Kenn 的儿子从未坐过商业航班
开始录音前我打断了你，因为我想起你提到孩子，以及他们对坐私人飞机上瘾这件事。
对。我有三个孩子，彼此相差六岁，最大的和最小的相差十二年。我创业时自己也在飞行，所以一边开飞机，一边经营公司。养孩子这件事，你是从零开始摸索的，也会想：我怎样才能陪他们多一点？我为了工作错过了多少小联盟比赛？
我决定让他们爱上旅行。所以他们上八年级时，我们让他们都暂时离开学校，利用那一年旅行。我们不是整年都在外面，而是去了六趟、每趟三周。我在路上给他们上家庭学校的课，让他们根据自己想去的地方设计课程。我们不是只带他们去巴黎、伦敦，而是按课程主题安排目的地：谁想学二战？谁想去印度？谁对亚洲感兴趣？我们围绕这些兴趣设计课程。不过，有两个地方是我坚持让他们都去的：奥斯维辛和朝鲜。我大概是少数去过朝鲜三次的人之一。
但后来生活变了。从 2005 年到 2017 年，整整十二年。最小的孩子 2017 年旅行时，我才意识到他从来没坐过民航班机。
你说的“航班”是私人飞机吗？
不，不是。他从来没坐过客机，因为我的生活已经变了。
也就是从没坐过商业航班。
没错。他从没坐过商业航班。我觉得这样养孩子不太好。（笑）于是我告诉他，他叫 Austin，我对他说：“Austin，我们这次坐商业航班。”我们要去东京。我们以前没这么做过：到机场排队、托运行李、等着叫到自己的座位，然后坐下来，不能脱鞋，还要过安检——就是这些大家熟悉的流程。终于要起飞时，我转头问 Austin：“你觉得怎么样？”他说：“爸爸，这架飞机上有我不认识的人。”
他没体验过商业航空那种和公众一起出行的部分。
有意思的是，我们录音前刚聊到这件事。我当时就说：“得赶紧按下录音键。”因为我很感兴趣。很多像你这样成功创业的人，心里都会有很大的疑问：我特别有冲劲，也有自己的人生目标，但为了目标总得有所牺牲。显然，有些人牺牲了和孩子相处的时间。我本来第一个想问你的，就是我听你谈过的一件很有意思的事……
趁孩子还在世时把财富交给他们
你决定把财富分给孩子，不是等你去世，也不是等他们年纪更大，而是现在就做。你对此有个很特别的看法。能讲讲你在做什么吗？
我逐渐觉得，我们养育孩子的观念错了。我们似乎认为，关键在于陪他们花多少时间，于是形成了一种直升机式育儿：孩子走到哪儿我们都跟着，片刻也不让他们离开视线。我小时候，早上九点骑车出门，晚饭前回家就行。我妈也不可能追着我跑遍俄亥俄州克利夫兰。那种日子已经过去了。我们以为投入时间最重要，但真正要让孩子感受到的是：我们信任他们，他们也可以信任我们。
想想财富传承。如果你不告诉孩子他们的财务安排，就是在说你不信任他们。我曾跟妻子说，孩子小时候，我们做父母的好像更愿意和孩子谈性，而不是谈钱。可实际上，钱惹出的麻烦比性多得多。
我对财富传承有三点观察。第一，信托和代际财富管理周围已经形成一个完整的产业，里面有很多钱。这个体系希望你相信财富必须被控制，因为这样受托人、律所、银行和其他专业人士就都有生意可做，财富也会被他们一层层抽走。
第二，中国有句俗话，说狮子的儿子是羊羔。我觉得，创造了大量财富的人，尤其是靠创业致富的人，往往像狮子一样。他们喜欢掌控，于是很容易接受一套可以控制子女的制度。信托就这样设立起来：25 岁给一笔，35 岁给另一笔，45 岁再给一笔。这样一来，财富的族长或女族长即使不在了，仍能隔着坟墓影响家人。他们想继续掌权、继续重要，不想失去存在感。
他们过去习惯掌控一切。
对，他们想具体地掌控，想当家做主，想保持重要性。第三，也是我觉得最荒唐的一点：有人说，如果把财富给孩子、让他们知道家里有钱，他们就会变懒。可如果这点就能让孩子变得懒惰，那说明你做父母的方式糟透了，竟然只有钱能把他们的开关拨过去。
所以我的第一原则是：我爱我的孩子，也喜欢看他们快乐。我想看他们花钱、过富足的生活，更重要的是，我想帮他们。我对财富略知一二。我现在算是意外地变得富有，并不是靠一套精心设计的金钱或财务计划走到今天。
