把创业成功放回真实尺度：John Collison 谈 Stripe 的早期不确定性Stanford eCorner

我会用 iPad 看笔记。我保证，大多数时候我不是在刷 Yik Yak。我非常痴迷创业公司的历史，过去一年把相当一部分闲暇时间花在 Oracle、Microsoft 和 Facebook 的公司史上，读得很开心。但如果你对创业感兴趣，或者正考虑创办公司，你通常看不到全貌。公司总想展示最好的一面，多少会粉饰历史；于是最有意思的细节，尤其是公司早期的犹疑和不确定，反而消失了。

今天我想让大家稍微看到那种不确定性，看看创业早期到底是什么感觉。如果我讲得不够好，大约半小时后我们会进入问答，你们可以用棘手问题来补救。先从“Stripe 是什么”说起。这并不像听上去那么容易回答。最直接的答案是：Stripe 是一种非常简便的在线收款方式。我们在 2009 年开始做它，是因为当时我们一直在开发网页产品和应用。

那时要把产品变成生意，基本只有两个选择。第一，把用户带离你的网站，跳转到 PayPal，体验很糟；第二，申请商户账户，花上几个星期搭建自己的支付基础设施。两条路都不好。所以在最小的观察尺度上，Stripe 就是一种更好的在线收款方式。

再拉远一点，Stripe 是运行在线业务的平台。互联网催生的不只是更多公司，还有全新的公司类型和商业模式：过去按许可证销售的软件，变成云端交付的软件即服务（SaaS）和订阅服务；过去在线下零散提供的服务，变成由市场平台来解决发现、流动性、信任和安全的问题，例如旅行领域的 Airbnb、交通领域的 Lyft 和 Uber，以及家政、跑腿等各个垂直领域。

这些模式一出现，运营本身就变得很复杂。订阅公司要记录每个人该付多少钱并完成扣款；市场平台要在多方之间处理复杂的运营和资金流。大家过去都得自己造这套系统。Stripe 提供的平台，就是让他们不必重复建设。再把镜头拉得更远，Stripe 也可以被理解为互联网更好的经济基础设施：互联网已经让任何人都能在全球分享信息，但金钱并没有以同样的方式流动。

美国人习惯信用卡，容易误以为它很全球化，其实不是。肯尼亚广泛使用功能手机上的移动支付系统 M-Pesa；当时约 43% 的肯尼亚 GDP 会流经 M-Pesa，信用卡反而少见。中国则主要使用阿里巴巴旗下的支付宝。互联网货币体系像一座“巴别塔”：系统很多，却彼此不互通。

Stripe 的设想不只是提供信用卡处理，而是让商家能从任何地方、向任何人收钱。前面几种定义并没有哪一个更正确，它们只是处在不同的缩放层级。

创业公司有一个很有意思的现象：随着时间推移，它们会用越来越宏大的语言描述自己。这本身没有问题，真正狡猾的是，它们会假装自己从第一天起就这样看待自己。于是硅谷充满“创始神话”，比如“我们从一开始就要彻底革新应用发现”。这到底是什么意思？

我很喜欢一个例子。Elon Musk 无疑是一位了不起的创业者，也是我非常尊敬的人。一次采访中，主持人问他：支付、电动车、太空旅行，这些事业之间有什么联系？他若有所思地回答，自己上大学时就认为，人类最大的三个机会是互联网、星际旅行和清洁能源。我当时心想：真的吗？从那时就这么有远见？

这说明，当你判断一个创业想法是否成立时，也许你已经找到了真实问题，但它看起来非常战术、非常局部，你还不知道更大的愿景是什么。Uber 是一个很鲜明的反例。它后来把自己描述为“像自来水一样可靠、人人可用的交通”。但 Travis Kalanick 早些时候被问到为何创办 Uber 时，给出的答案是：这是一种生活方式，他、联合创始人和一百个朋友可以像大人物一样，坐着奔驰 S 级轿车在旧金山到处跑。这个起点显然比“像自来水一样可靠的交通”朴素得多。

所以，早期你未必知道一件事最终能长多大。我和 Patrick 创办 Stripe 时，所谓市场研究就是：我们作为开发者非常想要它，而且有一两个朋友也想要。听起来已经像一个可服务市场了。后来我们才逐渐意识到，这是一个非常庞大、很有分量的问题。

