硅谷 13 年：十亿美元级创始人有何不同

如果有人告诉你，创业什么都不用牺牲，那是天真；如果有人告诉你，创业必须牺牲一切，那就很危险。

他告诉我，如今光是利益攸关还不够，你还得真正在乎这件事。今天我和 Hunter Walk 一起散步。

但过去几年，随着这两个行业都扩大了，创业公司越来越多，投资人也越来越多，大家等待验证的时间好像缩短了。如果你几年内还没成为风投圈的明星新秀，没参与那些热门交易；或者你的公司还没被大家认定为下一个大热门，人们就会开始问：“那下一个会是谁？”

这有点像参加派对，有人看着你的名牌，却已经越过你的肩膀去看后面的人。他们在想：谁才是下一个更有价值的人？我觉得我们越来越习惯先看名牌、先问下一个热门是谁。可我们都知道，所谓一夜成功，背后有时要熬过几百个夜晚。

我看到的是，他们建立了一张很坚定的股东名单。投资人愿意再写一张支票，说：“不，这事正在起作用，我们只要跨过这道坎。”团队也相信这件事，不只是因为觉得能赚很多钱，还有一个把大家凝聚在一起的使命：为普通美国人打造金融服务。

这就是我所说的“真正在乎”，而不只是“利益攸关”。所谓利益攸关，就是算一笔净现值账，问自己的时间和精力投在哪里回报最高，然后想：“现在什么最火？NFT 火了，我是不是该跳过去做那个？”还记得 NFT 吗？但如果你真正在乎，就愿意坚持下去。

当然，凡事都有取舍。有时候你需要朋友来提醒你：“你已经试了十年，我知道你非常投入，但继续做下去有机会成本，我们聊聊吧。”不过，作为投资人，我更愿意和真正投入的创业者打交道。也许有一天我们得谈谈：“你已经尽力了，我们把这件事收尾，再给你一次重新开始的机会。”这总好过面对一个始终在心里盘算“我是该继续，还是去 Anthropic 工作”的人。

再加上结构性的变化：通过二级市场提前变现越来越普遍。突然间，人们觉得没必要等满四年、等公司上市，就可以先拿到钱。

我很早就在博客上写过，我一直支持让创始人和早期团队成员早点获得一些流动性。比如你能从和室友合住的两居室搬出来，和伴侣一起住，这种改变很重要。但如果要求越来越高，变成“我干了几年，还没拿到 700 万、500 万或 1000 万美元”，那就会让激励机制偏离真正打造持久公司的时间和精力。人们会变成：“我不在乎公司能不能长久，我只想先拿到一笔钱，之后再说。”

于是有些员工几乎把职业生涯当成一段段短跑：在这家公司拿 18 个月的股权，再去另一家拿 18 个月。这是他们的选择。但 CEO 得想清楚，团队里要有多少“理想主义者”，多少“逐利者”。如果要招逐利者，就该把他们放在适合他们的岗位上，比如把某个问题解决、把某件事启动起来，然后交接出去。

可如果你要找的是将来能进入领导层、能带好年轻人才、帮助他们成长为高管的人，我认为你要找的是理想主义者，而不是逐利者。所以，当你遇到一位创始人……

第一片面包是看创始人本身。先不管他们具体要怎么做，我会问：他们是不是高质量、成长潜力很强、能力很突出的人？他们够不够格把一家初创公司做起来？

中间那层就是问题本身：他们要解决的问题够大、够有价值吗？最后一片面包，也就是你问的那些无形因素：他们和这个问题之间有没有某种切身联系？他们的野心是不是不止于“这事可能会成功”？有时我会问，他们愿不愿意把这件事写在墓碑上？它对他们重要到什么程度？除了做父母、子女、丈夫或妻子等角色，他们是否也想把“创始人”当成真正的身份？

后来发现他们完全不是那样。他们各自很有个性，合在一起比各自简单相加更强，并不是三个复制粘贴的人。他们也都一路留在公司，直到收购完成。三位技术创始人六年后还能一起走到这一步，非常少见；很多时候创始团队会彼此挤压，难以共存。他们也讲了各自的成长背景。我觉得自己确实需要把这个问题摆出来问清楚，但我很愿意支持他们做出让自己骄傲的东西。

这种事没有什么能替代和创始人面对面交流。很多投资人要么不在乎这些，所以根本不会谈；要么害怕问难题。交易很抢手时，他们会想：“别得罪对方，先投了再说。”但我觉得最好的合作关系，一开始就应该建立在这样的认识上：如果我们要一起做事，我就得赢得并维持你的信任；双方要有共同的背景和理解。我的工作不只是帮公司成功，也要帮你成为更好的创始人。

无论结果如何，我都很珍惜这样的关系。这次大家都很幸运，结果非常好。我也投过结果没这么大的项目，但我一点都不后悔，因为那位创始人、CEO、那个具体的人，我们后来还找到了别的合作方式；如果他兼具能力、野心、本事、人性和投入，我也愿意投他的下一家公司。