等一下，我们之后会深入聊这个。先说说你的成长背景：你家是中产、比较穷，还是怎样？你的童年是什么样的？
我父亲读到十二年级，在美国政府工作，实际上是个间谍。他的经历很精彩。二战后他在战略情报局（OSS）工作，后来做海军情报。六十年代初，鲍比·肯尼迪通过财政部成立了打击有组织犯罪的部门，我父亲参与其中，调查国内犯罪，主要是黑手党和有组织犯罪。他的卧底名字叫 Richard Dill。他调查过不少案子。他是意大利裔，政府却把他的名字改成 Dill——这就是政府办事的样子。（笑）
他做了 17 年卧底，只参与过三个案件，可见这种工作要花多少时间。
所以他的卧底名字是 Dick Dill？
Richard Dill。
嘿，Dick Dill！（笑）
Richard 总是被简称 Dick。对，他当时在调查内布拉斯加州林肯市的警察局长……
童年时的卧底家庭生活
他是在调查和黑帮、有组织犯罪有关的事。
那时候我七岁，不太懂这些，只知道我们得全家搬去内布拉斯加州住两个月，因为我父亲在那里卧底。那是我人生中最开心的一段日子。我们住在 Holiday Inn，有游泳池。我以前从没住过那种房门外面就有泳池的地方。
这也说明你们家大概是中产阶级左右，家里没有泳池。我想从这儿开始——如果你不介意，我还想顺着这条线继续问。我还有一个播客叫《Founders》，会读创业者的传记……
查理·芒格的建议：“把钱给他们”
两百年来，书里一直有人为这个问题苦恼：“我出身贫穷，我的孩子却是富人的孩子，我该怎么办？”我有幸在查理·芒格去世前大约六个月去他家吃饭。我问了他这个问题。我们都读过几百本传记；在我做播客之前，读传记就是我的手艺。我问他：“你读过和我一样的书，你的答案是什么？”他成长环境不算穷，过的是普通生活。他回答：“把钱给他们。”芒格说话一向直截了当。我问为什么，他说：“你不给，他们会恨你。你辛苦建立关系、赚了这么多钱，最后却让孩子恨你，这有什么意义？”他的看法就这么简单。
这个见解太好了。我刚才说过，我想看着孩子享受财富。
他还说过一件好笑的事。有人追问：“那他们不会没那么有野心吗？”他答：“会。”（笑）我记得他给了九个孩子大约几亿美元，其中有些人有 2.5 亿美元，也没那么有野心。他说：“那又怎样？”
每个孩子都不一样。我们每年会开一次家庭会议，谈财富。我每次都会先讲：家人因财富反目，原因大致有两个。一个原因是他们觉得自己理应分得一样多，但事实并非如此。我的一个孩子比最小的孩子早十二年开始继承财富。你觉得两人的资产增值速度会完全一样吗？所以我每次都对他们说：“孩子们，你们得到的不会完全一样。这不代表我不爱你们，只是事情本来如此。越早接受这一点，你们就越快乐。这不是我刻意安排成这样的。”
你已经把打算给他们的财富全都给出去了，还是会继续给？你具体怎么安排？
大体上已经给了。我在他们很小的时候，就把家族有限合伙企业的股份赠给他们。
这个想法是从 Sam Walton 那里来的吗？你知道，他就是用这种方式处理传承的。
不是。
他这么做不是为了避遗产税。他的意思是：“想避遗产税，就在资产增值前把它给孩子。”
这很有道理。Sam Walton 是从岳父那里得到这个主意的。我读过所有关于他的书。他们开始这样做时，给四个孩子的股份每人只值大约 5,000 美元。
很聪明。
我在 1990 年成立家族有限合伙企业，1995 年才有第一个孩子。我在事情发生前五年就看到了这种安排的用处。孩子出生后，我尽早把股份赠给他们。因为这是家族有限合伙企业，我作为普通合伙人，仍然可以灵活决定分配。这是个非常好的工具，Walton 的做法确实有道理。
孩子们得到的并不完全相同。我想看他们快乐、看他们使用财富，但我也想引导他们。我希望他们做出错误或正确的金钱决定时，我都还活着，能陪着他们。我自己也做过糟糕的财务决定，为什么不能由我来指导他们？等我去世后——假设他们那时还爱我，虽然人们往往会在你死后更爱你——他们可能会想：“爸爸会怎么做？”与其让他们那时猜，不如我还在的时候，他们可以直接问我：“爸爸，我该怎么办？”