另一种媒体叙事是“多年酝酿的一夜成名”。人们总爱谈创业公司扩张得多快，连 Stripe 也被不少报道直接称为“一夜成功”。我只想说：你们当时又不在场。我们在早期花了很久做产品，反复确认它能不能工作、正确方向是什么。我们在 2009 年秋天开始做 Stripe，到 2011 年 9 月才正式发布，前后大约两年。刚开始时我对 Patrick 说：“做吧，能有多难？”这句话很能体现我们当时的心态。

“能有多难”的答案，是整整两年的困难，我们完全没预料到。两年后正式发布时，Stripe 有多少用户？有人猜了一个数，实际答案接近 50。我们花了两年做早期产品，才获得这 50 位用户。两年只有 50 位用户时，你不会觉得自己进展神速，而会觉得一切慢得要命。

难点在于：坏点子会长期进展缓慢，但好点子也可能长期进展缓慢。后来 Stripe 能够起飞，一个重要原因恰恰是我们把大量时间花在每一位早期用户身上，极度专注于做出好产品，而且当时还没有规模化问题，因此有空间把产品做成自己真正想要的样子。

我们很早就形成了一种文化：近乎反常地照顾好早期用户。Stripe API 被设置成只要有人遇到 bug，就自动给我们发邮件，有时甚至打电话。开发者正在接入一个理应可靠的产品，突然遇到错误，那种体验很糟，我们想立刻修好。警报一来，我们就打开电脑开始修——反正当时也没别的事——然后给用户发一封友好的邮件：“你刚才发现的 bug 已经修好了。”大家会被这种速度震住，有时甚至觉得有点毛骨悚然。

我们还建了一个 Campfire 聊天室，客户几乎可以在白天或夜里的任何时间进来。如果用户在湾区，我们会让他直接到办公室，我们坐在旁边帮他接入 Stripe。仪表盘右下角还有一个每次刷新都会变化的小提示，比如“你们最该改进的是……”“我最想要的功能是……”“这个页面最糟的地方是……”。用户填完按回车，因为人很少，我们常在十分钟内回复，他们也觉得很奇怪。

尽管用户增长很慢，这种体验却带来意外的病毒传播。用户觉得产品非常好，就会告诉朋友；直到当时，Stripe 基本都靠口碑扩散。我们甚至把传播机制做进产品：很长一段时间，Stripe 只开放邀请制测试。支付处理听起来一点也不“社交”，但当时获得 Stripe 的唯一方式，就是由已在使用它的人邀请。新用户不只是注册了一个工具，而是由一位了解产品的人背书并带进来，这同时改善了增长和参与度。

接下来要解决的是：什么属于产品核心，什么不属于；换句话说，哪些东西应当成为愿景的一部分，哪些东西在碰到客户阻力时必须改变。你甚至可以把愿景定义为“你不愿改变的东西”。人们常把精益创业——迅速拿产品给客户，根据使用和反馈迭代——与强愿景驱动的产品对立起来，好像后一种人会说“我知道它是什么，也知道它该去哪里”。在我看来，这根本不是二选一。

你需要一小组真正不愿妥协的原则，其余部分如果市场告诉你错了，就必须听数据。对 Stripe 而言，即时完成入驻、以开发者友好的工具进入市场，是我们不愿放弃的核心；如果这条路根本行不通，我不确定我们还能不能转向别的公司形态。但在其他方面，我们一直探索市场，客户反馈不断迫使我们调整，而这些反馈最终对产品成功至关重要。所以问题不是愿景对迭代，而是选出你真正相信的少数原则，再围绕它们竭尽所能地适应现实。

创业中的选择更像连续谱，不是简单地分成“永远不能变”和“随时都该变”。有些东西前两年不该动，但随着公司长大，反而要逐步拆掉。早期公司也许必须聚焦美国市场，同时攻下所有市场只会分散注意力；但长期只守美国又很浪费，终究要国际化。

Facebook 很长时间奉行“快速行动，打破常规”（move fast and break things），当时它需要极快的产品节奏，这个口号很合理。但公司大到一定程度，系统高度互联，再一味“快速行动并打坏东西”就不再适用，所以 Facebook 后来也明确承认自己要走出那个阶段。

