholder，会问这值不值。

对。

明显值得。利益冲突到处都是，按现代 shareholder、SEC 与证券法不可能通过；但若当时持有 Disney 股票并一直持有，结果极佳。

TV show 与 park 上线后，公司再次全速运转。它们给飞轮增加第五个元素：一，优秀且有吸引力的 IP；二，最大化核心载体分发；三，进入尽可能多的辅助载体；四，vault 重映；五，parks 与 television。TV 放大所有角色兴趣；park 像极端 bottom of funnel，是偶尔一次、却高度变现的终极 Disney 体验。我刚从 Disneyland 回来，这周家里就在看很多《Toy Story》，乐园刷新粉丝身份。电视显然是新飞轮节点；parks 更像“飞轮加 IP”：所有核心 IP 进入 parks，比如 Peter Pan ride、今天的 Star Wars rides，但 parks 不只是目的地。

它们也是 IP 开发来源，而不只是 IP 的汇聚池。

后来《Pirates of the Caribbean》会字面意义上证明 parks 可以创造 IP。

加上续集，票房肯定数十亿美元。

新 IP 从 Imagineering 与 parks 产生。

对。很多尝试没那么成功，比如《Haunted Mansion》电影化一直不如《Jungle Cruise》。但关键成立：parks 不只是吸收飞轮内容，也会反向喂养其他节点。1955 年有 park、TV revenue、Davy Crockett、Mickey Mouse Club，成为公司拐点。1954 到 1955 revenue 翻倍，此后几十年持续攀升。Disney 实际停止只是 movie studio，变成一种全新的 diversified stable entertainment company。

1957 年 11 月，Disney 股票终于在 New York Stock Exchange 上市。1940 年公开发行后股票一直由公众持有，但直到 1957 年才在 NYSE 交易。上市后 Walt 与 Roy 仍有效控制公司：Disney Voting Trust 持有 47% voting power。

只需少数其他股东支持，投票就能通过。

所以即使上市，短时间内仍是家族公司。

对，之后几十年控制才逐渐减弱。

公司上市、市场开始理解 Disney 业务力量后，1958 年初 Wall Street Journal 在头版发表文章，分析独特商业模式。这是研究中最有趣的发现之一。标题是《Disney's Land: Walt's Profit Formula—Dream, Diversify and Never Miss an Angle》。著名 Disney flywheel illustration 就出自这篇文章；你现在把它装框挂在工作室。

它在我办公室墙上很多年。流传的说法是 Walt 在餐巾上亲手画出，其实是 Disney studio artist 为 WSJ 文章制作的插图。Disney 档案馆向我们确认，我们又请 WSJ 从档案调出原文，会放在节目说明。这里才是图的真正起源。

它用图解释当时难以言说的 flywheel business model。不过文章里从未出现“flywheel”这个词。

这个名称后来才加上。WSJ 实际是在说：“Disney，帮我们画一张图，说明你们在 media landscape 中完全独特的新商业模式。”

图非常美，文章也很好。Roy 说：“我们的多元活动彼此相关、互相补充，使我们在电影行业困难时期仍能做相对不错的生意。Integration 是这里的关键词。我们在任何一条业务线做事时，都会考虑它对其他业务线可能带来的利润。”文章用即将上映的《Sleeping Beauty》解释飞轮。1958 年文章发表时，电影还要一年才上映；Disneyland 1955 年开园，核心城堡却已经叫 Sleeping Beauty Castle，比电影早四年。它在电影尚处于前期时就开始造势。

城堡甚至主要依据类似 German castle 的概念图，因为电影本身还很远。

文章写道，Disneyland 已安装收费 35 美分的 animated dioramas，内容就是未来电影《Sleeping Beauty》；Disney 同时生产 Princess Aurora dolls 与 costumes，出版 Disney 版本童话书，在《Disneyland》TV show 播相关内容，准备电影上映前出售 soundtrack album，并在 syndicated comic strip《Disney Treasury of Classic Tales》中提前推出 Aurora 与 Sleeping Beauty 漫画。

很有意思。

太惊人。

文章还透露，Disney 在 TV 普遍仍是 black and white 时，就刻意用 color 制作节目，因为认为电视很快会彩色化，也确信 IP 会有几十年价值。整个公司相信自己只是在不断把有价值 IP 加入资产堆，并希望它永远活着。