对，这才是核心。有时候我们想在坟墓里继续掌控一切。如果你担心财富会宠坏孩子，那说明你做父母的方式本来就不够好；若财富真能成为唯一的转折点，他们就无法应对。或者说，这更说明应该趁你还活着时把财富给他们，这样你能一路引导他们。等你死了，就什么也做不了了。
我还想告诉你这个播客的冠名赞助商 Ramp……
把财富传承变成家庭对话
我最近读了很多 SpaceX 的资料。SpaceX 已经是全球最有价值的企业之一，它的故事里有个核心主题：不断审视和质疑成本。Ramp 帮许多创新企业做同样的事。使用 Ramp 的公司中位数能削减 5% 的开支。SpaceX 也证明，对成本管理近乎执着，反而能增加收入，因为企业可以追求原本做不到的机会。Ramp 的数据也显示，使用 Ramp 的公司收入中位数增长了 16%。当你的企业用 Ramp、竞争对手却没用时，这种竞争优势会随着时间不断累积。Ramp 是专为提升财务团队效率和满意度设计的平台。我认识的许多顶尖创办人和 CEO 都在用，我自己也用。去 ramp.com 看看它如何帮企业省时间、省钱并增加收入。
我读《从 0 到 1》时看到一句最喜欢的话：“我观察到的最有力模式是，成功人士能在意想不到的地方发现价值；他们从第一性原理思考生意，而不是照搬公式。”AppLovin 的广告平台正是这么做的。它能让你接触手机游戏里的十多亿潜在新客户，让广告获得完整注意力。AppLovin 的广告是全屏视频，平均观看时长 35 秒，留存效果远超其他广告平台；几分钟就能上线，只需设定目标，AppLovin 就会帮你达成，不需要复杂设置或专业知识，而且能快速扩展。它可以把广告推送给十多亿潜在客户。其他企业很快看到成效，每天的广告支出扩大到数十万美元，收入增加数百万美元。趁竞争对手还没都上 AppLovin，去 applovin.com 开始使用。
你看到过这种做法有什么缺点吗？
一个也没有。事实上，我看到了一些原本没想到的结果。我很早就开始和孩子谈钱。记得他们五六岁时，我们不会谈税务效率或复利，而是先教他们给予。最初的家庭会议都在讨论应该捐钱给谁、为什么。我女儿喜欢动物，一个儿子喜欢天主教，最小的儿子 Austin 总想把钱捐给迪士尼。我告诉他：“Austin，迪士尼不算非营利组织。”（笑）他们经营得还不错，也有自己的做法。
所以我们先教他们给予。后来才深入讨论遗产安排；小儿子大约 16 岁时，我们开始每年看一遍电子表格：钱在哪里、如何转移、由谁掌控、银行在哪里，以及他们需要了解的一切。
在此之前，我们先做了性格测试，每个人都介绍自己的性格。孩子各不相同，谁偏左脑、谁偏右脑？我想让他们理解彼此怎样才能相处，所以从这里开始，再谈钱怎么传承、该怎么使用。
有两件事让我意外。第一，这样做建立了信任，我们成了一个彼此非常信任的家庭。我们五个人——我和妻子、三个孩子——会向彼此说明自己的财务情况和钱花在哪里。
孩子们现在多大？
37 岁、31 岁，还有 25 岁和 20 岁。
好，已经持续一段时间了。
财富增长与航空投资
还有一点：我说自己是“意外地富有”，得明白我们当初讨论这些时，规模和今天完全不同。过去六年，我个人净资产增长很快，其中包括 Flexjet——这是我持有并且需要保护的一项主要资产。
它肯定是你最大的一项资产。
是我们最大的资产。
你还有什么我不知道的？
我常说自己“宽一英寸、深一英里”，我的投资都集中在航空业。我在所投资的航空领域可能比大多数人了解得都多。我拥有过飞行训练公司 Simcom，后来把它卖给了 CAE。我还拥有过现在的 Atlantic Aviation……
等一下，我们就从这里开始聊生意。我觉得我已经明白你为什么这样安排孩子的财富了，而且所有有钱人都该想清楚这些事。公开讨论这些，对别人也有帮助……
子女们为避免嫉妒，自己定下的规则
抱歉，让我把刚才学到的东西说完。第一，他们彼此之间建立了非常深的信任。他们开始研究那些家族的传记，看看哪些家族把财富传承搞砸了，也发现第三代接手财富往往最难。