创业公司具有非常强的路径依赖。事情并不是“只要更早知道最终答案，就能直接抵达终点”。你要建立一组假设，沿着它们前进，再不断回头检验。你不是只在寻找产品的最终形态，而是在经历一场化学反应中所有必要的中间态。

Microsoft 是一个例子。它从业余爱好者市场的 BASIC 编译器起步，不可能永远停在那里，否则不会成为今天的企业软件公司；但它也不可能一开始就以企业公司出现，因为没人会向两个名不见经传的大学生采购。Microsoft 必须先成为每一个阶段的自己，才有资格跃迁到下一层。

Uber 也是如此。假如它一开始就直接采用今天的 UberX 拼车模式，很可能迅速被监管部门叫停。它需要先从豪华车业务起步，做成知名且受欢迎的服务，之后才能在一些城市尝试拼车，证明这种模式确实有需求。这里的关键不是终点本身，而是抵达终点所需的顺序。

人们常问：“我去哪里找创业点子？”Stripe 的机会事后看很明显：在 Stripe 出现前，建立在线业务极其困难，做一个让它变简单的服务当然合理。Uber 也是，任何在旧金山打过车的人似乎都该想到它；Slack 也是，我们和身边所有人都在为团队聊天而苦恼，做一家解决这个问题的公司，事后看简直理所当然。

但“事后明显”毫无帮助。如果你必须等到别人把路走出来后才看见机会，那并不能让你提前行动。David Foster Wallace 有一篇很棒的毕业演讲《This Is Water》，如果没读过，我非常建议去读。

《This Is Water》里，一条大鱼游过两条小鱼，问：“早上好，孩子们，水怎么样？”两条小鱼继续游，其中一条转头问另一条：“水到底是什么鬼？”Wallace 用这个故事谈日常生活中的觉察。我们发现创业机会时，也处在类似处境。

我们生活的世界在许多大大小小的地方都坏掉了，但人们已经学会绕开问题，也把这些妥协视为理所当然。要看见机会，就得暂时跳出这种模式，重新追问事情为什么这样运作，并且“不讲道理”地坚持：它不应该非得这样。

一个值得注意的现象是，真正改变行业的公司往往不是由行业内部人士创办。局内人知道得太多，在那片“水”里游得太久，已经能为每一种不合理找到理由。Stripe 也有这种体验。随着我们逐渐理解支付行业，就越来越能看懂旧流程为何存在。

在 Stripe 之前，开通在线支付通常要几星期，还要填大量纸质材料。深入银行业后，人们会解释：“我们需要这些信息做承保审查，满足 KYC 和 BSA 的要求。”你会下意识点头说“对，对”。但你必须后退一步，再说：“不，等一下，互联网不该这样运作。”

因此，看世界需要刻意训练：不要把现有的一切都自动当成合理。我们其实一直游在机会之中，只是很难看见。说到这里，我先停下，进入问答。

我先问几个问题，之后会把机会开放给现场观众。大家可以开始想想，想问 John 什么。你多次提到和兄弟一起创业。这是个好主意吗？显然你们很成功，但与家人共同创办公司，具体有哪些机会和挑战？

记者经常问我这个问题。我通常回答：“我们五岁时就把所有分歧吵完了。”然后赶紧把话题带过去。但既然我已经把这句标准答案告诉你们，今天就不能靠它蒙混过关了。与任何人共同创业都很艰难，常常是一周七天、每天十四小时，日复一日，还要经历巨大的不确定和挫折。创始团队一边工作，一边高速学习，会经常犯错，也经常发现自己错了。因此，你们必须有非常好的合作连接；如果原本认识，就要确认真的能一起工作；如果不认识，就得非常快地建立这种关系。

我和 Patrick 很幸运。我们不只是一起长大，以前还共同做过一家创业公司和其他项目。关于工作风格、如何相处等“元问题”，我们已经解决了，所以能把注意力直接放在手头任务上。很多成功团队都有共同工作史，人们常和在上一家公司合作多年的同事一起创业。这不是必要条件，但现实中，要么你很幸运地找到一个特别合拍的人，要么你选择一个已经知道能与之合作的人。

