一家正在与中国制造业竞争的美国创业公司Jim Belosic，SendCutSend

今天很高兴和 Jim Belosic 坐下来聊一聊。他是 SendCutSend 的创始人兼 CEO。这家公司正在美国快速建设工厂，在我看来，它是少数真正具备与中国制造业竞争能力的企业之一。先从最直接的问题开始：一家美国制造业创业公司究竟需要什么，才能与中国竞争？今天这件事真的可能吗？

当然可能。首先需要规模，而且是很大的规模。

我印象中，美国目前大约 93% 的制造企业员工不超过 100 人，其中又有大约 75% 不超过 20 人。也就是说，绝大多数都是夫妻店、家庭作坊式的小厂。

把这些小厂合起来，当然是一股不可忽视的力量；但几乎没有人真正扩张到足以降低价格、提高速度的程度。这正是我们想做的事。

目前我们生产的零件中，大概有 20% 到 25% 能在价格或综合条件上追平、甚至击败中国。但我对这个比例不满意，我希望最终做到 100%。

我们身后有很多机器。多数工序是半自动化的，或者大部分流程已经自动化，但显然仍有人参与。到底怎样才能让这样的公司具备竞争力？

自动化不是万能解药。全自动化、黑灯工厂、无人制造当然有帮助，我们也许有一天会走到那里，但今天还不是那一天。

现实需要混合配置：适合机器人做的地方就用机器人，适合优秀工人做的地方就交给人。很多人觉得中国劳动力便宜，所以唯一的竞争办法就是把一切自动化；我们的经验并非如此。

真正有效的是拥有非常优秀的员工。即使劳动力成本高，只要他们在乎工作、喜欢自己的岗位，就会想做出高质量产品，愿意按时交付，也会主动追求更快、更好的流程。

把优秀的人与优秀的技术结合起来，让技术把人的能力放大，就能够形成竞争力。

过去大约八年，你一直处于自筹资金的状态，几乎没有融资。很多制造业创业公司一开始还没有产品、没有客户，就先融一大笔钱，然后期待事情自然奏效。

那个词叫什么来着？产品市场契合度（product-market fit）？他们是在拿钱以后再找它。

而你把顺序反了过来：几乎不融资，先把流程、客户和扩张方法跑通，然后才引入资本。你是怎样从研发和验证阶段，走到现在准备在美国各地复制工厂的？

我希望给大家展示一条可复制的路径。先在非常小的规模上把一件事弄明白，证明它可行，找到客户，理解客户真正想要什么，也理解自己的能力边界，然后用公司赚到的利润继续扩张。

我的思路非常老派。我以前说过，我把这家公司当柠檬水摊经营：花 50 美分买柠檬，做成柠檬水卖 1 美元，再把多出来的 50 美分投入更多柠檬。经营企业的基本概念，就是从第一天起就要盈利。

不是每个人手里都有 100 万美元可以买设备，我当时也没有，但设备可以贷款。所以我给创业者的建议是：维护好信用，合理使用信贷和债务把业务启动起来，然后低头苦干。

我们已经干了八年。现在有人看着我们说：“天哪，你们一夜之间成功了。”其实他们没看到我们连续八年被现实揍得鼻青脸肿。

现在才是给火箭加燃料、迈向下一阶段的时候。问题在于，我们已经扩张到一个很难继续完全靠利润滚动的规模。过去开一个新设施也许只要 100 万美元；如今开一座大型工厂可能需要 5,000 万美元。

我不是绝对筹不起这笔钱，而是靠自筹资金需要太久。我对那个时间表没有耐心。

你既不想拒绝客户，又想维持自己在意的产品和服务标准。小规模时可以做到客户在线提交零件后 24 或 48 小时收货，但扩张太快，很多细节可能突然失控。怎样保证客户体验能跟着公司一起扩张？

非常难，核心是文化。按某些尺度看，我们扩张很快；按另一些尺度看，我们又很慢。对于一家主要靠自身资金发展的公司，我们已经很快了。我确实融过一点钱，也要感谢 Mark 和 Sandy。

我们没有在什么都不懂的时候就拿一大笔钱。这迫使我们按一定节奏前进，在没有跑得过快、失去平衡之前，把文化一点点建立起来。

我担心的是，有钱以后速度突然提高十倍，招聘也提高十倍，结果新招的人里有一半并不合适。幸运的是，我们已经有很深的文化根基，新人可以向老员工学习，理解我们的工作方式、质量标准和对人的慷慨。

要把文化传给接下来可能加入的一千人，我们大概需要先有四百名真正理解它的人。我不可能从十个人一步跳到一千人，但从四五百人走到一千人，是有机会做到的。

即使有钱，文化扩张的速度也有限。Sam Walton 曾飞到不同的沃尔玛门店检查情况，凌晨五点去配送中心带甜甜圈给卡车司机，通过他们同时了解几家门店。你不可能每天都在每个车间走动，怎样扩大“你自己”的覆盖范围？