还有一件没讲：Disney 在 Disneyland 启动前，把 film distribution 内置。

对，WSJ 文章也提到。

他们成立 Buena Vista Distribution，离开自约 1936 年起的发行商 RKO Radio Pictures。Howard Hughes 收购 RKO 后，晚年逐渐失控，公司很混乱，Disney 不想被卷入。同时 Walt 开始把 Disney 看成 vertically integrated entertainment company，而不是依赖别人发行的制片厂。1953 年、Disneyland 开园前两年，Buena Vista 成立，第一部发行作品是 nature documentary《The Living Desert》。

随后《Lady and the Tramp》《20,000 Leagues Under the Sea》也由 Buena Vista 发行，像一次测试：我们自己能做到吗？

他们很快变得很擅长，国际市场仍长期依赖 subdistributors。每周 ABC show 和 Disneyland 已让 Disney 成为 household name，所以特别适合绕开中间商 self-distribute。这是 Walt 从早期动画时代就有的梦想。

奇怪的是《Snow White》后为何没开始，谁会拒绝 Disney 电影？

我也问过。答案是 cash flow。

影院卖票后才付款，发行前得先垫钱。

Disney 直到 1950 年代中期拥有足够 working capital 才能做到。

这解释了为何更多 studio 不垂直整合。长期看策略极佳，此前大约三分之一 rentals 都付给外部 distributor，尤其重映时更没理由分成。

对，re-releases 上是 no-brainer。此时 Disneyland、merch licensing 提供稳定基础，像把业务 replatform：精神实体没变，但业务不再主要靠 films；平台变成 Disneyland、TV、merch 与 licensing，电影负责向资产堆添加新内容。1961 年，Walt Disney Productions 在欠 Bank of America 债务 22 年后，终于还清最后一笔贷款。

Roy 那天一定很高兴，而 Walt 已在计划怎样再花一大笔钱。

前面预告过《Sleeping Beauty》。电影后来怎样？和许多作品一样，首轮没收回成本；此后表现极好，累计可能为 Disney 赚数亿美元，但初次票房没回本。

部分原因是制作成本极高。Disneyland 成功、飞轮被 WSJ 大书特书，公司围绕它全力建设。

这次全押。

制作花 600 万美元，是当时最昂贵电影。

对。

Walt 忙于 Disneyland，缺少那个权威声音帮助团队找到最好的故事。如果动画不如此奢华细致，可能会盈利。

但在公司模式下，他们愿意玩 long game。

1959 年出现短暂财务问题，不过新平台显示韧性。merch licensing 教会公司爬行，Disneyland 让它学会走和跑。净利润趋势说明：1957 年 360 万，1958 年 390 万，1959 年 340 万；1960 年坏因素叠加，亏损 130 万；随后 1961 年立刻反弹 450 万，再到 520 万、650 万、700 万、1,100 万、1,200 万——稳定增长。

然后 Walt 觉得太稳定，想再把一切炸开，至少他想如此。他开始问：怎样更大规模再次押注？Theme park 或 animated films 真会是我的 legacy 吗？难道不应做些对世界真正有意义的事？

是。实体 Disney location 已非常成功，但如果下一次不止建 amusement park，而是建一座完整城市？一个“Experimental Prototype Community of Tomorrow”，即 EPCOT。若你去过今天的 EPCOT，以为知道我们说什么——并不是。

今天只是名叫 EPCOT 的 theme park，不是原计划。

Walt 的疯狂愿景最终没建成，却以 fever dream 的标准推进得很远：不只是去一天的地方，而是人们居住、工作、通过 futuristic transportation 移动的城市；最创新公司把 innovation centers 放在一起，中心有美丽高塔。它是理想未来，也是 Walt 最后的 Florida Project。

我认为它追溯到 Burbank 在罢工前短暂的乌托邦时刻：艺术与商业完美结合的 physical place。Walt 一直想在世界里实现它；Disneyland 成功后，野心恢复，他想把它扩大成城市。

最有意思的是计划推进得多远。

Walt 借 1964 New York World's Fair 向愿景靠近。他想到：Disney 可利用 Disneyland 成功，与美国大公司和机构合作建设展馆，展会后再搬回 Disneyland；更进一步，World's Fair 是 East Coast 城市概念的秘密 test bed——American industry、Disney 与公众合作。Disney 建了四个展览，很多你会熟悉。第一，《It's a Small World》，由 Pepsi 与 UNICEF 赞助，著名设计师 Mary Blair 设计。她把 modernism 带入 Disney，几乎包办《Alice in Wonderland》concept art，决定其美学；也是从 WED 过来的早期 Imagineer，我相信是第一位女性 Imagineer。