你们一开始有很清楚的分工吗，还是后来才演化出来？

一开始完全不清楚。工作多得惊人，我们两个人看到什么就一起扑上去做。

你们后来选择进入 Y Combinator。那段经历如何影响公司的演进？

YC 对我们非常有价值。我们刚到硅谷，对这里不熟，而支付业务又要求我们理解硅谷的运行方式。招聘、商务拓展、融资都需要网络，但我们没有。很多投资机构会在网站上直接写“不接受冷启动提案”，也就是说，你得先在那个网络里，才有资格参与这套系统。

YC 很特别：网站上有一份标准申请表，而且这就是它接受项目的正式入口。世界任何地方的人都能填写并争取名额。对当时很陌生的我们来说，它帮助我们进入这个世界。Stripe 早期要说服客户使用一个全新、未经验证、却会承载整个业务的工具，非常困难，也很吓人。很多最早的客户是我们通过 YC 认识的公司；他们知道我们第二天不会突然消失，因此愿意接入 Stripe。

我想了解，你的童年与成为创业者有什么关系？

我在爱尔兰蒂珀雷里郡一个非常偏僻的小镇长大，读了很多书，也大量使用互联网。互联网出现前后的童年很不一样：以前你主要被限制在本地小圈子里，互联网之后，你能和世界各地的人交朋友、学习新东西。我十四岁第一次写代码，做了一个网站，后来被 Patrick——也就是我哥哥——彻底黑掉了。我想，这给了我一个“永远别尝试任何事”的好教训。当然，我到现在一点也没有记仇。二十年前，一个从那里长大的孩子要来到这里、做出 Stripe 这样的公司，恐怕没有这么容易。

你显然从很小就不断产生想法、动手做东西。面对那么多“这有问题，应该有人解决”的念头，你怎么决定，把全部精力押在 Stripe 这个问题上？

这是个很难的问题。坏想法可能很久都达不到逃逸速度，但好想法也可能很久都达不到。Stripe 最初几个月，我们同时还在做一系列 iPhone 应用，也还在上大学，要在课程、应用和 Stripe 之间来回切换，Stripe 并不是唯一重点。

真正吸引我们注意的是，少数早期用户表现出异常强烈的热情。Stripe 对他们不是“稍微好一点”，而是改变生活、近乎革命性的东西。他们想告诉所有朋友，还要求我们提供邀请朋友的功能。收入和用户数之类的日常指标都是滞后指标，但亲手做产品的人能看到领先指标。Snapchat 早期一个很有说服力的指标，是每位用户每天打开多少次；它当时规模未必大，但增长很快，而且与每个用户形成了很深的连接。对 Stripe 来说，早期用户对产品的热情就是那个领先指标。每家公司要找的领先指标都不同，但你得找到它，才能更早判断事情有没有可能起飞。

支付领域后来变得非常拥挤。你如何看竞争？是围绕功能打猫鼠游戏，还是基本不看对手、坚持自己的路线？

很有意思。Stripe 刚开始时，人们会问：“真的吗，支付？为什么要创办支付公司？”到了 2012 年，支付公司一下多起来，同样的人又说：“支付真是超级热门的赛道，你们当初选得太好了。”我们对前后两种反应都很茫然。

重要的是，你自己必须非常清楚，随着时间推移，也要越来越善于说明：你做的事情究竟独特在哪里。早期总有人问我们：“同样做支付、同样重视设计、名字也都以 S 开头，所以 Stripe 和 Square 差不多，对吧？”其实这是两种完全不同的业务。

Stripe 是技术产品，使用它几乎总要写代码。我们关心的是，开发者能用这套工具在网上以高度杠杆化的方式造出什么。Square 当时则几乎完全在线下，主要面向小企业和面对面交易。对任何竞争者都一样：只从表面看公司的人，总会急着把你塞进某个现成类别。

你必须说明的，不只是今天功能清单上有哪些差别，而是两家公司最终要去哪里，它们趋近的终点有什么根本不同。这不只是一项传播任务，也关系到生存：你最好真的在做不同的事情。

说到不同的事情，我听说 Stripe 也开始处理比特币。这很有趣，也有些争议。你怎么看比特币这类替代货币的未来？

我前面提到支付体系的“巴别塔效应”。网络世界在信息上高度连接，经济版图却被彻底割裂。西方人用信用卡，非洲许多地区用各种移动货币，亚洲也有自己的系统，中国人使用支付宝。结果产品也被人为切割成“美国互联网”和“中国互联网”。