没办法真的复制自己。我每天都碰到这个问题。就在这座工厂里走一圈，也会看到很多新面孔。现在拍摄时是 C 班，也就是周五、周六、周日值班的人。

我周日来，可能会看到十张新面孔。有人问我在哪个部门，我会说：“我也不知道自己属于哪个部门。”我不可能无处不在，谢天谢地我也不该无处不在，因为那会给企业设置一个由我个人时间决定的天花板。

如果你认为只有自己能四处检查、确保一切完美，企业的上限就是你一天能保持清醒的小时数。我很早就知道不能这样做，所以我的直属团队就是我的眼睛和耳朵。他们理解我想要什么、理解公司的愿景，我也理解他们的愿景。

所谓 CEO 办公室，并不只是我一个 CEO，而像是五个人共同构成；CFO 的职能、总裁的职能也都是团队共同承担。我们的能力彼此叠加。

这样一来，不管谁在度假、出差，任何工厂遇到同一个问题，得到的答案基本一致。唯一的办法就是反复招聘既优秀又符合文化的领导者。

现在我们的差旅预算高得离谱，以后得想办法解决。尤其启动新工厂时，我和其他领导者必须轮流在当地待上好几个星期。新负责人也许来自大型制造商，是非常出色的运营者，但他还不了解 SendCutSend。

因此，需要我们去当地、他们来这里，持续几周甚至几个月，把公司的历史、背景和做事方法融合进去。很难，也很好玩，但确实很难。

建立新工厂、融合团队这件事很难，也很好玩，但确实很难。

你刚刚融资了大约 1.1 亿美元……

我知道你刚融资了大约 1.1 亿美元。很长时间里，你都非常审慎地拒绝融资，也有充分理由。但后来需求多到单靠内部资金根本来不及扩张。你心里的那个开关为什么翻转了？

因为我觉得自己正在让客户失望。我们控制需求的办法只有几种：延长交付周期、提高价格，或者直接说“不”，甚至在网站挂横幅告诉大家：“抱歉，别下单了，我们无法按时交付。”这非常痛苦，对品牌的伤害也极其昂贵。

我们用了很多年建立“速度、质量、好价格和出色服务”的品牌。一旦这些开始滑坡，整个公司都可能被炸毁。所以我们不停说，必须更快、必须更快。

但需求增长始终快于预算增长，也快于银行贷款协议允许的速度。我们的贷款伙伴很好，机器设备通常能贷到款；可是很多关键投入无法抵押融资。

我不能为了把软件开发团队扩大三倍去申请设备贷款，也不能为那些结果未知、必须试验的疯狂研发项目拿到传统贷款。

我很庆幸等了这么久才接受股权资本，所以不必“把农场都送出去”，也不需要放弃公司的愿景。

也就是说，不必卖掉公司 50%？

对。我们已经建立了一家客户喜欢、财务表现也漂亮的公司。谈判时，我确实要让出自己孩子的一部分，但最后让出的比例是 10%。

为了客户能够获得更多产能、更低价格、更快速度和新能力，这种程度的控制权损失是我可以接受的。因为 1.1 亿美元确实是一大笔钱。

团队几年里一美元一美元赚利润，与有人一次性注入大量资本、让你立刻扩产，完全是两种速度。这笔交易值得做；但幸好没有太早做，否则让出的不会是 10%，可能是 50%、70%，谁知道呢。

昨晚吃饭时，我们聊到怎样设定预期：你说要做的事情，就一定要做到，而且多数时候还会超过承诺。面对客户、供应商和合作伙伴时，你怎样理解“设定预期”？

我儿子今天也坐在观众席里。我一直对他说：“我不威胁人，我只作承诺。”如果我说你不收拾房间，我就把地上的东西全扔掉，那我真的会全部扔掉——然后还得再买回来。最后伤我比伤他更重。

预期就是承诺。如果我答应客户星期四到货，它就必须星期四到；答应某个价格，就必须是那个价格。可以说是“成也承诺，败也承诺”。

麻烦在于，服务标准像棘轮：一旦提高，就成为新的最低线，不能倒退。不做快速交付的制造业容易得多，但我们从第一天就决定做快速交付，因为我没耐心，我自己就想尽快拿到东西。

把快速交付扩张到大规模非常困难。每次做得更好，我们又会说：“很好，再把交期缩短一天。”

就像亚马逊从两日达变成一日达，甚至一小时送达，人们一旦习惯就不愿回去。

没错。你不能从一日达退回七日达，客户会非常生气；如果我是客户，我也会生气。我始终把自己当作客户，而且是所有客户的首席代表。

我可能比真正的客户还苛刻，是公司最难满足的客户，而且永远不满意。所以我不断抬高预期，也不断逼团队兑现承诺。

公司历史上有没有把标准定得很高，最后却彻底错过承诺的例子？那是什么感受？

现在仍会发生。有时是自然因素，比如冬季暴风雪封闭山口，卡车过不了山；有时是机械故障，机器着火，整座楼要疏散半天；也有人不小心撞到天花板的消防喷淋头。

这时只能打电话、发邮件，告诉客户我们要让他们失望了。我喜欢亲自参与这些对话，因为我需要感受到痛，才能把系统做得更稳，防止同样的事情再发生。

这也是我们在美国多地扩张的重要原因。只靠里诺一地，冬天向东或越过内华达山脉向西运输，偶尔会被天气卡住。若在得州、肯塔基等地有多座工厂，它们可以互相支援、分担负载。