对，Small World 也是她做的。

它是展会最成功 pavilion，后来进入 Disneyland。第二，General Electric 赞助《Carousel of Progress》；第三，Ford 赞助《Magic Skyway》；第四，Illinois 州赞助《Great Moments with Mr. Lincoln》。最后一个——

注意这里——

让 Disney Imagineering 为 Abraham Lincoln 开发 audio-animatronics。

对。

整个 World's Fair 是 audio-animatronics 的绝佳试验场。Disney 基本发明并普及它，先用于 Disneyland，再用于 Disney World。

因为它属于 Disney 和 Disneyland，我们习惯把 audio-animatronics 当“主题公园机器人”。实际上 Imagineering 在 1950 年代末、1960 年代初就在发明机器人。我们参加过很前沿的 robotics conferences，会遇到不少 PhD researchers 在 Disney 进进出出；今天那里仍进行很多尖端 robotics 工作。

展会后，四项 rides 都准备搬到 Disneyland。

实际是三项。

Ford 那项没有。交易里 Walt 说：“使用我的名字要付 100 万美元，此外还得承担建设费；若允许我们展后把项目放进 Disneyland，我可免掉这 100 万。”Ford 选择直接付 100 万。

Ford 的错误决定。

三项搬回 Disneyland，而所有试验直接引向 Florida Project。项目最初不是 theme park；Walt 反复明确说不想建 East Coast Disneyland。他还担心 East Coast audience 更 sophisticated，Florida 未必有需求。我觉得这也是 emotional defense mechanism：说“我不想重复”，其实害怕失败。World's Fair 的重要结论是：人们绝对会喜欢类似 Disneyland 的东西，尤其结合 audio-animatronics 等新技术。

Disney 若在 East Coast 做任何事，显然应在 Florida：全年最温暖，更重要的是——

大量廉价土地。

整个 Florida 到处都是。

Walt 无意只复制 Disneyland。Florida Project 是什么？研究前我听过传说，深入后仍被震撼。

野心如下。第一，一座全新的“未来机场”，连接巨大入口综合体与园区。第二，当然有 theme park：新的 Disney World Magic Kingdom，最初设想单园面积是 Disneyland 五倍。第三，1,000 英亩 industrial park，容纳 America 最大公司的卫星 R&D 办公室——World's Fair 合作方 Ford、GE、Pepsi，以及 Disneyland corporate sponsors。

包括 Monsanto。Walt 想让它们把最先进 R&D 团队搬到 Florida 新城。第四也是最重要的，核心是 EPCOT，但不是今天那个。Walt 说，它将是“未来的活蓝图”，居民在这里过一种世界其他地方找不到的生活；也是向世界展示 American free enterprise 的创造力和想象力。它基本是一座 sci-fi city。

但 Disneyland 1955 年开园时，大部分 Tomorrowland 都没能开放，而且技术变化太快。即使今天走进去，也常觉得过时、不像 tomorrow。Walt 有句名言：“Tomorrow 来到 today 的速度，比我们跟上的速度更快。”若真建城市，大量 capex 固化成 concrete 和 futuristic concepts，新东西很快发明，原先未来立即变旧、变丑。

观点合理，但你还没听完整城市愿景。

请讲。

城市采用激进 radial design，从有穹顶的中央 downtown hub 像车轮辐条一样向外展开。没听错：中心是 50 英亩、全封闭、恒温、完全 domed 的 downtown，没有 surface streets，只有 pedestrian walkways。

Monorails。

对，唯一 motorized transport 是 Monorails 和全新的 PeopleMovers。地下有庞大、多层 tunnels，让汽车和 industrial vehicles 在城市中循环。downtown dome 边缘是 high-density apartments；外圈是巨大 green belt，含 parks 与 recreation；最外环才是 low-density single-family neighborhoods。计划容纳 20,000 人，有 schools、public services 等完整 self-governing infrastructure，并作为 Florida 新城市成立。

太不可思议。

Self-governing，但位于由 Walt Disney Company 合法控制的 special district 内。

这听起来像一部既 utopian 又 dystopian 的电影，或者两者兼有。野心毋庸置疑。1965 年 11 月 15 日，Walt、Roy 与当时 Florida governor Haydon Burns 举行记者会，宣布 Disney 一直在 Central Florida 买地。