“从衬衫到衬衫，只需三代”这句老话在人类历史上一直很有生命力。
他们于是开始讨论下一代财富传承。过去一年，他们提出了两件事。第一，家庭会议不让配偶参加。三个孩子中两个已婚、一个未婚；每个人会自行决定在自己的家庭里分享多少财务信息。这是我们五个人的会议，我们已经这样做了十到十二年。我们不了解配偶的性格，也没有花十多年时间培养他们参与这些对话，所以不会突然把他们拉进来。
第二，家族传承中，除了有人觉得自己没被平等对待之外，还有一种常见裂痕：某个孩子把钱拿去做了很成功的投资，其他人回报没那么好，兄弟姐妹之间就会嫉妒。因此他们决定，彼此做的投资都可以共同参与。做投资的那个人可以出资 60%，但必须把另外各 20% 的参与机会提供给两个兄弟姐妹，他们可以选择参加，也可以不参加。这样就不容易产生嫉妒：“我给过你们加入的机会，你们可以选择不投；或者，我们一起分享收益。”这是他们自己的主意，不是我的。
真的很有意思。我们来聊财富的来源。你当过飞行员，对吧？你几岁开始学飞？
你刚才问了我的家庭背景。我父亲是政府雇员。我读的是耶稣会高中 St. Ignatius。七十年代，学校每年会送三十个人去圣母大学 Notre Dame，我很喜欢那里，也一直想去。我被录取了，正准备去参观。我是独生子，家里房子的木料只有一乘二英寸，而不是常见的二乘四；隔音很差，所以我听到父母在我去参观前一晚谈话。妈妈说：“你得告诉他，我们不该让他去。万一他喜欢那儿，想去读，我们却付不起学费怎么办？”妈妈不想让我去，爸爸则说：“让他去吧。也许他不喜欢，回来就说自己不想去，那我们就不用谈这个了。”
我知道无论参观后有多喜欢，回家都得面对学费的问题。所以我原本不太想去，不想让父母为难。到了校园，我问有没有助学金。他们说申请期限已经过了，现在是三月。不过那是 1974 年，越战的影响还很强烈，人们不喜欢军队。学校的人说，如果我愿意参加 ROTC，名额总是招不满，军方也缺候选人。
不知为什么，我决定当海军飞行员。也许是喜欢双排扣制服吧。于是我走到 ROTC 大楼。那时还没有手机，我隔着玻璃窗，倒着读电话上的号码，准备星期一早上打电话告诉他们，又有一名海军航空兵要加入。
你为什么选航空？你以前连飞机都没坐过？
我知道自己得服兵役，也知道得加入 ROTC。我想，既然要进军队，飞行看起来挺有意思。
有个人拍了拍我的肩膀，问：“需要帮忙吗？”我说：“是的，先生。我是即将入学的圣母大学新生，想加入海军，因为我想飞。”他说：“你已经……”
从 ROTC 飞行训练到私人航空
他问我：“你被圣母大学录取了？”我说是。他说：“真惊讶，他们通常会录取更聪明的人。”（笑）接着他说：“海军有舰船，空军有飞机。我是穆勒上校，负责空军分遣队，我把你招进空军了。”我不知道父母当时怎么想，但我回到家……
因为空军会替你付学费。
对。我不知道自己以前讲没讲过这个故事。这是我第一次学会怎么占政府的便宜。（笑）我是圣母大学一年级学生，已经加入空军，领了帽子和制服。负责办手续的军士对我说：“我知道你是新生，每个月有 100 美元的生活津贴。不过还有别的收入来源。你去书店买全新的课本，把收据拿来，我给你报销。然后你把新书退回书店，再买二手书。”（笑）所以我第一次和军方打交道，就有人教我怎么占美国政府的便宜。
你有没有暂时离开圣母大学去学飞？
没有，是同时进行的。每周有一天必须穿制服。那时越战刚结束不久，公众非常反感军队，所以穿制服也不容易。平常有各种空军课程，暑假参加暑期项目或课程，我就是在那时学飞的。
你最初学飞开什么飞机？
Cessna 152、Cessna 172 之类的。
一开始就让你开 F-16？
不，那是毕业之后的事。（笑）毕业后先接受基础飞行训练。当时是在 T-37 和 T-38 上训练。之后才分配机型。在空军里，要过一年半左右才能真正驾驶喷气式飞机，前面还有初级训练和后续的专业训练。
你刚才说自己“宽一英寸、深一英里”，所有生意都专注于航空。这让我想到巴菲特和芒格常说的能力圈：知道自己懂什么，然后留在那个圈子里。你的经历就是如此。