有时货物可以在孟菲斯装上飞机，越过坏天气再到南加州。多地布局不会消灭所有问题，但会提供冗余。

如果你与客户的痛苦隔着一层，就不会真正被刺痛。我想站在前线，让客户直接冲我发火。我这个人很笨，别人告诉我东西很烫不够，我非得伸手摸一下、被烫到，才真的会学会。

被客户骂过，我就会想：要有一层又一层备份；要多备一些材料；要增加客服，让客户不必等几个小时才得到回复。时间久了，你会找出链条所有薄弱点，然后逐一加固。

展望未来几年，你设想的扩张究竟是什么样？

速度。速度是最主要的事情。

亚马逊已经证明，如果明天、甚至两天内能送到，人们会为便利买单。人其实很懒；我明明可以开车去 Target 买东西，但如果它明天送到，我就会觉得这样也很好。

速度预期正在渗透生活的每个方面。DoorDash 送餐要 30 分钟，我们竟然都会觉得有点久。大家已经被近乎即时满足宠坏了，这种期待也正进入制造业。

给我 100 万平方英尺，我可以建一座巨型工厂，极快地生产零件；可我未必能足够快地把零件送到客户手里。新的约束反而是承运商。

UPS 和 FedEx 很强，但天天空运非常贵。走陆运网络，跨越美国东西海岸通常要五六天。从西雅图到佛罗里达，或从南加州到马萨诸塞，都要很久。

所以未来必须是分布式产能。人口中心在哪里，我们就要在哪里拥有产能和可达性。我希望人们想到 SendCutSend 时，像想到 Home Depot 一样。

我经常去 Home Depot。假如每个人都知道附近有一家极易接触的制造商，可以直接走进去说：“我想做这个，帮我想办法。”那会非常棒。美国每个城市其实都有制造商，但很多工厂的大门不对公众开放，有些甚至没有网站，想合作还得“认识一个人”。

我们想改变这种状态，也想证明向公众开放是制造业里一种好生意。客户能跟着我们成长，我们也能跟着客户成长。

我们最初做的是样件、爱好者和车库创客的项目。现在大约 90% 的业务来自大型企业；单个客户可能要几千个、甚至几百万个零件，用在巨型项目里。

过去订单一旦大到需要占用整座工厂，我们只能拒绝，或者报价没有竞争力，因为不能为了一个客户让机器忙上一个月、同时辜负成千上万的其他客户。

对我们而言，规模意味着可以对所有需求说“是”，包括过去只会交给大型 OEM 级制造商的传统大单。我们现在已经在做，未来会做得更多。

你创业的方式很不寻常：用自己的钱、借贷款、一步步滚动，而不是一开始就有大笔资本。

我当时还以为这很正常。

但现在钱充足了，我猜公司的基本逻辑不会改变，只是时间线会提前。你也不会像许多公司那样，为了增长突然转向长期亏损。哪些会变，哪些会保持不变？

除了时间表，其他都不会变。没有外部资金，我大多数目标也能在未来五到八年实现；有了现金，可以压缩到 18 到 24 个月。

资本像时间机器，也像真正的火箭燃料。我们本来就经营良好、持续增长，这只是往火上加燃料，让我们更快。

不会改变的是，我仍然很“抠”——更准确地说，是节俭。这来自我的成长经历，也已经成为公司文化。我们会在 Facebook Marketplace 买二手东西，眼前这台剪叉式升降机可能就是拍卖买来的。

无论花自己的钱还是别人的钱，我都希望做一个负责任的管理者。如果公司一开始就拿到巨资，往往会买全新、豪华的叉车和并不需要的疯狂设备，雇太多人，配一张漂亮得莫名其妙的会议桌和一屋 Herman Miller 椅子。

我的原则仍是：关注客户、做出好产品、保持盈利。这种肌肉记忆不会消失。我前两家公司就这么做，从小时候替人修草坪时也这样想——能不能换一种路线割得更快，提高每小时产出？

这种习惯已经长进我的本性，也长进公司本性。我们会快得多，能力更多，客户体验也会更好。现在的体验已经很不错，但还远远可以改善。

你非常在意让客户真正喜爱公司。眼下客户体验里最让你夜不能寐、觉得“实在太糟”的是什么？

在需求高峰期，我们没有足够时间牵着每一位客户的手，深入理解他的项目，再给出怎样把它做得更好的建议。

有时我们能花一个小时和客户一起研究，但我希望这种支持没有上限。我们可以反复沟通、打电话，甚至请他来工厂，看看他到底想做什么，然后帮他重新设计。

例如，某个尺寸减掉半英寸，就能在一张板材上排更多零件，价格可能直接减半。这种工作非常有趣。我们偶尔能做，但如果每一次都能做呢？

这类投入放在表格上未必合理。财务人员会问：“为什么在这里花这么多钱？”可站在客户一边，体验会好得不得了；站在我想经营的公司一边，也会让我感觉很好。

如果客户能通过我们的客服真正学会制造，那当然太棒了。

上次你很警惕招聘 CFO，担心有人只盯收入和成本，最终伤害员工、供应商和客户之间真正的情感。你还有“Jim Bucks”的做法，平时走动时会直接奖励员工 100 美元。现在有什么变化？为什么决定引入财务人员？