通过各种 subsidiaries 与隐蔽名称，避免别人看出他们在做什么。

对。他们宣布一个超大型 Disney project 将进入该州，规划已经开始，并将寻求公共批准。

买了 27,000 英亩，和 San Francisco 一样大。

是 Manhattan 的两倍，接近 40 平方英里，位于 Florida 中部，当时全是 swamp land、无法居住。1966 年 5 月，他们获得政府批准排水，准备建设 Walt 愿景。1966 年 10 月末，Walt 录制完整揭示 EPCOT vision 的推介影片，我们会链接，绝对值得看。这是他一生倒数第二次被录下的公开出现，他自己并不知道；最后一次大概只晚一两天。影片结尾他说：“代表我自己和整个 Disney organization，我们现在就准备开工。”不幸的是，约两个月后他去世。死亡既极快、极意外，又像从十七岁在 France 开始 chain smoking 后，一生缓慢酝酿的灾难。

他著名的剧烈咳嗽甚至是 Burbank 园区里人们判断他正走近的方式。

对，远处就能听见。1966 年夏天 Walt 开始身体疼痛，以为是新项目压力、旧 polo injuries 或长期咳嗽，实际是 cancer 在侵蚀。11 月、刚录完 EPCOT pitch 后，他住院，医生发现肺部巨大 tumor，紧急手术切除。他随后回到 studio，公司公开说 Walt 已回来、会康复，但 cancer 已 metastasized，医生告诉他可能只剩几周或几个月。健康迅速恶化。1966 年 12 月 15 日，六十五岁生日后仅十天，Walt Disney 在 EPCOT 项目正中间去世。多么关键的 sliding-door moment。他总在把目标越推越大，因此似乎无论何时去世，都会正处于一生最大项目中。

Mickey 与 synchronized sound、《Snow White》第一部长篇动画、Burbank Campus、Snow White 后那些昂贵失败、Disneyland——一生每个节点，他都反复押上农场、推入全部筹码。任何时刻都会像这样。

说得太对。若 Florida Project 真完成，他下一步会做什么？

月球殖民地之类。

不过我得诚实说，看了大量影片、纪录片和资料后，我对 Florida Project 没有信心。它不太合理。

也许他没再活十或二十年亲自完成，反而保护了 legacy。

对。仅建一座 domed city，实际该怎么做？

我可能完全错，他们毕竟一次次发明惊人事物，但这个项目确实太疯狂。

公平。Walt 去世后，Roy 立即把整个 Florida Project 改名 Walt Disney World，以纪念哥哥，并推迟退休，专心完成项目。几个月后、1967 年 5 月，Roy 获得 Florida State Legislature 的完整授权，可建设 EPCOT、Walt Disney World，并建立 Reedy Creek Improvement District。它让公司对所购土地拥有远超 Anaheim 的自治权。Walt 一直后悔没买下 Disneyland 周边土地，因为厌恶四周后来出现的酒店、餐馆与低质开发；在 Florida，Disney 自己掌控全局。

但 Roy 不是 Walt，不愿意押上公司。他完成 Walt Disney World，却大幅缩减，主要因为不想让公司增加任何 debt。他设定目标：不举新债建成。

难以置信。他们以 4 亿美元建成 Magic Kingdom 与 Walt Disney World——

也就是 theme park。

基本把 Disneyland 复制到 Florida，外加两家 hotels，而且没有债务。

极其伟大的成就，但绝不是 Walt 会做的事。

对。

只有 Magic Kingdom，没有城市、EPCOT、机场或 industrial park。逻辑是：“我们有大量土地，且非常确信 Disneyland 模式在这里有效，那就建它。”

结果极其成功。

对。

但没有赌上公司，也没开辟完全新道路。当然，Disney World 有很多创新。地下 tunnels 让 Disneyland 的缺陷全部改进：员工不必拿垃圾袋穿过游客区，角色不会因入口位置不便而出现在错误 land；通过地下网络，所有人按理想位置“on stage”。严格说 tunnels 可能在原始地面层，而整个 Disney World 抬高一层。它像是问：“若不以牛仔式即兴，而是以真正 planners、builders、engineers 和更大预算重做 Disneyland，会怎样？”

这也支持你的观点：Walt 在那个时刻去世，也许保住声誉，而且这可能是 Florida Project 更好的路径。

也许。但它不是 shooting for the stars。Walt 死后，公司在几乎所有维度停止这样做。Roy 在 Disney World 开园后两个半月、1971 年底也不幸去世。

