--- id: "7flA2hJL3HE" title: "硅谷 13 年：十亿美元级创始人有何不同" channel: "Luba Yudasina" host: ["Luba Yudasina"] guests: ["Hunter Walk"] date: "2026-11-05" updated: "2026-11-06" duration: "38:42" duration_seconds: 2322 source_type: "youtube" youtube: "https://www.youtube.com/watch?v=7flA2hJL3HE" canonical: "https://pod-exp.pages.dev/7flA2hJL3HE/" transcript_jsonl: "https://pod-exp.pages.dev/7flA2hJL3HE/transcript.jsonl" language: "zh-CN" translation: true translated_from: "en" timestamp_precision: "block" topics: ["创业与经营","投资","职业发展","领导力"] series: ["创业方法"] --- # 硅谷 13 年：十亿美元级创始人有何不同 > 中文译文，由英文原音字幕翻译整理，不是官方逐字稿；引用原话请核对英文原视频。说话人标签由整理者依上下文标注，带「未确认 / 未标注 / 不确定」等字样的标签不可靠。时间戳一般为块级（所在时间块的起点），不是逐句时间；正文自带 [hh:mm:ss] 的段落除外。 **内容提要：** 本期访谈围绕创业、投资和长期合作展开。Hunter Walk 以 Chime 和 Graphite 为例，谈投资人如何帮助公司穿越低谷、为何“利益攸关”之外还要真正在乎，并分享他评估创始人、市场和使命感的“三明治”框架。他建议关注公司最早的 20 位员工，也讲到用自有资金投资、支持尚未形成共识的新兴基金管理人，以及如何与创始人坦诚讨论取舍。对谈还涉及自我怀疑、合伙关系、育儿和社区服务，呈现了硅谷创业之外更日常的人际经验。 ## [0:01] 预告 · YouTube **Hunter Walk：** 投资人不会创造公司，真正让公司成功的是创始人。投资人能做的，只是提高成功的概率。 如果有人告诉你，创业什么都不用牺牲，那是天真；如果有人告诉你，创业必须牺牲一切，那就很危险。 **Luba Yudasina：** Hunter Walk 早期投资了 Chime，后来这家公司以 116 亿美元估值上市。他的基金 Homebrew 领投了 Graphite 的种子轮；这家 AI 编程公司后来被估值 290 亿美元的 Cursor 收购。在投资之前，他曾在 Google 收购 YouTube 后负责 YouTube 的产品工作。如今，他开支票投资已经超过 13 年。 他告诉我，如今光是利益攸关还不够，你还得真正在乎这件事。今天我和 Hunter Walk 一起散步。 **Hunter Walk：** 有些“一夜成名”，背后其实熬过了几百个夜晚。我不需要下一支风投基金给我账面估值上涨，来证明我很优秀。我需要创始人和团队满意于他们做出来的东西，因为只有这样，我才有机会赚钱。 ## [1:00] Hunter Walk，Homebrew 联合创始人 · YouTube **Luba Yudasina：** Hunter，谢谢你来上节目。 **Hunter Walk：** 谢谢邀请，很高兴来。我们几年前认识的，对吧？当时有人介绍我们认识，现在你都成播客明星了。 **Luba Yudasina：** “明星”这个词可太夸张了。 **Hunter Walk：** 我看过你的播放量，我觉得叫明星没错。 **Luba Yudasina：** 谢谢，你太客气了。你是硅谷的老兵，职业生涯从 2000 年代初开始—— **Hunter Walk：** 白头发就是证据。 **Luba Yudasina：** 要我说，确实如此。你做投资也超过 13 年了，还是一位高产作家。我很佩服这一点，因为你经常写东西。