没变，我们还是没有 CFO。我会尽可能久地避免这件事。也要感谢 Andrew 和 Matt，在没有 CFO 的情况下仍愿意相信我、给公司这么多钱。

他们大概知道我很节俭，但我同时也很慷慨。我喜欢对客户慷慨，也喜欢对团队慷慨，我们努力把人照顾好。

如果让一个只看美元和美分的人控制一切，他可能逐渐侵蚀客户满意度，也会侵蚀员工对公司的感情。

我们接近 500 人，未来走向 1,000、2,000 人时，政策和规则会变多，HR 可能变成组织里的另一个大组织。他们喜欢指着表格说：“你有这些年经验、这些条件，所以时薪准确地说就是 31.18 美元。”

我会问：如果这个人特别优秀呢？如果他做了表格追踪不到的事情呢？难道不能留一点弹性？所以我们希望设立一笔可灵活使用的资金，基本上以绩效为依据，但也承认有些无形价值无法整齐排列。

这也许是公司的主题：很多做法放在产品或财务表格上并不成立，但当你作为客户或员工站在接收的一端，它就非常成立。

只要我还可以控制这些弹性资金和无形投入，可以在口袋里装一叠百元钞票；只要我还能为了让客户高兴，把普通运输免费升级成隔夜送达，我就愿意继续这么做。

如果一个 MIT 学生在做 Formula SAE 赛车项目，需要我们派工程师帮他，表格上可能显示花了几千美元的人力时间。我会说：“没错，但先帮这个孩子把项目做完。”我们既然已经有能力，为什么不用？

人们常说，如果你有了“谁也不怕的钱”，却不能在必要时说“不”，那它还有什么意义？我想保留做那些让人感觉正确的事情的能力，不管它在纸面上是否最合理。

从一开始，你就很关注爱好者、创客，以及那些需要迅速获得一个零件的人。过去客户必须懂 CAD，先准备好明确的零件文件才能下单。随着能力扩张，你们是不是希望走到另一种状态：客户只要描述自己想要什么，成品就能送到门口？

这件事已经开始发生。我们自己做了一些工具，客户可以用自然语言说：“我需要一种支架，三英寸长，其他尺寸怎样。”系统再利用大语言模型生成 CAD。

这很有用，但内部团队能做的事情终究有限。团队规模有限，想法也有限，所以我们准备把系统的工作方式开放出来，让外面的人做出比我们更好的工具。

我们可以把所有可制造性设计（DFM）计算、加工限制和能力范围公开，而且用大语言模型能够读懂的形式表达。

大家可以据此开发自己的工具、插件和细分用例。你们负责想办法让设计更容易完成，我们最后负责把东西制造出来。

我不想把任何能力锁起来。我只想制造零件。只要更多人能理解我们的生态，做出酷工具，最后产生更多零件订单，我完全支持。

刚才参观工厂时，我看到一块牌子写着“下午三点就是新的午夜”。那大概是卡车离厂的时间；如果车没准时走，就赶不上飞机，零件也无法按期送达。这个说法是怎么来的？

我们的工单上有不同节点的到期日：哪一天进入折弯、哪一天离开喷粉、哪一天发货。

假设到期日是 6 月 3 日。以前有人会在 6 月 3 日晚上九点把件做完，然后高兴地击掌，说：“太棒了，我们按期发货了。”我会说：“不，你们错过了卡车。晚上九点完成不算真正发货。”

消费者都经历过这种事：商家生成了物流单号，可你盯着追踪信息，货物一直没动。我们不想这样做。

“下午三点就是新的午夜”是一条文化原则：如果今天到期，真正的期限就是下午三点。大家必须冲刺。我想看到《夺宝奇兵》里那种在门落下前滚过去的场面——卡车正在开走，我们也得把货送进去。事实上，我们就是这么干的。

你现在最害怕的是什么？

我害怕未知，尤其是突然拥有大量可部署资本之后的未知。过去资本是非常有效的约束，一切都从“有多少利润、能花多少钱、能承担和偿还多少债务”倒推。

现在有了相信我们的好伙伴，资金暂时不再是主要约束。可我还不知道下一个瓶颈是什么。我们一定会找到，而且很快就会撞上它。

我猜最大的瓶颈会是招聘和培训。现在大约有三名招聘人员，另外两名即将加入；HR 团队也必须扩大。

但即使给我 50 名招聘人员，让我们一天招到 200 人，也不可能在同一天把他们训练好。我们需要培训师、标准流程、更多教室，还需要专门用于培训的设备，不能为了教学总把生产设备停下来。