很有诗意。他说会把项目做完，确实做完了。

他为哥哥完成了。随后大约十三年，Disney 基本变成 parks company。

电影侧，Walt 最后亲自参与的是《The Jungle Book》，1967 年在他死后上映。他深度介入，首轮票房 2,300 万美元，意味着 Disney 与 Buena Vista 分得约 1,100 万，而预算只有 400 万。可它也成为未来二十年 Disney 最成功的电影。

是。比《Cinderella》大，当然也超过《Sleeping Beauty》《101 Dalmatians》等同期作品。

公司财务继续增长，主要由 parks 驱动。1972 年、Disney World 首个完整年份，films 收入 7,800 万、利润 4,400 万；parks 收入 2.23 亿、利润 3,800 万；其余 flywheel 如 consumer merchandise 收入 2,700 万、利润 1,300 万。

都是 corporate expenses 之前？

对。

再说一次三个利润数字。

1972 年 films 利润 4,400 万。

最大利润引擎，而且很多。

当时公司 IP 状态仍好。parks 利润 3,800 万，其他飞轮业务 1,300 万。

所以开园后 parks 与 movies 相当。

对。但十二年后、1984 年，parks 与 consumer products 在超过 10 亿美元收入上产生 2.5 亿 operating income；film and TV 几乎不赚钱，operating income 只有 220 万。

所以这个时期结束时——

公司在 IP 创意上几乎破产，只经营 parks 与 merch。

等等，1984 数字再说一次。

parks 与 consumer products 合计 2.5 亿 operating income。

收入超过 10 亿；film and TV 只有 220 万。

难以置信。

它清楚展示公司发生了什么。

只看 annual reports 的 top line：revenue 从 1965 年 1 亿升到 1984 年 14 亿；扣除 corporate expenses 后 net income 从 1,100 万升到 9,700 万。consolidated financials 看起来很好，但核心在腐烂：没有向资产堆贡献消费者热爱的新 IP，否则 film division 会反映出来。你能说出一部今天还记得的 1970 年代 Disney 电影吗？

他们只在 parks 收割旧资产。

最大问题是 American mythmaking 转移了。George Lucas 做《Star Wars》，Steven Spielberg 做《Indiana Jones》《E.T.》，这些人成为新 American storytellers，不再是 Disney Animation。Walt 去世时动画部门约 500 人，到 1980 年代初只剩 125。问题很多，做出的电影也灾难重重，最糟例子是《The Black Cauldron》。你读过吗？

开发了十年？

开发制作十年，长期占住 studio，1985 年上映后彻底失败。

而且很黑暗，是吓人的儿童片。

对，一部 PG-rated Disney。

是 Disney 第一部 PG。

对。真人片有一些成功。1964 年《Mary Poppins》大获成功、赢五座 Oscar，公司因此更偏向真人业务。

对。

他们成立 Touchstone Pictures，《Splash》等成为 hit，但动画这个核心在死去。而《Mary Poppins》是在 Walt 生前、有他参与时制作。

但如你整期强调：成立 Touchstone 很好；拍《20,000 Leagues Under the Sea》《Old Yeller》《The Absent-Minded Professor》也很好。

1960、70 年代还拍很多《Herbie the Love Bug》真人片。

不是贬低单独作品。我父母喜欢 Herbie，小时候给我看过。但它是能喂养 Disney 未来的 durable IP 吗？

不是。

不是。

1984 年，不可避免的事发生：Wall Street corporate raiders 瞄准 Disney。它是容易目标：财务漂亮、net income 很多，还有 parks、real estate、vault 旧片等大量 hard assets。

严重 undervalued。

market cap 只有约 20 亿，revenue 15 亿、net income 约 1 亿。收购后拆分、卖 theme parks、把 IP 卖给其他 studios，就能赚大钱。

Saul Steinberg 试图这样做：raid 公司、拆成零件。不过你讲得太快。

对，这应是第二部分开头。这里只预告：公司最终没有被拆，而由三个完全外来者接管。他们没有动画历史、不熟悉 flywheel，也没有 film/TV 以外运营经验：不会管 parks、不会做 merch。Michael Eisner、Frank Wells、Jeffrey Katzenberg 却完成可能是 media company 历史最伟大的复兴。