比特币最令我兴奋的是它的全球性。每个人持有的比特币是同一种东西，彼此天然互通，不需要某个委员会宣布“2018 年把比特币开放到南非”。它就在那里，从一开始就能工作。我们当时刚把比特币加入 Stripe，商户可以把它作为一种收款工具。

从产品角度看，我们一直想越过“在网站上放一个只适用于少数人的信用卡表单”这一层，成为通用连接器。商家只需说“我想收钱”，Stripe 就应该帮助他向任何人收款，不论对方使用信用卡、比特币还是别的方式。

比特币原始论文回头看极有先见之明。它像凭空出现的一篇杰出论文，直到当时人们仍不确定作者是谁。它不仅引发比特币运动，也开启整个加密货币领域。大家开始争论最好的共识算法、哈希函数参数、工作量证明等每个细节，也有人抱怨 Litecoin、Zerocoin 等山寨币让生态越来越碎片化。

但在我看来，这种分化很令人兴奋。人们不只是在说“这是一项很酷的技术”，而是在说“这是一个值得探索全部可能性的技术空间”。Stripe 资助过一家名为 Stellar 的非营利组织，它在开发另一种加密货币系统。与只以比特币计价不同，Stellar 可以交易以美元、欧元或英镑计价的资产；它也不采用哈希和工作量证明，而是使用一种更接近联邦式共识的模型。

加密货币与我们相信的总体使命完全一致：互联网经济不应只是美国经济，而应当属于全世界。要让这件事发生，需要非常努力地推动。

你上个季度在“如何创办创业公司”课程中演讲过。如今硅谷提供了大量关于文化、招聘和创业方法的信息，但历史上一些最成功的创始人并没有这些现成资料。他们在没人告诉答案时，怎么知道该做什么？

我复述一下：今天有人读遍书、看遍视频、听这场演讲；另一些人像你们当年那样，边走边摸索。两者的区别是什么？

说我们完全凭自己成功、没人帮助，未免给了我们太多荣誉。有个老笑话说，自由意志主义者往往是富人，然后相信是自由市场把自己带到了今天。我们其实非常幸运，得到了许多前人的建议，包括 YC 网络里的人。

Peter Thiel 是 Stripe 很早的投资人，也是我们第一位重要投资人。去他办公室说“在线支付彻底坏了，到底是谁造成这种局面”，这件事本身就很有趣。他通过 PayPal 积累了大量创业经验，还是 Facebook 第一位外部投资者、Palantir 联合创始人。Sequoia 等机构也给了我们帮助。我们还研究 1970、1980、1990 年代出现的公司，试着提炼它们成功的原因。欢迎大家加入我这个非常有趣的“创业史读书会”。

所以我们从来不是孤军奋战。可靠的建议一直存在。只是公司史往往会被粉饰，变成官方版本。对我最有价值的建议，通常来自真正亲历过的人：他愿意在一对一场合，不只讲经过消毒的官方故事，也讲“有一次我们差点弄丢所有用户的数据”。某家大型消费互联网公司真的发生过这样的事。

现在 Stripe 最令你担忧的是什么？公司正在努力克服哪些挑战？

也就是说，你现在最担心什么，正在解决什么挑战？

大概有两类，而且担忧和挑战其实是同一件事。第一类是产品战略、产品优先级、产品规划——无论怎么称呼——永远都很难。人们以为只有业务不顺时才难，其实业务顺利时也一样难，因为你要在高度不确定中推演未来，判断每个动作的连锁效应。

当时我们有一个非常成功、也非常看好的订阅产品，同时正在国际扩张；但能投入的资源有限。你会被迫选择：投资订阅，还是扩张国际市场？真正的答案是两者都要，可你仍必须不断决定具体做什么，并反复审视决定。事前几乎无法准确预测，哪件事最终会成为业务的重要支柱。

你多久重新审视一次战略？不能每天都把种子挖出来看发芽没有，但也不能等它长成橡树，才惊呼“糟了，我原本想种樱桃树”。

战略其实一直都在被重新审视。公司要学会的是，既持续观察，又允许事情花够时间证明自己。尤其公司长大后，外部会有压力，内部也会给自己压力。很难的一件事是承认：“这个指标还没有动，但我们最初就相信它对未来很重要，现在仍然相信，所以它只是需要时间。”