这正是我担心的地方。我只有一些模糊想法，并不真正知道事情会怎样展开，所以眼下所有决策都尽量保留选择权。

十二个月前最让你担心、后来已经解决的瓶颈有哪些？

过去十二个月扩张非常快，尤其是 CNC 业务。我们所在的整栋楼也才使用十二个月，最先碰到的就是电力瓶颈。

只是把电送进这栋楼都很难？

对。这栋楼大约有 1,200 安培。机器越加越多，我们又发现低估了压缩空气需求。设备厂商说机器耗这么多气，实际往往会再多一点，于是就需要第二台空压机。

空压机耗电甚至比 CNC 机床多得多。一台空压机可能占掉四台机器的电力容量，直接改变下一批设备能买多少。

还有无数意外的小事。我们全神贯注地采购机器、谈价格、安排厂商技术人员到场，临到设备落地才想起来：“那天是不是还得安排一大群电工？”

偏偏最熟悉我们的电工刚接到大项目，未来六周都没空，只能找备选团队。新团队不了解我们的设备，接线方式也可能不同。就是这种一千道小伤口，最后把人拖垮。

昨晚你说想快速买下一座更大的仓库改成工厂，结果建筑物的供电条件不够。现在最大的限制之一，是理想厂房根本没有制造业所需的基础设施吗？

是的。我最近和 Starpath 的 Saurav、以及 Machina Labs 的 Ed 聊过，他们都在考虑里诺。他们觉得这里似乎不错，我说里诺确实有很多优点，也有巨大的建筑物，但那些楼里几乎没有电。

这里长期面向物流业。物流需要很大的面积，但电力只够照明、给叉车充电之类。厂房看起来巨大，却不是为重型制造准备的。

我们得想办法极快地接入电力：去找 NV Energy，争取排到队伍前面；或者从别的州采购尚未得到 NV Energy 批准的变压器，再进入许可流程，尝试重新认证。

这些原本根本想不到的小问题，会突然变成巨型瓶颈。于是寻找新地点时，我们会问：这个都市圈有没有足够电力？是否有制造业历史？有没有已经配备 4,000 安培电力的老厂房？

这是未来选址的关键。没有基础设施的城市和州，很难承接再工业化。我认为美国整体都存在这个问题：大家都想重新工业化，但电力基础设施很糟。我们需要的电，可能是现有水平的一百倍。

除了电力，还有哪些美国基础设施不支持制造业扩张？

我觉得激励机制错位了。软件公司创造就业，似乎比制造企业扩张更容易获得补贴和资本支持。

风险资本看软件和看制造业，长期像是在看不同等级的公民。软件是轻资产，容易产生巨大估值倍数；制造业明明至关重要，却没有同等的资本渠道。

这种情况正在改变，制造业重新变得“性感”，融资比以前容易一点，但改变得远远不够。除了钱和电，原材料在美国还是有的，只是价格远不如海外便宜。

一些冶炼厂和材料工厂正在重新开工，但多少有点太少、太晚。新建工厂成本极高，可能要五年才能投产。不过至少已经开始，未来五到十年应该会好一些。

随着产能增加、原材料成本下降、周转速度提高，事情会怎样变化？

等等，你刚才说原材料成本下降？那种事不会发生。根据我的观察，原材料价格只会往上走。

比如霍尔木兹海峡关闭，全球可能有 15% 的铝供应受影响，铝价立刻上涨。海峡重新开放后，价格也不会把那 15% 全跌回去。

它像汽油价格：因为某件事涨一美元，之后也许只回落 25 美分，从来不会完全回到原点。所以我们给客户降价，靠的不是等待原料变便宜，而是规模采购。

如果过去一次买 100 吨，未来能不能买 1,000 吨，甚至 10,000 吨？采购量越大，谈判空间和供应商的生产效率越高。

供应商不必为了我们反复启停生产线，每磅材料就可能省下几美分。我们会把这些节省传给客户，因为希望自己的价格非常有竞争力。

即使市场上没有直接竞争者，我也希望客户看到一个震撼的价格，让他们更愿意去制造更多东西。

我想到 Costco 的规则：任何商品的毛利不超过 15%。曾有一批牛仔裤进货价远低于预期，Costco 本可以维持原价赚 50%，但它没有这样做，因为不想建立坏先例。你们会不会也主动放弃本可以赚到的高利润？

当然会。趁机宰客很恶心。

自筹资金时必须保护毛利，因为毛利就是扩张能力；但消费者非常聪明，我们的客户尤其聪明。他们知道你是不是在占便宜。

市场永远有替代选择，也永远有人研究成本。客户会说：“你收我 58 美元，可原材料才一美元一磅，你到底在干什么？”我不想面对这种质疑，我希望交易让人感到非常公平。

即使没有竞争，我们仍应追求最低价格和最快服务，让客户形成一种直觉：“制造业本来就应该这样做，我没有被坑。”

客户甚至不需要比价，因为已经相信这里会给出最好的价格和交期。

而且价格下降以后，客户会做更多东西、下更多订单，他们自己的公司也更容易成长。

我们给客户留出利润空间。假如我先在零件上狠赚一笔，客户再给终端产品加价，业务可能根本活不下来。供应链上每一个中间商都说自己在增加价值，也都拿走一小块，最后价格会高得离谱。

所以我们努力做得更垂直，减少中间环节，把价格让给最终用户。客户能经营得更好、发展得更快，也可以借助我们的能力自筹资金创业。能成为这种基础设施，是我引以为傲的遗产。