我常开玩笑说自己的投资组合极其多元化：现金和飞机。（笑）这就是我的多元化策略。
你在航空领域做的第一门生意是什么？
首先，我不认为自己是商人。我觉得，商业上成功的人有两种。一种人天生懂生意，开酸奶店也行，经营钢铁厂也行；他们理解商业之间怎样相互联系，看得懂市场和策略。另一种人则是对自己做的事充满热情。你热爱播客，所以能把它做好；我成功，是因为我爱飞行，也把飞机相关的一切都学透了。这把我带到了今天。我从来没立志变富或建立一家企业。
这就是你说的“意外地变富”。
对，很多事都是偶然的，连创办公司也是。进入私人航空业时，全世界只有 5,000 架喷气式飞机；如今有 35,000 架。我走运的一部分原因，是赶上了这个行业的成长。我本来可以当航空公司飞行员，也可以留在军队，但我被私人航空吸引：它更自由、更随性，也更有意思。驾驶舱没有隔离门，我可以和乘客聊天、向他们学习。1985 年谁能想到私人航空会成为接下来四十年里增长如此惊人的行业？没人知道。我本来只是想飞行……
被裁员后回到俄亥俄
我离开军队后，先开货机运航空货运，后来去了 Northwest Orient。没待多久，公司就裁员，我失去了工作。
Northwest Orient 是已经不存在的一家航空公司？
对。它和泛美航空、环球航空一样，是当时飞遍全球、很有声望的航空公司。
所以你被裁了，也就是失业了。（笑）
我回到了俄亥俄州。俄亥俄是莱特兄弟的故乡。
他们是在俄亥俄南部？我想是代顿吧。
对，大概是那里。我父亲觉得飞行员不是稳定职业。他说：“我认识不少飞行员，他们像机场里的流浪汉一样到处换地方，最后什么工作都得接。这行业不稳定。”于是我那时去读了法学院。
你明明喜欢飞行和飞行员，你父亲却给了你这样的建议。
我当时有点害怕。
现在回头看，这建议可不怎么样。（笑）你要去做一份自己不喜欢的工作？
没错。
是为了体面或收入吗？
我需要一条退路，万一航空这条路走不通呢。后来航空业发展得还不错。
你父亲活着看到这一切了吗？
他 1991 年去世，所以算是看到了。他见过我创业、开飞机，也坐过我早期的一架 Learjet，很喜欢。但他没能预见今天的局面。
明白了。
花 27,500 美元买下一家倒闭的包机公司
我读法学院时，唯一能做的工作是兼职飞行员。我在 J&J Aviation 做替班飞行员。那家公司其实是个骗局。八十年代初，买飞机可立即获得 10% 的投资税收抵免。他们以 75 万美元出售 Citation 喷气机，机队大约有六架，再把飞机卖给远在西海岸的投资者。投资者先拿到 7.5 万美元抵免，再付 75 万美元买飞机。
J&J 的老板 Jeff Tolk 每个月都假装飞机在出租，实际上飞机根本不存在。他会编一份虚假的账单，说飞机当月飞了 40 小时、收入 9 万美元、开销 7.8 万美元，然后寄一张 1.2 万美元的支票给投资人。他把 150 万美元左右的购机款存进银行，再通过假报表把利息一点点返给投资人。大约一年半后，投资人说：“我们得看看自己的飞机。”飞机总是说在天上飞，从来不在地面。最后有一天他们逮到他，他就逃跑了。
J&J Aviation 是一家小公司，只有三个员工：秘书、调度员等。它是做包机的，手里有六架 Navajo 这样的小型活塞发动机飞机。调度员 Rick Michaels 给我打电话，说：“这里没人想接手，我也没能力做，但你似乎懂点航空。你应该把公司买下来。”我当时 26 岁。
你从没想过自己要创业？
没有。我买公司不是为了当企业家，只是为了保住工作。我得确保这些飞机不会消失，这样我就还能继续飞。Rick 说他能独自经营。我留下调度员继续做下去；后来有两架飞机退出，所以我开始时有四架。我给父亲打电话说：“爸，我想买下 J&J Aviation，然后把它改名叫 Corporate Wings。要 27,500 美元。”他问：“你怎么付？”我说：“公司银行账户里有 27,000 美元，我想用公司的钱买公司。”他问：“那剩下的 500 美元怎么办？”我说：“你觉得我为什么打电话给你？”（笑）我就是这样买下 Corporate Wings 的。这家公司今天还在。