比特币就是很好的例子。问任何接受比特币的商户，它是否已经占据很大交易量，答案大概都是否，因为消费者需求尚未形成，市场处在鸡生蛋、蛋生鸡的阶段。那商户在网站上支持比特币是否不理性？并不是。他们只是愿意给它时间，也会持续问自己是否还应该继续投入。

真正的秘诀，是有耐心判断什么时候应该继续等。这是一门艺术，真的非常像艺术。

公司完全属于自己时，当然可以耐心。但现在你们有很多投资人，他们可能意见强烈，也有董事会。你如何与董事会相处？是你管理董事会，还是董事会管理你？

首先要找到有耐心的投资人。好的投资人明白创新就是这样发生的，也见过类似过程。Facebook 很早时曾经卖页面顶部的横幅广告，有人还记得吗？它经过几轮尝试后，才找到后来表现很好的收入模式。

我们有一种集体失忆，只记得成功的部分，于是会问：“为什么不能像 Facebook 一样，迅速找到正确答案？”但 Facebook 也不是迅速找到的。你需要的投资人，必须理解这种创造过程，理解公司会尝试、犯错、调整，并且需要时间。

你最初只是工程师，后来公司长大，你也进入联合创始人和管理者的角色。这个个人转变是什么感觉？你喜欢现在的角色吗？会怀念写代码吗？还会偶尔写吗？

我不是 CEO，我是总裁，不过我会把你的提议带给董事会。我个人当然赞同——开玩笑的。公司每到一个阶段，你的工作方式都会变化。最早只有我们两个人时，Stripe 的头几个星期是在布宜诺斯艾利斯做出来的。那是大学一月假期，我们拿的是学生签证，不是美国工作签证；又不想回爱尔兰，因为家里会让人分心。所以我们做了最“合乎逻辑”的事，去了布宜诺斯艾利斯。

布宜诺斯艾利斯很棒，像一座按黑客作息运转的城市：很多地方营业到凌晨五点，还有 Wi-Fi。那段两个人写产品的体验，与后来经营一家两百人的公司显然很不一样。

有些创始人无论公司到了什么阶段都想继续写代码，结果耽误了更重要的事。到某个时点，你必须承认，对公司最有生产力的贡献，不再是我亲手完成某项工作或直接写代码，而是去做另一类事情。你还得提前走到角色变化的前面，而不是等问题逼着你改变。

另一项必需能力，是快速学习新技能。你会突然要招聘、主持董事会、开管理会议、开全员大会，这些事以前可能从没做过。要学会它们，就必须愿意在很多人面前暂时表现得不够好，并且对反馈保持开放。

假设回到几年前重新开始，有没有哪件非常具体的事，你会说“真希望当时换一种做法”，而且那会产生重大影响？

读公司史最令人安心的一点，是你会发现这些公司搞砸过多少事情。这应该让创业者感到鼓舞：原来犯这么多错，仍然可以活下来。

例如，Google 早期似乎有一台机器——我记得是 Sergey 写的一段脚本——负责给整个互联网建立索引。后来网页增长太快，那套系统跟不上，所有东西都慢下来，搜索结果要几秒钟才返回。当时 Google 已经有相当规模。它后来修好了，如今极度重视速度，但成长途中确实曾经坏得很严重。Facebook 也在多种收入模式之间跌跌撞撞，最后才找到想要的模式。

所以可以搞砸很多事。可你们没有，对吧？

没错，我们很幸运，所有事情都一次做对了——当然是玩笑。真正不能严重搞砸的有两件。第一是产品方向，一旦走上错误道路，很难再拉回来；第二是招聘，因为一次糟糕招聘会极其打击士气，负面影响会迅速扩散到整家公司，所以大量关键招聘必须做对。

公司成长后，不能把招聘理解成“找个人填这个职位”。更正确的比喻是树的枝条：你聘用的不只是一个人，还包括他对文化的影响、他未来带来的人，以及会在组织中扩散的规范和工作方式。随着时间推移，创始人对公司的直接影响会越来越小，新加入者的影响越来越大，因此招聘是不能轻率出错的事情。