我发现有一件事…… ## [1:31] 光有利益攸关还不够，还得真正在乎 · YouTube **Luba Yudasina：** 我很好奇，你现在说“光是利益攸关还不够，还得真正在乎”。你是在什么时候开始注意到硅谷出现这种变化的？ **Hunter Walk：** 我们以前总觉得，创办一家公司，投资人进来，双方就会一直一起扛下去。公司可能要花十年才能成功，大家只要盯着终点就行。 但过去几年，随着这两个行业都扩大了，创业公司越来越多，投资人也越来越多，大家等待验证的时间好像缩短了。如果你几年内还没成为风投圈的明星新秀，没参与那些热门交易；或者你的公司还没被大家认定为下一个大热门，人们就会开始问：“那下一个会是谁？” 这有点像参加派对，有人看着你的名牌，却已经越过你的肩膀去看后面的人。他们在想：谁才是下一个更有价值的人？我觉得我们越来越习惯先看名牌、先问下一个热门是谁。可我们都知道，所谓一夜成功，背后有时要熬过几百个夜晚。 ## [2:46] Chime 上市前曾几度濒临倒闭 · YouTube **Hunter Walk：** 成功往往要熬过成千上万个夜晚。我们有幸投过一些很有价值的公司，Chime 就是其中之一。它是规模很大的金融服务提供商，也是所谓“新银行”里的一家，去年上市了。公司很棒，但最初几年，在摸索正确的商业模式时，它有好几次差点倒闭。 我看到的是，他们建立了一张很坚定的股东名单。投资人愿意再写一张支票，说：“不，这事正在起作用，我们只要跨过这道坎。”团队也相信这件事，不只是因为觉得能赚很多钱，还有一个把大家凝聚在一起的使命：为普通美国人打造金融服务。 这就是我所说的“真正在乎”，而不只是“利益攸关”。所谓利益攸关，就是算一笔净现值账，问自己的时间和精力投在哪里回报最高，然后想：“现在什么最火？NFT 火了，我是不是该跳过去做那个？”还记得 NFT 吗？但如果你真正在乎，就愿意坚持下去。 当然，凡事都有取舍。有时候你需要朋友来提醒你：“你已经试了十年，我知道你非常投入，但继续做下去有机会成本，我们聊聊吧。”不过，作为投资人，我更愿意和真正投入的创业者打交道。也许有一天我们得谈谈：“你已经尽力了，我们把这件事收尾，再给你一次重新开始的机会。”这总好过面对一个始终在心里盘算“我是该继续，还是去 Anthropic 工作”的人。 ## [4:12] 二级交易与“下一个热门”的心态 · YouTube **Luba Yudasina：** 说得通。你是什么时候开始注意到，大家总在四处寻找下一个热门？ **Hunter Walk：** 我觉得部分原因是疫情之后，大家逐渐习惯了什么都能通过电脑交易：炒加密货币、押注预测市场、买收藏品。所有东西都成了短期的肾上腺素刺激。 再加上结构性的变化：通过二级市场提前变现越来越普遍。突然间，人们觉得没必要等满四年、等公司上市，就可以先拿到钱。 我很早就在博客上写过，我一直支持让创始人和早期团队成员早点获得一些流动性。比如你能从和室友合住的两居室搬出来，和伴侣一起住，这种改变很重要。但如果要求越来越高，变成“我干了几年，还没拿到 700 万、500 万或 1000 万美元”，那就会让激励机制偏离真正打造持久公司的时间和精力。人们会变成：“我不在乎公司能不能长久，我只想先拿到一笔钱，之后再说。” 于是有些员工几乎把职业生涯当成一段段短跑：在这家公司拿 18 个月的股权，再去另一家拿 18 个月。这是他们的选择。但 CEO 得想清楚，团队里要有多少“理想主义者”，多少“逐利者”。如果要招逐利者，就该把他们放在适合他们的岗位上，比如把某个问题解决、把某件事启动起来，然后交接出去。 可如果你要找的是将来能进入领导层、能带好年轻人才、帮助他们成长为高管的人，我认为你要找的是理想主义者，而不是逐利者。所以，当你遇到一位创始人…… ## [6:15] 创始人“三明治” · YouTube **Luba Yudasina：** 现在你遇到一位创始人，怎么判断他的心是不是在正确的地方？ **Hunter Walk：** 我评估一个机会时，常开玩笑说像做三明治：两片面包，中间夹着馅。两片面包是创始人，中间是问题和市场。 第一片面包是看创始人本身。先不管他们具体要怎么做，我会问：他们是不是高质量、成长潜力很强、能力很突出的人？