你是怎么从 Corporate Wings 发展到 Flight Options 的？
我马上开始想，Corporate Wings 的市场细分在哪里？大家都有包机业务，怎样才能找到更大的利基市场？做生意讲究时机。我认识了 Chapman Freeborn 的一个人。他们负责运送摇滚明星的货物。每位摇滚明星都有舞台设备，有些可以走陆路，有些必须用大型飞机运输。他们本质上是一家货运公司，同时也有一项附带业务：运送明星本人。
我在看老鹰乐队的纪录片。他们早期走红后，最喜欢当乐队、当摇滚明星的一点，就是能坐私人飞机。
没错。大乐队人多，需要 15 到 18 个座位，所以坐涡轮螺旋桨飞机；个人表演者才坐公务机。
明白。
我还运送过 Elton John、Bryan Adams、Bruce Springsteen、Tony Bennett 和 Barbra Streisand，他们都是我的客户。Chapman Freeborn 每次接到货运任务、又需要运明星时，我就和他们合作。这就是我最初找到的利基市场。不过说到底，我这样做还是因为想飞，觉得这会很有意思……
用名人包机和融资扩大机队
你亲自驾驶这些名人的飞机？
当然。（笑）那活儿很不错。当时普通飞行员月薪 7,000 美元；如果跟着名人巡演飞三个月，每个月能赚 20,000 美元。之后就有空经营、学习生意。我一边给名人飞行，一边发展公司。后来有了大型飞机，业务开始走向国际。我为 Richard Branson 飞了一年半，住在伦敦，那是我最喜欢的飞行经历，因为我有机会认识世界。
你驾驶的是 Richard Branson 的私人公务机？
对。要获得这些名人客户，我得找到想买大型飞机（比如 Gulfstream）的人，并告诉他们：“飞机归你使用，我每年租出去三个月，所得就能支付全年的飞机成本。”于是我用这套财务安排，让客户出资买飞机。
所以投资人出钱，你用很少的自有资金经营？
正是。当时没有什么“Ricci Capital”，我连买公司的 500 美元都是找父亲借的。
进入九十年代，我不断发展业务。只要你有大型客舱飞机，补齐其他机型的机队就容易一些，因为人们觉得你能做环球飞行，当然也有能力管理自己的飞机。我们开始建立托管机队，最后有了二十多架飞机。企业扩张会遇到台阶：我一个人能管三架；要管 15 架，就需要 17 个人；从 15 架发展到 30 架，需要再增加团队，到 30 架时可能得有 35 个人。每个规模都需要相应的基础设施。
如今 Gulfstream、Bombardier、Cessna 等大型制造商通常先卖出飞机再生产，但九十年代的做法像汽车业。Cessna 有经销商网络，购买三架单发飞机和一架双发飞机，就能达到某一经销等级；买四架双发飞机，又能拿到不同的佣金，成为更大的经销商。可当生意不好、飞机卖不出去时，就会有一批“白尾机”（white tails）。
“白尾机”是什么？
飞机还没卖出去，因而还没有注册编号（N-number），制造商也不知道要把产权登记给谁。这就像汽车厂持续生产，卖不掉的车停在停车场里。
1991 年海湾战争爆发后，Hawker 有一批白尾机卖不出去。NetJets 创办人 Richard Santulli 找到 Hawker，说：“你们卖不掉飞机，那我拿 20 架来做寄售式的按份额销售。”
这是分时共有的起点？
对，这就是分数所有权的诞生。Santulli 很聪明，他发现一般公司一年只飞 300 小时，而一架飞机一年能飞 1,200 小时。何不让四五个人共同使用？
“飞机一年能飞 1,200 小时”是什么意思？
首先，飞机不喜欢一直停着，不飞反而容易出故障，液体也会渗漏；其次，它一年有能力飞 1,000 到 1,200 小时。当时一般企业主的飞机每周有五天都停在机库里，Santulli 想把这个闲置资产利用起来。他最初的设想是找四个人，每人一年飞 200 小时左右，这样飞机就能得到充分利用……