两名 Paramount executives，加一名 lawyer 转任 Warner Brothers executive。

对。

像其他 Hollywood studios 的高管组队来拯救 Disney。

听起来不会成功，但第二部分会讲它如何真的成功。

开始分析？

当然。还沿用 Vanguard 那种模式，用一个大问题统领分析吗？

问题应是：为什么没有其他人建成像 Disney 一样的 IP flywheel？

只是因为 Disney 是第一家，所以最大吗？不是这么简单，但它确实最早，也是到 1984 年最大、最好的 IP flywheel company。

甚至到今天，其他 major studios 的 business quality 也远不如 Disney。

它们都很糟。

尽管近百年都能观察 Disney，1958 年 WSJ 已公开解释模式，为什么没人成功复制？

公平说，单纯 movie production 是糟糕生意，但 Universal 值得很多肯定。

Universal 最接近，却仍不是 Disney。它可能使用相同 playbook，却拥有较弱 IP，或使用不完全拥有、必须分享的 IP，例如 Harry Potter；或者只是规模更小。

对。没人真正成为 Disney。我认为答案回到本期最初讲飞轮时：animation 极其关键。Bob Iger 2005 年接管公司时有句名言：“As animation goes, so goes the company.”

动画 IP 在时间耐久、明星随时可用、后端与商品经济性，以及人们与角色建立深刻长期关系方面都很独特。Disney 始终以 animation 为核心，因此产生特殊 IP。

而且内部创造并完整拥有。Universal 不拥有 Harry Potter 的全部权利；Disney 却完全拥有 Buzz Lightyear（收购 Pixar 后）、Aladdin、Mickey Mouse。这是真正 vertical integration。

是。尽管起伏，Disney 从未出售 catalog，因此复利时间比所有人长。其他 studio 卖过 back catalogs；其中很多本就是没人再看的 black-and-white live-action films。Disney 保留自己做过的一切，这又追溯到 Oswald 教训。

还有只有彻底拥抱飞轮及其 trade-offs 才会做的事：vault 与 reissue strategy。

对。

先把 Marvel 放一边。除 Marvel 外——

Star Wars 也得放一边。你对 Marvel 的感受，就是我对 Star Wars 过度开发的感受。

好，也放一边。Core Disney、Disney Animation、Pixar 多年来非常自律，控制核心内容释放频率，不让主要载体过度稀释。Marvel 是反例：曾有极好表现，但后来像“Disney+ification of Marvel”。下一期再讲，我的问题是为了平台永远有新内容而过量开发。

我们描述的问题，也许是 flywheel 第 2 点与第 3 点模糊。第 2 是最大化每个核心 IP 在主要初始载体的分发；第 3 是把 IP 输入尽可能多、可盈利的辅助节点。direct-to-consumer Disney+ 把两者混淆了。

当 ancillary content 与 primary content 最终都进入同一个地方，两者差别就消失。这就是我看某些被过度开发 IP 的感受。

回到你大概“六小时前”提出的观点：必须给 primary medium 和 delivery vehicle 留出清晰、宽阔的车道，让其中内容仍然稀缺、特别且 canonical。

对。但其他 studio 的激励一直都是尽快、尽量多地发布内容，尤其 franchise 成功后，立刻推出续集，拿确定利润。

Disney 玩的是几十年 compounding game，可能三十年才真正发力。其他 studios 每十年就换 ownership，缺乏玩三十年游戏的激励结构。

这也影响创意决策。不必急着发布，就能继续打磨，只有真正伟大时才推出。

还有一点尚未谈：universe cohesion。

我最喜欢的表达方式是：你最喜欢的 Paramount 歌曲是什么？

完全没概念，可能《Top Gun》主题曲。那最喜欢的 Universal 歌曲呢？

也说不出。

但问最喜欢的 Disney song，每个人都有一串答案。

Disney 成功把所有爱、heritage、fandom 和 universe interaction 与 studio 本身联系起来。

又回到成为动画界 Life Savers。

对。

更广的 entertainment landscape 还有其他公司做到吗？

你想到 Nintendo。Nintendo 现代业务正是在 Disney 基础上起步；我们在 Nintendo 系列讲过，日本 playing cards 使用 Disney license 推动了现代 Nintendo。

对。

它们有完全相同 ethos 和 flywheel。有趣的是，今天两家不合作；vertically integrated companies 往往不会彼此合作。

Nintendo 的 parks 现在与 Universal 合作。我怀疑 Disney 与 Nintendo 真正合作的唯一方式，是其中一家收购另一家。

对。

进入 Seven Powers。

这里用 Hamilton Helmer 的 seven powers framework，分析企业为何能比最近竞争者更高、更持续盈利。七项是 scale economies、network economies、counter-positioning、switching costs、branding、cornered resource、process power。我们只分析 1984 年前的 Disney。