他们够不够格把一家初创公司做起来？ **Luba Yudasina：** 那你具体怎么判断他们够不够格？会怎么深入了解？ **Hunter Walk：** 这不可能是权威结论，也会有不少误判，但我通常很快能感觉到，他们是否理解自己要面对什么，以及是否真正深入思考过要解决的问题。看看他们做过什么、以什么为荣、愿意和你分享什么，再了解一些背景，通常很快就能摸到真实情况。这里面有一点直觉，也有一点观察他们怎么回应。 中间那层就是问题本身：他们要解决的问题够大、够有价值吗？最后一片面包，也就是你问的那些无形因素：他们和这个问题之间有没有某种切身联系？他们的野心是不是不止于“这事可能会成功”？有时我会问，他们愿不愿意把这件事写在墓碑上？它对他们重要到什么程度？除了做父母、子女、丈夫或妻子等角色，他们是否也想把“创始人”当成真正的身份？ **Luba Yudasina：** 对。 **Hunter Walk：** 他们会以一种让我们不仅为结果、也为过程和决策感到自豪的方式去做事吗？举个例子…… ## [8:40] Graphite：从种子轮到被 Cursor 收购 · YouTube **Hunter Walk：** 今年早些时候，我们有一家来自纽约的公司 Graphite 被 Cursor 收购了。收购就在前几天刚完成。我们大概在 2020 年初领投了他们的种子轮。我很快就有机会和这几位创始人共事，这个月晚些时候还要去参加其中一位的婚礼。 **Luba Yudasina：** 恭喜！我记得我们见到他们时，是三位从哈佛一起毕业的朋友，后来各自做过不同的事，但一直保持联系。他们聪明、成长潜力惊人，也很勤奋。他们想解决代码质量问题。当时还在 GPT 出现之前，他们看到代码写得越来越多，但代码之外的环节仍有很多可以改进的地方。他们想把这些都做好。我觉得这目标很有野心，也认同他们的判断；不从 IDE 开始这个想法也很有意思。 **Hunter Walk：** 对。我们花最多时间聊的是“三明治”最下面那片面包。我对他们说：“我不是想冒犯你们，但在另一个平行宇宙里，可能有三个技术圈男生，一起上哈佛，又都在知名公司工作过，现在出来创业。他们没认真想过这有多难，也不习惯挨打；一旦做错，就会缩回原来的工作。他们还会把以前共事的兄弟们招来，却不管那些人在五千人的 Facebook（Meta）里合适不合适，能不能适应一个只有三个人的初创公司。”如果我是投资人，我会担心你们就是这样。我们得聊聊这个。 后来发现他们完全不是那样。他们各自很有个性，合在一起比各自简单相加更强，并不是三个复制粘贴的人。他们也都一路留在公司，直到收购完成。三位技术创始人六年后还能一起走到这一步，非常少见；很多时候创始团队会彼此挤压，难以共存。他们也讲了各自的成长背景。我觉得自己确实需要把这个问题摆出来问清楚，但我很愿意支持他们做出让自己骄傲的东西。 这种事没有什么能替代和创始人面对面交流。很多投资人要么不在乎这些，所以根本不会谈；要么害怕问难题。交易很抢手时，他们会想：“别得罪对方，先投了再说。”但我觉得最好的合作关系，一开始就应该建立在这样的认识上：如果我们要一起做事，我就得赢得并维持你的信任；双方要有共同的背景和理解。我的工作不只是帮公司成功，也要帮你成为更好的创始人。 无论结果如何，我都很珍惜这样的关系。这次大家都很幸运，结果非常好。我也投过结果没这么大的项目，但我一点都不后悔，因为那位创始人、CEO、那个具体的人，我们后来还找到了别的合作方式；如果他兼具能力、野心、本事、人性和投入，我也愿意投他的下一家公司。 **Luba Yudasina：** 是啊。现在很多创业公司拿到融资、开始运营，很多交易也很热门，所以创始人自己也得认真反思、问问自己这些重要问题：我真的准备好了吗？我准备好承担创业和把公司做成功所要求的各种取舍了吗？ **Hunter Walk：** 我有时会对人说：“你看……” ## [12:36] 天真还是危险：创业要付出什么 · YouTube **Hunter Walk：** 我有时会对人说：“如果有人告诉你创业什么都不用牺牲——” **Luba Yudasina：** 对，那就是天真。