启动新工厂时，你希望尽量缩短从签合同、付钱，到成品真正出门的天数。怎样把这个周期压到最低？

必须下注。

街对面那座 15 万平方英尺的厂房就是例子。我们刚开始谈意向书时，就已经给设备下了采购单，而且设备规格直接按照那栋楼和那套布局来定，尽管当时还没有租约。

就在现在，租约也还没有正式签完，只是已经非常接近。但我们已经安排了电工，也开始为那栋楼招聘。这就是下注，我们过去做过很多次。

如果赌输了，就转向 B 计划、C 计划，损失一点时间；如果赌对，我们会比所有人提前 60 天。

对我们来说，提前 30 天可能就是数百万美元。越早投产，工厂爬坡越早。具体数学我也说不清，但开头省下 30 天，十二个月后可能等于多出 1,000 万美元的新产能，因为整个增长曲线都被前移。

所以我们经常下注，但不是盲赌，而是基于信息做有教育意义的猜测，同时带着希望。

当你决定提前雇电工、排设备计划时，心里怎样判断这个风险值得承担？

核心是选择权。我们永远准备最坏情形，很少去赌一个完全没有 B 计划的方案。

如果我为某栋楼订了所有设备，租约却失败，而且手里没有任何其他建筑，那会非常痛苦。所以我们会预先知道，还可以去一栋稍远、稍旧、供电稍弱的楼。

备选方案也许不完美，但至少能继续前进。我们的运营副总裁 Brian Wolf 常说：“瞄准完美，最终会抵达卓越。”

我们心里先有一个极其漂亮的理想方案。它通常不会原封不动实现，但退一步的方案往往仍然非常好。

怎样在组织里维持一种近乎偏执的紧迫感？

我不认为它能训练出来，可能得天生就有。我也不知道紧迫感和没耐心到底是不是同一件事。

我完全没有耐心。只要事情在我的控制范围内，我就想尽快得到结果。小时候做模型飞机和模型车，喷完漆本来要等干，我从来不等。

我会一边摸着湿漆一边装零件，又在湿漆上涂胶，最后东西做得一团糟，然后气得把它砸了。

现在我尝试利用这种性格。叫“紧迫感”比叫“没耐心”好听一些，所以我在商业里用它，它也确实让客户受益。但我不知道能不能把这种东西教给别人。

现在，制造负责人 Phil、运营副总裁 Brian Wolf 和我经常聚在一起。我们大概是世界上最没耐心的三个人。走廊里的人看到我们三个，会说：“天哪，你们又想干什么？”

因为我们清楚自己想要什么，也清楚还没到那里，于是不断研究怎样在现有约束下用最快速度抵达。如果组织里完全没有这种人，就会被别人甩在后面。

你会不会把早期工厂里训练成熟的人派到新工厂，在最初几个月甚至一年里驻场，把今天这套 DNA 植入新组织？

会。我很喜欢“前线部署”这个词，不过把人派去肯塔基州 Paris，不能和军人真正被派往阿富汗相比。这个比喻多少低估了军人的处境，但概念确实类似。

我们很幸运，员工整体很年轻，车间平均年龄大约 25.2 岁。机会出现时，我们会问：“愿不愿永久搬去得州，或者先去六周，传播 SendCutSend 的做法、教当地团队？”

通常会有很多人举手，说自己愿意去。

这也创造了新的职业路径。有人可能觉得在当前厂房里已经没有更高岗位，但他可以去启动新工厂，成为班组负责人，甚至负责整座工厂。

这也是我不断开新工厂的原因之一。我不希望 SendCutSend 进入平台期，让员工必须等自己的上司退休、甚至去世，才有晋升机会。

公司里有太多很棒的年轻人，值得获得机会去做很酷的事情。如果能让他们在我们的屋顶下实现，我会非常高兴。

公司扩张时常见的问题是，最初让创始人着迷的事情，后来反而不再是他的日常工作。比如有人因为喜欢在车库里设计、焊接无人机而创业，规模变大后，却发现自己每天只在处理团队和组织扩张。你怎样确保自己仍能获得创造的快乐？