现在你和 Patrick 还会面试每个人，有时还会让候选人在决定入职前先做项目。公司从 200 人长到 500、1000 人时，怎样扩展这种招聘方式？

也就是说，公司越来越大时，你如何扩展招聘流程，同时仍然确认找到了正确的人？

这是个与我们非常相关的问题，内部当时正好也在讨论。先说清楚，Stripe 那时约 200 人，正在快速招聘，当年大概会增加很多人。但如果我们把一切都搞砸，结果可能几年后才会显现，所以大家听我的扩张建议时，请保留一点怀疑。

扩张最核心的变化，是把“凭直觉知道”变成“明确表达”。早期你会说“这个感觉不对”“我不太确定”，公司也常谈“文化契合”。理想情况下，团队成员都大致知道这意味着什么，知道候选人需要哪些特质。

但公司长大后，你必须把判断标准说清楚：什么样的人能在 Stripe 成功？哪些特质重要？某个角色需要哪些技能？早期把一切都写得如此明确，会显得很做作，也会拖慢快速变化的团队；但规模变大以后，如果还不明确，信息就会变成一场彻底的“传话游戏”。像招聘这样重要的事，必须明确“我们到底看重什么”。

每个人都在塑造文化，但招聘只是影响文化的变量之一。你如何思考公司文化？还会拉动哪些杠杆？

每个人都会改变文化。有些人把这种变化当成必须压制的东西，经常问：“怎样防止文化发生变化？”我觉得这个问题带着很大的傲慢，因为它暗示公司最初那一点文化内核已经完美，不需要任何改善。这显然不太对。

正确的问题不是“怎样让文化不变”，而是“我们想要什么文化，怎样到达那里”。有时你确实认为现有文化很好，需要教给新人；但如果足够认真，经常也会发现文化里有缺陷，需要主动补上某种新习惯。

回看 Stripe 历史，我能找到不少时刻：某个人加入后，带来新的工作方式，文化因此变得更好。早期创业公司往往临时拼凑、凭感觉开枪，几乎不看指标。这在最初也许必要，因为你可能需要先相信一个方向，暂时忽略数据。但公司成长后，必须更重视指标，观察真实使用情况，并把它纳入未来产品开发。Stripe 一开始并不数据驱动，后来逐渐变得更数据驱动；这是文化实际改善的一个具体例子。

物理空间、奖励和激励等因素呢？你会把它们也视为文化的一部分吗？

会，但我更愿意把物理空间看成更大文化的表现，而不是文化本身。如果你的文化只是“我们有一张桌上足球台”，那也只能说：很好，很酷。

Stripe 会在公司提供餐食。我们没有只放咖啡馆式的小圆桌，而是摆很长的餐桌，有点像《哈利·波特》里的霍格沃茨。这样做很有价值，因为团队快速成长时，很多原本不会相遇的人会坐到一起。我们不希望 Stripe 变成一堆孤岛：财务一群、市场一群、工程师一群，各自待在自己的小圈子里。

我们希望 Stripe 的人能理解公司其他部分如何工作，对不同职能有共情，也更全面。因此，长餐桌不是文化本身，而是某种更大文化意图的体现；它比摆一张桌上足球台更有意义。

对于是否应该与某个人或某个团队合作，你有什么建议？

你是问选择联合创始人，还是招聘？

两者都包括。

首先，个人互动的质量和基调非常重要。有些条件属于绝对门槛，例如诚实和正直。如果在这些方面看到任何坏信号，就应该以每小时一百英里的速度逃走。

更深一层是互动方式和工作风格。一个值得认真思考的问题是：你和密切合作者之间应该有多少争论？两个人完全一样并不好，那会浪费组合的价值。你希望存在冲突和观点差异，让双方把不同视角带上桌面；但差异也不能大到彼此无法工作。

Max Levchin 曾描述 x.com 与 PayPal 合并后的情况：PayPal 一边全是 Unix 用户，x.com 一边全是 Windows Server 用户。两组人被硬塞到一起，场面一片混乱，像红队和蓝队，各有完全不同的做事方式。具体情境里未必能说哪边更优，但他们确实无法顺畅合作。

如果分歧是有生产力的，能帮助你们做出更好的产品，那非常好。如果只是无法跨越的风格冲突，双方对同一件事永远采用互不相容的方法，那可能说明你们并不适合一起工作。

相信大家都同意，这场对话非常精彩。请和我一起感谢 John Collison。