如果有人说创业必须牺牲一切，那就很危险。 **Hunter Walk：** 因为确实会有一些阶段，你不得不牺牲很多；但如果永远都活在这种状态里，你肯定撑不下去。我想支持的是那些能成功、能持久、由创始人带领的公司。创始人走过来之后，可以回头说：“有些事我再也不想经历第二次了。”但他们能走到另一边，我也不想把他们扔进绞肉机。 创业确实要做取舍：时间怎么分配，要承受多大压力，哪些事情得暂时搁置。有人会来跟我说：“我取消了假期。这是我五年来第一次休假，本来要去度假，却因为得把代码赶出来，连续熬了两周，最后总算做完了。” 我会说：“谢谢你这么做，真的很棒，公司当时确实需要你。”但接下来我们得想想，怎么避免这种事再发生五次。偶尔一次没问题，我知道你必要时能扛下来；但如果总得靠你去救公司，它就没法发挥全部潜力。 工程副总裁当时在哪里？为什么我们没能早点发现问题、提前处理？重点不是说你不该取消假期，而是一定有某个环节出了问题，才让你不得不这么做。我们来把问题找出来。要把公司做成一家伟大而持久的企业，就不能每六个月都发生一次这种事。 **Hunter Walk：** 我觉得，有些事确实得靠经验和成熟度才能看清楚。还有，我们…… ## [14:16] 用自己的钱投资，不靠账面升值证明自己 · YouTube **Hunter Walk：** 我们现在也转向一种模式，用自己的资金投资，而不是拿别人的钱。 所以说句粗话也没关系：我不需要下一支风投基金给我账面估值上涨，来证明我很优秀。我不需要那家初创公司登上什么榜单，来抬高我的知名度。我需要的是公司最终成功，创始人和团队满意于他们做出来的东西，因为只有这样我才能赚钱。 对我来说，这又回到了几个问题：你在做什么？为什么做？我们还能怎样把它做得更好？别人问我的价值在哪里，我会说，如果我能稍微提高创始人成功的概率、让成功更快到来，我就觉得自己创造了价值。当然，也会涉及具体方法和策略。 但公司不是投资人创造的，是创始人把公司做成功的。投资人只是尽力提高成功的概率，是公司外部支持团队的一部分。说到底，真正把公司建起来的还是创始人和团队。有时候人们…… ## [15:19] 为什么要看最早的 20 位员工 · YouTube **Hunter Walk：** 有人会问：“你是什么时候知道一家公司会成功的？”我会反问：“如果只能看一项数据，来判断我投的一家公司是否成功，你觉得该看什么？”有人会说它多久赚到第一个一百万美元，也有人会看创始人以前在哪些公司工作过。这些都是模式识别。 我会说：“把最早加入的 20 个人的履历给我看看。”因为人才会吸引人才。你能看到一种奇妙的聚合：有很多选择的人离开有意思的工作聚到一起，又带来一两个朋友。团队里既有一两个核心人才群，也有网络之外加入的人，这样团队的来源才足够新鲜，需要时能从 20 人扩到 100 人；不同意见也能碰撞出建设性的结果。 看这 20 个人，我不能保证告诉你这家公司会成为 Google、Stripe 或 Anthropic，那需要很多努力。但这些公司的早期 20 人确实有某些相似之处，而这样的机会每个周期并不多。所以我会投资创始人，但我也非常看重早期团队。我会参与其中，帮助创始人认真思考、谨慎组建团队。 **Luba Yudasina：** 你具体怎么做？比如你投了一位创始人，他需要组建团队或招聘方面的帮助，你会参与吗？ **Hunter Walk：** 我们以前会把支持分成不同事项，并承诺有些事在 24 小时内响应。比如创始人要敲定一位候选人，或者留住一位正考虑离职的人，我可以随时赶来，24 小时内帮忙。不管我在哪、在做什么，我们都会和相关的人聊。 我们是同规模、同类型基金里最早配备人才合伙人（talent partner）的之一。她不是只会搜索简历的招聘寻访员——很多寻访员只是把同样的 100 份简历拿给公司看。她曾在 Google 和 Salesforce 工作多年，做过技术招聘、高管招聘等工作，能教创始人掌握招聘方法，而不是只替他们捞人。她会帮忙制定薪酬区间、建立雇主品牌，还统筹我们和高管猎头、招聘软件、教练、导师等资源的关系。她是创始人的重要资源，补足了我和合伙人 Satya Patel 做不到的事。 