分数所有权如何改变包机市场
他打算把飞机分成四份出售，所以 NetJets 飞机注册号现在仍以 QS 结尾，代表 quarter share（四分之一份额）。最初每份是 200 小时，现在可以买 100 小时、75 小时等。他把这些制造商寄售的白尾机卖出去，自己不用投入资本；他说，卖不掉就还给制造商。
分数所有权开始流行后，他抢走的客户是谁？是我这样的包机运营商。过去包机从克利夫兰飞到佛罗里达，客户必须付钱让飞机空机返回克利夫兰，否则飞机怎么回家？Santulli 想出一种灵活调度的办法：把客户送到佛罗里达，再想办法安排下一位客户从那里飞往别处。这对许多公司都很有吸引力，他开始抢走生意，我有些紧张。
1993 到 1996 年间，我看着这一切发生，心想：“他拿到的是制造商寄售的全新飞机，我可以进入二手市场，买别人用过的、二手的——或者说‘享用过’的飞机。”我也可以用同样的机型。NetJets 买新 Hawker，我就做二手 Hawker 项目；他们买新 Citation，我就做二手 Citation 项目。这就是我的设想。
银行全都拒绝了他，直到巴菲特买下 NetJets
我想买二手飞机，价格只有新机的一半，服务却一样：客户只在乘坐时付费，只是入场成本减半。但我不像 Santulli 那样能从制造商寄售飞机，我得自己筹资本。1996 年，我第一次认真把生意做成商业计划，准备现金流和预测，逐家去找银行，跑了大约 35 到 40 家。我需要借 3,000 万到 4,000 万美元。银行都不理解：“抵押品是什么？我们可以拿你卖出的整架飞机作抵押，但怎么拿飞机的四分之一作抵押？”没有一家愿意出钱。跑了十二到十五个月，手上大概只有相当于 700 万美元资产的融资机会，真是最糟糕的融资经历。
1998 年 6 月，Warren Buffett 花 7.5 亿美元买下 NetJets，给这个行业盖了认可的印章。我碰巧是最后一个去找银行的人。那个夏天，我拿到近 3 亿美元债务融资。所以我才说自己是意外变富的。
银行觉得：“既然 Warren 看好，那这主意一定不错。”
没错。突然之间，Bombardier Capital、Boeing Capital、Fleet Bank 等机构纷纷给我 5,000 万美元的信用额度。我用它们买下了最初的机队，1998 年 10 月 13 日正式开始营业。
公司当时还叫 Corporate Wings？
不是，我把这个产品品牌定为 Flight Options。
Deal 帮最优秀的创办人把全世界变成人才库。我研究历史上最伟大的创办人十年了，他们有个共同点：知道招募顶尖人才是最重要的事。优秀人才认得优秀人才，所以 Ramp、Shopify、ElevenLabs、Uber 和 DoorDash 等公司都用 Deal。我认识的许多顶尖创办人试用后还亲自投资了 Deal，因为它最擅长打造全球招聘基础设施。Deal 能帮助企业在世界各地招聘、支付薪酬和管理员工，让你留住任何地方的优秀人才，把精力放在为客户创造价值上。ElevenLabs 创办人说，Deal 帮他们在全球招募并支持杰出人才，从而加快创新，让更多声音、故事和想法传到世界各地。Deal 已服务超过 40,000 家企业，还在快速成长。去 deal.com/centra 了解详情。
Flight Options 最开始有多少架飞机？
有了融资后，大概 25 架。
为什么选这个数？
有三种机队：两种轻型喷气机和一种中型喷气机，每种机型大约需要八架作为核心机队。客户买飞机份额时，大家知道同一天可能只有一架可用；如果我们两人同一天都想飞，飞机给谁？因此得让潜在客户看到我们有足够规模的机队。有八架 Citation，客户才会相信：“我买一份，你能为我提供服务。”
25 架核心机队能支持多少客户？多少人会超出上限？