最明显先是 counter-positioning。愿意投资长篇动画，尤其 Snow White 前，远超其他动画公司。

竞争者既要有接近 Disney 动画团队的人才——不是绝对没人，但很少——又要有 Mickey 与商品带来的现金，几乎没人。资本本身也像 moat，让 Disney 能追求 Snow White。

你说得对。相对其他 animation studios 是资本与能力差异；相对大型 live-action studios，Disney 是 counter-positioned，因为它们不会为一部片投入三年、150 万美元。

而且也没有能力。

对。

早期 branding 很快起作用，Mickey 建立后——

“A Walt Disney Production”，绝对如此。

人们愿意为 Walt Disney production 支付更多，品牌属于 Disney 本身。我不确定是否有 process power。旧动画师回忆显示，人才会在 studio 间流动、离职成立竞争公司，也能做出好作品，因此未必。

真正发力的两项是 scale economies 与 network economies，飞轮几乎就是两者组合。电影是 scale economies：能否先投入 600 万，让全世界一年都关心作品，最大化收入，再扩展到所有辅助渠道。network economies 则是：发行足够大时，作品成为 cultural moment，对整个世界都有意义。

我今天在女儿身上看到：她买朋友也有的 Aurora costume，大家一起穿、一起玩。飞轮建立在 network economies 上：scale economies 支撑 IP 投资，network economies 跨所有节点扩散。若问竞争企业高管为什么无法复制 Disney，他们会说：“因为 Disney cornered resource 是那一百年 IP heritage 与全球情感。你让我如何设计五到十年战略突然超越？”整个系统以此为基础。

对，归根到底是 Walt 始终玩 long game，并愿意——

押上全部农场。

对。

他正确的次数足够多，而且在错误时幸存下来，所以最终成立。

好，Quintessence。

我的结论是：Disney 不仅把一组 IP 建成飞轮，还建立一组 cohesive IP——对 timeless stories 有明确立场，包含耐久、情绪化、普遍适用的故事弧线，彼此构成统一 universe。它能跨世代长期相关并变现。Disney 无法完全摆脱 hit-based business，毕竟仍是 movie studio，但已尽可能远离它。

这段话同样适用于 Nintendo，说明两家就是最典型的两家 intellectual property flywheel companies。

对。

我的 quintessence 回到开头和 Marceline。

果然。

Art and commerce。这两件事在 Walt 还是小孩时就在脑中结婚，那就是 Disney。它真的有艺术。当 Disney 处于最佳状态，作品不只是 commercial product，而存在于更高层次；同时它嫁给一台本身也很美的商业引擎。Disneyland、Disney World 和所有 parks 是最完美表达。

完全正确。那些 sightlines……我去 Disneyland 甚至只想散步。很疯狂：rides 已包含在票价里，可即使不坐也一样开心。任何带孩子去过 Disney 的家长都懂。这是其他公司或地点无法复制的。Carve-outs 前，我有个没进入主叙事的趣闻。Disney 1934 年推出 Donald Duck，请 radio actor Clarence Nash 配音。你知道 Nash 怎样开始在广播里做 animal voices 吗？你猜不到，但这是很棒的 Acquired crossover。

他是 Ador Dairy Farms 的广播代言人。

Southern California 的那家。

Trader Joe's。

Trader Joe's。

太棒了。

Crossover：Trader Joe's 与 Donald Duck。Ador 是 Trader Joe's 最初的 milk supplier，后来被其竞争者 7-Eleven 收购。

对。而 Trader Joe's 自身又部分受到 Disneyland Enchanted Tiki Room 启发。

没错。我们没讲到的是，Tiki Room 也由 Walt 个人拥有，1963 年开业，由他出资，大概属于 WED；还要单独买票，约另加 75 cents，进入 Walt Disney 个人的 Tiki Room，因此名称就是——