Homebrew 后来转为自己动手的模式，她也去了另一支基金，但我们仍会在需要时介入帮忙。疫情期间，我尤其怀念去公司办公室。和创始人见面时，我喜欢到办公室走走，认识团队成员、聊几句，先感受一下团队氛围，再坐下来和创始人谈。 比如我会发现：“之前见过的那个人当时挺安静，现在好像成长起来了。”或者创始人告诉我：“那个人已经成了很棒的团队负责人。”我也会说：“我知道你得按时走，但我还能多待 20 分钟，有没有谁想让我聊聊？”比如新来的市场负责人，我可以认识一下。 所以有人问要不要 Zoom，我通常会说：“不了，我过去一趟。”下次也想去现场。有时我会专程飞洛杉矶待一天，去几家公司看看、和团队待一会儿。 **Hunter Walk：** 还有我的合伙人 Satya，我们当时在洛杉矶…… ## [19:18] Corner Health：把基层医疗装进“工具箱” · YouTube **Hunter Walk：** 几周前，我和合伙人 Satya Patel 在洛杉矶，他去一家叫 Corner Health 的公司帮忙评审内部黑客马拉松。公司在圣莫尼卡，团队很棒。他们想解决医疗服务短缺的问题，不是只做远程医疗（虽然也提供这类服务），而是帮助执业护士开办自己的基层医疗诊所。 这些护士资质很高，但通常只能在医生办公室工作，承受同样的压力，创业和发挥能力的空间也低于医生。Corner Health 帮她们把自己的诊所办起来，可以说是“装在盒子里的基层医疗”。和上一波买下实体诊所的模式不同，他们不买诊所，而是做软件层、帮助患者找到服务等。他们已经在五个州开展业务。我们先投了他们的 pre-seed，后来领投种子轮；Oak HC/FT（医疗与金融科技交叉领域的基金）领投了 A 轮。他们真的很出色。我之前去过那里，Satya 这次去评审他们的黑客马拉松，特别棒。 **Luba Yudasina：** 听起来真有意思。 **Hunter Walk：** 对，就是这类事。 **Luba Yudasina：** 你刚才提到你们重组了基金，现在投自己的钱，而且显然对投资很有热情—— **Hunter Walk：** 没人会付钱让你拿自己的钱去投资。这生意糟透了，我的收入下限也低多了，以前至少还有工资。对，我们一直想这么做。别人都在把基金做得越来越大，我们反而选择了另一条路；做大基金从来不是我们的目标。 有时我觉得，风投的商业模式会凌驾于投资工作本身。我们不想让商业模式妨碍工作。我也不想见到一位创始人，明明觉得项目很好，却还得说：“不过我们得拿你公司 15% 的股份。”因为这种要求会把其他人挤出去，创始人就不能建立最合适、最有意思的股东结构。 **Luba Yudasina：** 谢谢你收看节目。如果你喜欢，欢迎分享给朋友并订阅。这正是节目能继续成长、让我邀请更多精彩嘉宾的原因。非常感谢。我们回到访谈。你上一次…… ## [21:12] 管理自我与冒名顶替感 · YouTube **Luba Yudasina：** 你怎么检查自己的自我膨胀？ **Hunter Walk：** 这是个好问题。大概每天都要检查吧。你得常问自己：我需要什么？这些需要什么时候和对方的需要一致？这不是说你总得压抑自己的需要，但把它们看清楚、说出来，会更容易管理。 我以前的冒名顶替感是：“我勉强够格待在这个房间里。”所以我特别想抓紧位置，也需要其他聪明人知道我属于这里，多少有点表演成分。 **Luba Yudasina：** 这和你偏艺术的背景有关吗？ **Hunter Walk：** 我觉得主要是我来到湾区、去斯坦福读研究生之后，看到周围的人有多聪明。我会想：“天啊，他们真聪明。我觉得自己配得上这里，但有些人显然比我强太多了。”如果你只盯着别人特别擅长、而你不擅长的部分看，当然会觉得他们更好，比如他们数学比我强。但你也得看到自己擅长的部分，比如我能同时聊技术和文化，懂产品，也了解 YouTube 这种媒体与科技的交叉领域。 后来我总算走出来了。 **Luba Yudasina：** 你是什么时候走出来的？ **Hunter Walk：** 最后大概是在我妻子生孩子、我们有了孩子之后。你会先松一口气。差不多是 14 年前。 **Luba Yudasina：** 对，人会稍微放松一点。 **Hunter Walk：** 然后差不多也是那时，我们创办了自己的风投公司。合作关系里有些制度可能很有毒，比如大型基金常见的项目归属制（deal attribution），还把经济利益和谁拿下项目挂钩。小公司比较容易处理，但我和合伙人 Satya Patel 一直说，我们是五五开的合伙人，不划分项目归属，投资要达成共识。 我们也经历过不同分工的阶段。比如我比较喜欢写作，所以我写得多；他写得也很好，只是不喜欢写，于是就负责把账务处理好，让我写博客文章。别的基金里，有人可能会把他归为“运营的人”，可这怎么能这么说？没有他我做不成，没有我他也做不成。我们会经常开诚布公地谈这些分工：现在这样还合适吗？你觉得怎样？你觉得自己受到尊重吗？这些动态需要不断沟通，因为每天的事情都会变。 所以我以前会告诉创业者：即使你现在还不想设董事会，我们也希望能有董事会层面的参与。对早期公司来说，这意味着除了 24 小时内帮你搞定事情、介绍你需要认识的八个人、就定价模式给意见，我们至少每季度要一起喘口气。 不管是在会议室还是散步，我们都会聊公司整体进展，大约每 90 天认真谈一次。等你快融 A 轮时，这些对话也许就会变成正式董事会会议。毕竟你要去融 2500 万美元、第一次召集董事会，就得准备好成为公司的领导者。公司注册那天你成为创始人；但你得不断成长，才能一直胜任 CEO、成为领导者。 ## [25:14] 持续升级：卓越与快乐的交汇点 · YouTube **Luba Yudasina：** 你说自己的工作更像是在已有基础上改进，而不是从头推倒重来。那什么时候你会觉得自己需要再上一个台阶、挑战自己？ **Hunter Walk：** 我们一直努力让自己处在“卓越”和“快乐”的交汇点。卓越包括财务表现、所做的事情是否可行，以及你是否超越了自己和别人对你的期待；快乐则是问自己是不是真的享受这份工作。 **Hunter Walk：** 所以我觉得现在我们…… ## [25:44] 共识形成前下注，还是追捧已被加冕的赢家 · YouTube **Hunter Walk：** 我觉得我们现在处在这样一个阶段：市场分化了，有些公司一开始就被加冕为赢家，仿佛是“预先认证”的明星。对我们来说，挑战是：要不要只追这些公司、加入欢呼队伍？还是去支持那些还没形成共识、但有机会成为共识的公司，陪它们走到人人都看好的那一步？ 如果要这么做，就得在大家还不相信的阶段帮他们降低资金风险。员工在公司能融到 1 亿美元之前也得领工资。过去我们可以直接从基金里开出这张支票：我手上有几千万美元可以投进去。现在改成投自己的钱之后—— **Luba Yudasina：** 你们自己的钱。 **Hunter Walk：** 对，我们自己的钱。我没法拿出 1000 万美元给公司做过桥融资，所以还得找到其他相信的人。我们要提升自己，就得建立关系，让别人能说：“Hunter 既然相信，我也相信，我愿意代表创始人开这张支票。”投资人的工作之一就是降低投资风险，愿意把钱押上去。对我们来说，这需要一种不同的方式：不是只靠自己支持，而是把一群支持者组织起来。 这算是行业内部的细节，放到大局里也不是最重要的问题，但确实有些不同。尤其我属于那种善于交际的内向者。我不是天生会四处找一大群家族办公室、牙医，让他们投资科技的人；我也不会模糊地跟人说：“你可以投 SpaceX，不过来听我讲讲下一个‘太空’机会吧。”我不是这种人。 但如果我相信某件事，我可以很有说服力。问题是，对某个项目还没准备好相信时，我不能让创始人误以为我已确信。我得说：“抱歉，我们之前谈到公司需要完成 XYZ，现在你们只做到一半。我们得认真谈谈这意味着什么。”不能只想着再翻几张牌、再开一张支票。 **Luba Yudasina：** 听起来，你们既要把自己相信的创始人介绍给更多支持者、建立关系，也要坦然面对这些很难的对话。只要出发点是关心他们，并且说明“这是我的看法，是一次讨论”，那就可以坦诚交流。也许这不是辩论，我们未必能改变彼此的想法，但得根据实际情况一起想办法。 **Hunter Walk：** 我们确实比较直来直去。我回头看一些事情时，会想：“我当时说对了，但处理方式可以更好”，或者“我错了”。有时我甚至会在几年后主动把话说完。