我已经这样过了八年，也不太知道别的生活是什么样。对我来说，这家公司就是一个巨大的谜题。

创业以前，我从软件公司，或者汽车和各种爱好中获得解决问题的满足感。比如把一个大得离谱的发动机塞进一辆很小的车，过程中全是挑战，这就很好玩。

SendCutSend 每天也充满这种疯狂的问题。无论是解决 HR 和人员配置，还是机械、材料问题，只要是需要拆解的挑战，我都觉得有趣。

但过去大约三个月，为融资这件事我吃尽苦头。它一点也不好玩，我也不擅长，完全不能给我带来快乐，而且极其分散注意力。

在车间里，我听机器声音就可能判断它要发生颤振，或者刀具已经钝了。这是我熟悉的世界。可融资要求你向别人推销自己的公司，让他们像你一样爱它，非常耗人。

听说和别人相比，我们这次融资流程已经算顺利，但我仍然迫不及待地想回到自己最擅长的事情——建造。

当我看到一座 15 万平方英尺的空厂房，或者外州一座 30 万平方英尺的建筑，我就又回到了自己的元素里。我原本以为任何事情都能成为我的元素，后来发现融资不是。

决定融资本身就很重大。你也非常在意找对伙伴，确保他们的动机和公司的长期愿景一致。你是怎样判断谁真正合适的？

资本伙伴是可以选择的。结婚时，你没法选择配偶带来的亲属；我很幸运，有三个很棒的连襟，但你也见过有人遇上很难相处的姻亲。

投资关系有点像婚姻，区别在于你有选择权。我很幸运，有机会和许多人谈，因此能判断谁真的相处舒服，谁是我愿意一起喝啤酒的人。

既然要“结婚”，我希望这个人是可以长期相处的，也是我半夜睡不着时能发消息说：“兄弟，我在这件事上怎么办？”的人。

我在 Andrew、Matt 和 Patrick Collison 身上找到了这种感觉。他们能力非常强。我们也许不只是幸运，而是足够耐心，等到公司能够吸引这种级别的人。

机构品牌不是最重要的。Sequoia、Paradigm、Patrick Collison 当然都很厉害，但最终还是看具体的人。哪怕来自最响亮的公司，如果本人很难相处，也没有意义；我宁愿和一家小机构里诚实、好合作的人长期共事。

我们不是为了尽快退出而赛跑，要一起走很久。

他们有没有已经帮助你解决某个棘手问题，或者用更好的方式思考下一道挑战？

有。他们非常擅长自己的领域；即使某件事自己不懂，也知道该找谁。

我们过去在制造业里有一整张关系网：供应商、电工、管道工、机器维修技术员。厕所坏了，我知道谁能来修；机器故障，我知道谁半夜也愿意起床处理。这些是我擅长的节点。

但面对银行、资本、复杂财务或高管招聘，我的网络很弱。新伙伴把我们接入了另一张完全不同的网络，而那恰好是他们的武器。

以前我没有在公司内部重视这些能力，总觉得它们离真正的制造很远。可当有人热爱、擅长这些事情，并能把能力变成你的武器时，就是完美互补。

很多优秀公司会允许某些后台能力暂时不完美，把注意力放在开工厂、取悦客户，而不是先把会计之类做到极致。你怎样决定哪些事情现在必须做，哪些可以忽略？

先看痛苦最容易。客户是在受苦，还是在获得愉悦？只要这两件事受到影响，就继续往上投入钱和精力。

我们常问：“这是我们的问题，还是他们的问题？”

如果客户说：“我想上传文件，但系统一直报错。”那是我们的问题，必须彻底修好。如果客户说：“我上传一份蛋糕配方，你们能不能给我送一个蛋糕？”那暂时是他的问题，我们现在不会做。

至于后台效率、会计流程、账目核对等，客户并不关心。那不是客户的问题，是我们自己的问题，可以在后台有时间时慢慢处理。

我们确实把一些内部事项往后拖了，现在可能得补一补。但很多创业者读了书、听了不合适的建议，第一天就想把公司所有东西做得完美。

他们觉得会计必须达到某种完美程度，标准作业程序、章程和各种制度必须一次建全。其实不应该。先做出好产品，先证明客户愿意买。

有人找我投资餐厅，我会说：“先摆一个热狗摊，把热狗摊做到特别好；然后再开餐车。餐车非常受欢迎以后，再考虑餐厅。”

很多人一上来就在设计餐厅，却还没真正卖过任何东西。正确顺序是先照顾客户体验，其他能力会在更长时间里逐渐到位。

每年报税，每年和注册会计师沟通，内部系统就会进步一点。刚结束的融资尽调，就是一次很大的考试。

投资人前期可以一直说：“公司看起来很棒。”可一进入尽调，他们会翻遍一切，甚至检查网站的 Cookie、有没有 Meta Pixel，以及是否存在未披露追踪工具引发诉讼的风险。

幸好我们没有踩到那些雷。但如果创业第一年就试图把所有这些细节一次解决，工作量会压垮你，也会毁掉客户体验。

保持耐心，每年补上一些检查项，几年后公司自然会变得相当扎实。

你很喜欢 Home Depot 这个案例。它让普通人不必掌握复杂的专业关系，也能改造和改善自己的房子；再加上 YouTube，个人动手能力被大幅放大。SendCutSend 与 Home Depot 的类比是什么？

我希望我们能做类似的事。Home Depot 出现以前，想装修可能得先去木材场，而那里未必向公众开放。想换马桶，要先找水管工；水管工再告诉你，他只和两家经销商合作，所以你只有两个选择。

整个过程步骤多、选择少，价格和工期都不透明。Home Depot 打破了这种结构，不只服务普通房主和 DIY 爱好者，也服务承包商。

今天承包商有时在 Home Depot 买屋面材料，甚至比从传统经销商采购还便宜，原因就是规模。

现在的制造业很像 Home Depot 出现之前的家装行业。你不能随便走进一家工厂，和人聊一聊、一起把问题弄明白，也很难找到一座把大量工艺放在同一屋檐下的工厂。

如果 SendCutSend 能做到 Home Depot 的一小部分，就会让所有人受益。刚毕业的机械工程师也许拿到了学位，却几乎没真正操作过车床；他们需要走进工厂，看看制造到底是什么。