创业确实要做取舍：时间怎么分配，要承受多大压力，哪些事情得暂时搁置。有人会来跟我说：“我取消了假期。这是我五年来第一次休假，本来要去度假，却因为得把代码赶出来，连续熬了两周，最后总算做完了。”

我会说：“谢谢你这么做，真的很棒，公司当时确实需要你。”但接下来我们得想想，怎么避免这种事再发生五次。偶尔一次没问题，我知道你必要时能扛下来；但如果总得靠你去救公司，它就没法发挥全部潜力。

工程副总裁当时在哪里？为什么我们没能早点发现问题、提前处理？重点不是说你不该取消假期，而是一定有某个环节出了问题，才让你不得不这么做。我们来把问题找出来。要把公司做成一家伟大而持久的企业，就不能每六个月都发生一次这种事。

所以说句粗话也没关系：我不需要下一支风投基金给我账面估值上涨，来证明我很优秀。我不需要那家初创公司登上什么榜单，来抬高我的知名度。我需要的是公司最终成功，创始人和团队满意于他们做出来的东西，因为只有这样我才能赚钱。

对我来说，这又回到了几个问题：你在做什么？为什么做？我们还能怎样把它做得更好？别人问我的价值在哪里，我会说，如果我能稍微提高创始人成功的概率、让成功更快到来，我就觉得自己创造了价值。当然，也会涉及具体方法和策略。

但公司不是投资人创造的，是创始人把公司做成功的。投资人只是尽力提高成功的概率，是公司外部支持团队的一部分。说到底，真正把公司建起来的还是创始人和团队。有时候人们……

我会说：“把最早加入的 20 个人的履历给我看看。”因为人才会吸引人才。你能看到一种奇妙的聚合：有很多选择的人离开有意思的工作聚到一起，又带来一两个朋友。团队里既有一两个核心人才群，也有网络之外加入的人，这样团队的来源才足够新鲜，需要时能从 20 人扩到 100 人；不同意见也能碰撞出建设性的结果。

看这 20 个人，我不能保证告诉你这家公司会成为 Google、Stripe 或 Anthropic，那需要很多努力。但这些公司的早期 20 人确实有某些相似之处，而这样的机会每个周期并不多。所以我会投资创始人，但我也非常看重早期团队。我会参与其中，帮助创始人认真思考、谨慎组建团队。

我们是同规模、同类型基金里最早配备人才合伙人（talent partner）的之一。她不是只会搜索简历的招聘寻访员——很多寻访员只是把同样的 100 份简历拿给公司看。她曾在 Google 和 Salesforce 工作多年，做过技术招聘、高管招聘等工作，能教创始人掌握招聘方法，而不是只替他们捞人。她会帮忙制定薪酬区间、建立雇主品牌，还统筹我们和高管猎头、招聘软件、教练、导师等资源的关系。她是创始人的重要资源，补足了我和合伙人 Satya Patel 做不到的事。

Homebrew 后来转为自己动手的模式，她也去了另一支基金，但我们仍会在需要时介入帮忙。疫情期间，我尤其怀念去公司办公室。和创始人见面时，我喜欢到办公室走走，认识团队成员、聊几句，先感受一下团队氛围，再坐下来和创始人谈。

比如我会发现：“之前见过的那个人当时挺安静，现在好像成长起来了。”或者创始人告诉我：“那个人已经成了很棒的团队负责人。”我也会说：“我知道你得按时走，但我还能多待 20 分钟，有没有谁想让我聊聊？”比如新来的市场负责人，我可以认识一下。

所以有人问要不要 Zoom，我通常会说：“不了，我过去一趟。”下次也想去现场。有时我会专程飞洛杉矶待一天，去几家公司看看、和团队待一会儿。

这些护士资质很高，但通常只能在医生办公室工作，承受同样的压力，创业和发挥能力的空间也低于医生。Corner Health 帮她们把自己的诊所办起来，可以说是“装在盒子里的基层医疗”。和上一波买下实体诊所的模式不同，他们不买诊所，而是做软件层、帮助患者找到服务等。他们已经在五个州开展业务。我们先投了他们的 pre-seed，后来领投种子轮；Oak HC/FT（医疗与金融科技交叉领域的基金）领投了 A 轮。他们真的很出色。我之前去过那里，Satya 这次去评审他们的黑客马拉松，特别棒。

有时我觉得，风投的商业模式会凌驾于投资工作本身。我们不想让商业模式妨碍工作。我也不想见到一位创始人，明明觉得项目很好，却还得说：“不过我们得拿你公司 15% 的股份。”因为这种要求会把其他人挤出去，创始人就不能建立最合适、最有意思的股东结构。

我以前的冒名顶替感是：“我勉强够格待在这个房间里。”所以我特别想抓紧位置，也需要其他聪明人知道我属于这里，多少有点表演成分。

后来我总算走出来了。

我们也经历过不同分工的阶段。比如我比较喜欢写作，所以我写得多；他写得也很好，只是不喜欢写，于是就负责把账务处理好，让我写博客文章。别的基金里，有人可能会把他归为“运营的人”，可这怎么能这么说？没有他我做不成，没有我他也做不成。我们会经常开诚布公地谈这些分工：现在这样还合适吗？你觉得怎样？你觉得自己受到尊重吗？这些动态需要不断沟通，因为每天的事情都会变。