我会告诉对方：“我知道你可能早就不怎么想这件事了，但有件事我当时处理得不够得体，几年都让我放不下。我想告诉你一声。”我不是要约出来抱一抱、和好如初，只是想把这件事说清楚，因为我觉得当时的话一直没说完。 **Luba Yudasina：** 嗯，明白。 **Hunter Walk：** 因为我觉得，人际关系比有限责任公司（LLC）的存续更长。我最喜欢的一些合作伙伴，是我当产品经理时一起工作的人，现在还保持联系。创始人关系也一样。你会在他们人生的某个阶段认识他们，有时这段关系会一直延续。 **Luba Yudasina：** 对，就像你去参加婚礼…… ## [29:45] Homebrew 的纹身与 Screendoor · YouTube **Luba Yudasina：** 对，就像你去参加 Graphite 某位创始人的婚礼—— **Hunter Walk：** 没错，我很期待去见他们，然后说：“我已经不在你们董事会了，但谢谢你们一起度过了很棒的六年。” **Luba Yudasina：** 我知道你很看重感谢一路上帮助过你的人。你们做的 Screendoor 是一支支持新兴有限合伙人（LP）的基金，也在建立和鼓励一个社群。最近五年里，有哪些人支持了你的旅程，让你特别感激？ **Hunter Walk：** 天哪。首先当然是我的商业合伙人 Satya Patel。我们做的一切，都是建立在希望彼此都能做最真实的自己、一起走过这段路的基础上…… ## [30:31] Homebrew 纹身与 Screendoor · YouTube **Hunter Walk：** Homebrew 这个名字可能纹在我肩膀上，但没有 Satya 就没有 Homebrew。真的纹在肩膀上。 **Luba Yudasina：** 哦，真的啊？天哪，太酷了。 **Hunter Walk：** 我只用它赢过几次交易。比如我会说：“如果你要接受一个条款表，而提议的人一年后可能都不在这家基金了，那我这边可不一样。”我一直很感激他。 你提到 Screendoor。这是我们 2021 年成立的一支母基金。根据我们自己的经验，我们看到新一波人开始创办风投公司，而不是创办普通公司。他们行动更快、更有规划，也愿意提供更多帮助。即便是其中最优秀的人，未必熟悉有限合伙人（LP）圈子，毕竟他们是第一次成立基金。他们不缺建议，缺的是资本。所以我们想做一支能给他们提供资金的基金。 我们支持的甚至是潜在竞争者。我不是想找那种“哎呀你们刚起步真可爱，看看能做成什么样”的人，也不是觉得他们能力不够、需要我指导一把。我们投的是各自领域最优秀的人。我相信他们可能找到我没找到的公司，甚至可能成为另一个我。我不是想利用他们的数据，再自己去投资那些公司。 你问我感激谁。我们 2021 年创立 Screendoor，2023 年有幸聘请 Lisa Collie 担任董事总经理。她之前在家族办公室工作，负责新兴基金管理人的业务。她选择相信我们，从一条很成功的职业道路上下来，成为创业者。于是我们把管理公司交给她和她招来的团队，对他们说：“现在这家公司是你们的了。” 我一直觉得，如果搭建结构时不考虑长远，最后会出问题。我愿意押注自己，也希望得到公平回报；但我可以最后拿钱，不必非得把自己的份额做到最大，只要我们能把事情做大很多。 **Luba Yudasina：** 他们现在有三个人的团队。任何在募资创办风投基金的人都应该去找他们聊聊。 **Hunter Walk：** 我也从他们支持的人身上学到很多。我有时会说，我们是在支持竞争者。比如我自己是 NBA 球迷，谦虚地说，我会…… ## [32:51] 勒布朗、文班亚马，以及支持自己的竞争者 · YouTube **Hunter Walk：** 我用 NBA 打个比方。勒布朗·詹姆斯是很棒的篮球运动员，对吧？维克托·文班亚马是前年度最佳新秀，也是冉冉升起的球星。两人在场上时，文班亚马会毫不畏惧地隔扣勒布朗；下场之后，他可能会去找这位老将请教：“你怎么管理肖像权？我有很多品牌合作想谈。” 我觉得和新兴基金管理人合作也像这样。我们可能会支持 Lu Zhang 创办的 Sunflower。