经验丰富的从业者同样受益。他们往往长期只和少量供应商打交道，由供应商告诉他们“什么能做、什么不能做”。如果有一个几乎什么工艺都有的大型制造空间，大家可以进来学习，也会发现更多可能。

我反复说的就是制造业可达性。Home Depot 让家装变得可达，我们希望让制造变得可达。

美国制造业长期外包，背后有很多原因。如今趋势似乎反转，更多东西要回到美国生产。与五年或十年前相比，今天发生了什么变化？

很难精确描述，更像是“氛围变了”。有一股爱国主义和再工业化情绪，人们也更担心海外供应链。

企业会问：供应商会不会毫无预警地切断供应？会不会偷走知识产权，再做一个竞争对手？早期许多人没有充分意识到这些风险，现在警觉多了。

美国本土也终于成为一个可行选项。我们在可达性、价格、速度等方面仍处于早期，但已经越来越接近目标，所以很多客户开始试水。

过去七年左右，你几乎一直受产能限制，也没有钱在需求明确出现前大幅建设产能。现在怎样在还看不清具体需求从哪里出现时，提前建设产能并控制风险？

我相信，只要能告诉客户：“今天下单，明天就能拿到；工艺随便选，价格还很低。”全世界的工作都会找上门。

所以我不太担心产能跑在需求前面。我认为产能会创造需求。机器一旦有空闲，交期就会接近于零，甚至可以说：“中午前下单，下午一点来取。”

当客户发现东西能这么快拿到，就会下更多订单。产能很快被填满，然后又回到“棘轮”问题：既然答应过一小时交付，就不能退回更慢，只能继续增加产能。

假设有一天我们拿下了钣金市场的全部份额，也没关系，可以增加另一项服务。制造业的可能性几乎无限：冲压、注塑、管材、成形、锻造、铸造，还有无数其他工艺。

只要客户仍然有创造力，仍然需要在美国制造零件和项目，而我们仍能增加服务和产能，就永远不会没事可做。

当需求突然爆发、必须在短时间内完成时，怎样提前建设足够产能？

按需制造一定需要一部分洪峰产能，因为每天醒来，我们都不知道当天会做什么。可能是一百个零件，也可能是一百万个。

系统必须有弹性，但能承受的洪峰有上限。保留十倍冗余非常困难，因为闲置设备的折旧和资本回报很差，理想状态当然是让机器尽可能高负荷运行。

但快速交付又迫使我们保留冗余。机器会因计划内或计划外维护停机，所以不管愿不愿意，都得留出一部分缓冲。

我们想要更多洪峰能力，可一旦增加，又会被新需求填满。要在闲置与拥堵之间找到一条恰到好处的中线，几乎没有终点。

我不知道有没有正确答案。这像一个永远无法完全求解的算法，但我们仍在不断尝试。

你有一个不太常见的特点：默认保持怀疑，对允许谁靠近自己设置很高门槛；可一旦一个人真正进入你的圈子，你又会完全接纳。这个哲学从何而来？

我有我见过最灵敏的“胡扯探测器”之一。我也不知道它从哪里来，但别人不真诚时，我通常能很快感觉到。

比如某种虚假、不真实？

对，这会立刻触发我的警报。我其实很会销售，也喜欢建立关系，但会尽量用可信的方式做，因为我对谎言和隐藏动机特别敏感。

说“默认怀疑”也不完全准确。第一次接触时，我往往非常信任、非常兴奋，觉得“我们会成为最好的朋友”或者“这会是一段完美合作”。

随着关系发展，只要看到一点异常，雷达就会升起来。我可能会后退一些，让对方重新赢得信任。某种意义上像邓宁—克鲁格曲线：先觉得一切美好，看到一点东西以后再重置判断。

怀疑的价值，是让你开始准备备选方案。我会想：“原本觉得它很棒，现在看到一个不确定信号，先去调查。”

同时我立刻开始计划：如果合作失败怎么办？我对人、设备和建筑都是这样。

新厂房看起来可能无比美好，进去以后却发现满是浣熊。于是先保留一点怀疑，再逐渐建立信心；与此同时始终知道，如果必须撤离，我还有后路。

最后一个问题：未来 12 到 24 个月，公司最让你兴奋的是什么？

我终于可以回到自己最擅长的事情——建造。

现在绳子放得更长，我可以跑得比过去任何时候都快。更重要的是，我们已经积累了经验，这些事不是第一次做。

过去只是约束太多，现在约束少了一些。我很期待我们给美国制造业带来的影响，也期待给客户带来的正面改变。

我还想展示一张路线图、一套模板：如果我能做到，其他人也能做到。

这个计划未必每一步都完美，但希望它成功以后，别人可以模仿，说：“我们按 SendCutSend 的方式来。”先做出一个真正优秀、能够靠自己站立的业务，再加一点火箭燃料，然后越做越多。

我认为这是建设企业的正确方式，也是美国制造业应该采用的方式。我希望 SendCutSend 能成为大家愿意仰望的例子。

我现在非常开心。融资终于结束了，我可以重新全速冲刺，继续制造酷东西。