Tiki Room。好，Carve-outs，你有什么？

先回应 Vanguard 那期：Brooks Vanguard 鞋确实很好，我买了一双。今天没穿，因为录到约九小时，站立时不够软。

是，但确实好。我买了两双。

在社区散步很好。我还推荐两个 YouTube channels。

好。

第一是 Defunctland。

我以前常看，后来忘了一阵，做研究时重新发现。它讲已经消失或从未建成的 theme parks，例如 New Jersey Action Park 的疯狂故事。

对。

还有很多 Disney 内容，包括未建成 parks，Florida Project 那期很棒，强烈推荐。第二个是 Animagraffs。

视频不多，但都很酷。用 3D models 加旁白解释有趣机器如何工作。我至少在两期节目用过：mechanical watch 和 Formula 1 car。强烈推荐。

我也有两个。第一，我们买了新车 Volvo EX30。

小家伙。

非常适合 San Francisco：能塞进紧凑车位，也装得下全家和大量装备。更令我震惊的是 Chinese EVs 太强了。Volvo 属于中国公司 Geely，EX30 是 Geely EV platform 加 Volvo branding，不同于其他 Volvo。

车很疯狂，只约 35,000 美元，而且非常好。遗憾的是，我刚买后 Volvo 就取消美国销售，大概因为 tariffs。

是。车非常好，现在美国买不到，国际市场仍有。

窗口很短。

我现在理解 Chinese EVs 了：很少的钱买到非常好的车。第二个 carve-out 是 San Francisco Symphony。Jenny 和我前几天去听，新任 music director Elim Chan 上任后首次演出。她 39 岁，充满乐趣和能量。很久没听交响乐，这次让我意识到，小时候通过 classical animation 接触了大量 classical music，可能比任何渠道都多：Disney films、Looney Tunes、Warner Brothers。坐在那里会觉得眼前应该播放动画。

很棒。最后感谢帮助研究的人，先感谢本季 partners：J.P. Morgan，为任何规模企业提供可信可靠支付基础设施，jpmorgan.com/acquired；Vercel，构建和扩展快速、安全 web applications 的 developer tools 与 cloud infrastructure，vercel.com/acquired；ServiceNow，让 AI 为人工作的平台，servicenow.com/acquired；Statsig，把 experimentation、feature flags 和 product analytics 统一给 product teams，statsig.com/acquired。感谢四家公司。本期是春季 finale，夏季留下 cliffhanger，八月秋季回归。

Disney Part Two。

对。

Renaissance。

Ben and David will return。

感谢所有书籍与资料来源，全部在节目说明。特别感谢 Worldly Partners 的 Arvin Navaratnam 及其 Disney 研究。Worldly Partners 是专注 multi-decade compounding businesses 的长期投资机构，与 Acquired 很合拍。他提供 TV 普及数据、我们在 Disney archives 也缺失的一些 annual reports、Disney 初次公开售股的 offering document 等。个人还要感谢 Jeffrey Katzenberg；我在 Burbank 与他吃早餐，他为研究提供许多帮助，第二部分会更多谈他。感谢 Walt Disney Company 新 CEO Josh D'Amaro，与我们讨论研究难题；也感谢 Nancy Lee、Disney archives、Animation Research Library 以及 Burbank 研究行程中见到的所有人。

那次经历真的很棒，谢谢大家。

感谢前 Wall Street Journal editor、现在经常帮助 Acquired 的 Mike Miller。感谢去年来信指出整个商业界误用 flywheel 一词的 Graydon。

对。

谢谢你的帮助。

终于找到最适合讲这个问题的一期。

说到 WSJ，感谢 Ben Cohen 与 Emily Nelson 帮我们找到原始 flywheel article，会放链接。感谢前 Benchmark partner Mitch Lasky，帮助我思考飞轮动态。感谢 Walt 曾孙、Walt Disney Family Museum board member Ryan Shear。San Francisco 的这座家族博物馆讲 Walt 本人，非常值得去。喜欢本期，可继续听 Vanguard、Ferrari、Coca-Cola，以及档案里的 Nintendo 两部曲，它们与 Disney 有许多呼应。

的确。

节目说明可获取含图片、图表和关键概念插图的 companion PDF；也可加入 acquired.fm/e 邮件列表，接收每期收获、往期勘误、幕后照片、选题投票和下期提示。我们也在 Wall Street Journal 写专栏，acquired.fm/wsj 可订阅，每篇发布会收到无 paywall link，无论是否 WSJ subscriber 都能阅读。

现在每做一期节目，就写一篇文章。

听众们，我们下次见。

今年秋天回到这里，继续 Disney Part Two。

是。

“真相在谁手里？是你吗？是你吗？是你吗？现在谁掌握真相？嗯？”