她之前在红杉（Sequoia），现在专注于科技型创始人、开发者工具等领域。我们在赛场上较量时，她可能会击败我，找到一些我都不知道的优秀创始人；可下场后，她也会来问：“我下一支基金该怎么搭建？”这种双向交流很棒，大家能彼此学习。 我很感激 Lisa 和她的团队带领 Screendoor，也很感激能加入那些新兴基金管理人的群聊。否则我可能不会和他们这么熟、保持联系，也没机会用这种方式向他们学习和分享。 当然，还有我的女儿。有人会说，养育孩子就是教孩子东西；但我一直觉得，也要愿意通过孩子的眼睛看世界，因为他们会教你很多新东西。我以前举过一个很小的例子。现在很多设备都有 Touch ID，但以前 iPhone 有，iPad 没有。女儿第一次拿到 iPad 时才三岁。她见我用手机，就试着用自己的手指在 iPad 上解锁。 她没有把设备扔开或生气，而是伸出小手，抓住我的手指，想用我的手指解锁。她大概以为只要有手指就行。结果还是没用，因为那台 iPad 没有 Touch ID。 **Luba Yudasina：** 对啊，应该用爸爸的手指打开嘛。 **Hunter Walk：** 这当然只是一个很小、很琐碎的例子。现在她已经是青少年了。 **Luba Yudasina：** 最近你觉得女儿让你对自己有什么新的认识？ **Hunter Walk：** 我觉得她很会提醒我：要用行动证明，光说不够。我可以说“我情感上随时愿意陪你”，她就会说：“可你一直在看手机。” 她总让我想起，关键在于行动。说到底，不是你说了什么，而是别人感受到什么。要亲自做到，活在当下。作为一个青少女，她当然也有很多屏幕上的干扰，但她有一种…… **Luba Yudasina：** 自觉？ **Hunter Walk：** 也许是因为她经历的很多事情都是第一次。她会问：“好，那我怎么用自己的专业能力帮助别人？” ## [36:12] 食物银行、挨家敲门，以及走进真实生活 · YouTube **Hunter Walk：** 我真的觉得，人应该做一些不以职业发展为目的、也没法规模化，但能让你留在社区里的事。我以前和女儿一起去食物银行做志愿者，帮忙分装大米之类的东西。有时我也会替政治候选人挨家挨户敲门拉票。 总有人说：“你还不如办个筹款活动，或者发条推文。”我会说：“是啊，但那会让你离每天真正投票的人越来越远。我不想只做一个筹款人。我想走进社区，挨家挨户敲门，问问邻居在乎什么。” 所以接下来几十年，我也想继续做些让我能“脚踏实地”、了解居住社区政治和现实问题的事，而不是只关注全国各地突然冒出的明星候选人，然后给他们的国会竞选捐款。 我想认领家附近的一个雨水口。下雨时雨叶会把它堵住，我想穿上雨靴出去清理。 **Luba Yudasina：** 我之前都不知道有这个说法。下雨时叶子会堆住它们。我不知道这种东西叫什么——排水口？ **Hunter Walk：** 对，排水口。我想认领家附近的一个，下雨时穿上雨靴出去清理。 **Luba Yudasina：** 所以我们都在聊 AGI、人工智能和云，你的想法却非常具体：我就是去清排水口。 **Hunter Walk：** 对，我就是去清排水口。我想多想想什么叫服务社区、回馈社会，而不只是用一种高高在上、可规模化、偏智识或金钱的方式去做。 **Luba Yudasina：** 是啊，我觉得我们这么多极化、疏离，还有社会经济层面的隔阂，都来自彼此缺少互动。 **Hunter Walk：** 所以我一直喜欢想办法让自己参与这些互动。而且我比较内向，适合我的方式不是出去和所有人聚会，而是和一小群人交流。 ## [38:19] 结束语 · YouTube **Luba Yudasina：** 太精彩了，Hunter，还有好多话题没聊。太谢谢你了。 **Hunter Walk：** 下次我们可以挑下雨天散步，我还能顺便清理几个排水口。 **Luba Yudasina：** 说定了，留到第二部分。 **Hunter Walk：** 没错，太谢谢你了。 **Luba Yudasina：** 谢谢你，谢谢你！ **Luba Yudasina：** 谢谢你收看节目。如果你喜欢，欢迎分享给朋友并订阅。这正是节目能够成长、让我邀请更多精彩嘉宾的原因。非常感谢！