所以我以前会告诉创业者：即使你现在还不想设董事会，我们也希望能有董事会层面的参与。对早期公司来说，这意味着除了 24 小时内帮你搞定事情、介绍你需要认识的八个人、就定价模式给意见，我们至少每季度要一起喘口气。

不管是在会议室还是散步，我们都会聊公司整体进展，大约每 90 天认真谈一次。等你快融 A 轮时，这些对话也许就会变成正式董事会会议。毕竟你要去融 2500 万美元、第一次召集董事会，就得准备好成为公司的领导者。公司注册那天你成为创始人；但你得不断成长，才能一直胜任 CEO、成为领导者。

如果要这么做，就得在大家还不相信的阶段帮他们降低资金风险。员工在公司能融到 1 亿美元之前也得领工资。过去我们可以直接从基金里开出这张支票：我手上有几千万美元可以投进去。现在改成投自己的钱之后——

这算是行业内部的细节，放到大局里也不是最重要的问题，但确实有些不同。尤其我属于那种善于交际的内向者。我不是天生会四处找一大群家族办公室、牙医，让他们投资科技的人；我也不会模糊地跟人说：“你可以投 SpaceX，不过来听我讲讲下一个‘太空’机会吧。”我不是这种人。

但如果我相信某件事，我可以很有说服力。问题是，对某个项目还没准备好相信时，我不能让创始人误以为我已确信。我得说：“抱歉，我们之前谈到公司需要完成 XYZ，现在你们只做到一半。我们得认真谈谈这意味着什么。”不能只想着再翻几张牌、再开一张支票。

你提到 Screendoor。这是我们 2021 年成立的一支母基金。根据我们自己的经验，我们看到新一波人开始创办风投公司，而不是创办普通公司。他们行动更快、更有规划，也愿意提供更多帮助。即便是其中最优秀的人，未必熟悉有限合伙人（LP）圈子，毕竟他们是第一次成立基金。他们不缺建议，缺的是资本。所以我们想做一支能给他们提供资金的基金。

我们支持的甚至是潜在竞争者。我不是想找那种“哎呀你们刚起步真可爱，看看能做成什么样”的人，也不是觉得他们能力不够、需要我指导一把。我们投的是各自领域最优秀的人。我相信他们可能找到我没找到的公司，甚至可能成为另一个我。我不是想利用他们的数据，再自己去投资那些公司。

你问我感激谁。我们 2021 年创立 Screendoor，2023 年有幸聘请 Lisa Collie 担任董事总经理。她之前在家族办公室工作，负责新兴基金管理人的业务。她选择相信我们，从一条很成功的职业道路上下来，成为创业者。于是我们把管理公司交给她和她招来的团队，对他们说：“现在这家公司是你们的了。”

我一直觉得，如果搭建结构时不考虑长远，最后会出问题。我愿意押注自己，也希望得到公平回报；但我可以最后拿钱，不必非得把自己的份额做到最大，只要我们能把事情做大很多。

我觉得和新兴基金管理人合作也像这样。我们可能会支持 Lu Zhang 创办的 Sunflower。她之前在红杉（Sequoia），现在专注于科技型创始人、开发者工具等领域。我们在赛场上较量时，她可能会击败我，找到一些我都不知道的优秀创始人；可下场后，她也会来问：“我下一支基金该怎么搭建？”这种双向交流很棒，大家能彼此学习。

我很感激 Lisa 和她的团队带领 Screendoor，也很感激能加入那些新兴基金管理人的群聊。否则我可能不会和他们这么熟、保持联系，也没机会用这种方式向他们学习和分享。

当然，还有我的女儿。有人会说，养育孩子就是教孩子东西；但我一直觉得，也要愿意通过孩子的眼睛看世界，因为他们会教你很多新东西。我以前举过一个很小的例子。现在很多设备都有 Touch ID，但以前 iPhone 有，iPad 没有。女儿第一次拿到 iPad 时才三岁。她见我用手机，就试着用自己的手指在 iPad 上解锁。

她没有把设备扔开或生气，而是伸出小手，抓住我的手指，想用我的手指解锁。她大概以为只要有手指就行。结果还是没用，因为那台 iPad 没有 Touch ID。

她总让我想起，关键在于行动。说到底，不是你说了什么，而是别人感受到什么。要亲自做到，活在当下。作为一个青少女，她当然也有很多屏幕上的干扰，但她有一种……

总有人说：“你还不如办个筹款活动，或者发条推文。”我会说：“是啊，但那会让你离每天真正投票的人越来越远。我不想只做一个筹款人。我想走进社区，挨家挨户敲门，问问邻居在乎什么。”

所以接下来几十年，我也想继续做些让我能“脚踏实地”、了解居住社区政治和现实问题的事，而不是只关注全国各地突然冒出的明星候选人，然后给他们的国会竞选捐款。

我想认领家附近的一个雨水口。下雨时雨叶会把它堵住，我想穿上雨靴出去清理。