这 25 架是核心机队，不会出售。之后每当四个人买一架 Citation 的份额，我就再买一架 Citation。
明白了。
核心机队延续至今
所以你很快就不再只有 24、25 架飞机了。
对，不过这种模式一直沿用至今。我们现在有 365 架飞机，其中约 70 架是核心机队，不会出售，专门用来支持客户购买的飞机份额。
明白。
旺季出行日的需求会超过飞机供应量，所以我们仍然保留核心机队。
当时的品牌叫 Flight Options。那我们怎么从 Flight Options 走到 Flexjet？
三个月卖出 1 亿美元
销售额从十月到十二月达到 1 亿美元？
那是我这辈子见过最惊人的事。大家觉得这笔交易太划算了，会直接给我寄支票。当时买入一份大概需要 80 万美元。有人寄来 80 万美元支票，说：“把文件寄给我，我明天就要飞。”他们喜欢得不得了，知道等钱到账后才能飞，就先把支票寄来，说文件以后再办，先让我飞。
头三个月销售额 1 亿美元，接下来一年又有 4 亿美元。突然间你得管理一个快速成长、极其复杂的企业，尤其是现金流。
是啊。当时我还没真正明白，在航空这种资本密集型行业里，关键是资产负债表，不是损益表。先别看收入或 EBITDA，真正重要的是自由现金流和资产负债表有多稳健。这才是推动业务的东西。1998 年我还没弄懂这些。我当时四十岁出头，后来引入了股权合伙人。
接着互联网泡沫破裂。这是我经历的第四次衰退中的第三次。业务不是缺订单，而是现金流困难。公司陷入困境时，大致有三种选择：关门、廉价卖掉，或者策略性转向。你得去找银行，因为问题总在信贷市场。你可以告诉银行：“我有新策略，要和这家公司合并，这是新的预测。”这样争取时间，看看能不能把两家公司整合起来。
但并购非常难。我讨厌并购，也很少做，因为它们对企业文化的破坏性很大。
他为什么讨厌并购
你为什么讨厌并购？
对我来说，并购像是软弱的表现，说明你无法靠自己把企业做起来。比如你为了市场份额而收购对手，想把两边的市场加起来。可你真的需要花相当于十倍现金流的价钱去买市场吗？你能不能把这笔钱投入自己的业务，自己赢得市场份额？还是说你的产品根本不够好？我们常常没有认真分析收购的理由及其代价。你告诉我为什么要收购，我会说，十次里有九次，你大概都能不收购、自己做到。
此外，如果企业文化是你的业务根基——对我和我们公司来说确实如此——并购后要把两种文化整合起来几乎不可能。新增 10% 的员工也许还能融合；若一下子增加 30% 或 40%，文化上几乎做不到，还会毁掉原有文化。你可能付得太多，也未必能证明商业逻辑成立，同时把文化置于风险之中。这就是我不喜欢并购的原因。
明白。但当时你已经陷入财务困境……
对，我遇到了资金问题。
所以你不得不考虑并购。
是的。我当时还没想清楚。你问的是 26 年前的事，我现在才有这些认识……
失去公司：他人生中最糟糕的一天
我们和另一家也陷入困境的公司 Traveler 合并。它是 Raytheon 的一个部门，做分数所有权业务，也有新的产品线。Raytheon 当时拥有 Beechcraft，后来与 Hawker 合并成 Hawker Beech；Traveler 原本是他们销售飞机的渠道。但它每年亏损 3,000 万美元。我们把它和勉强收支平衡的 Flight Options 各持股 50% 地合并，裁撤重复的后台部门。Raytheon 想专注于导弹和潜艇。
交易用“股东买卖条款”（shotgun clause）：一方提出一个价格，另一方必须按同一价格选择买入或卖出。我有 18 个月时间评估交易。我找 Warburg Pincus 做投资伙伴，他们评估公司价值为 3.6 亿美元。我带着 1.8 亿美元跑到马萨诸塞州列克星敦的 Raytheon 总部，想告诉他们：“这是我为你们找来的 1.8 亿美元。”我本以为他们会给我立一座雕像；他们却觉得我在夺公司，于是把我买出去了。
哦。
2002 年，我被赶走，失去了自己的王座。这是我人生中最糟糕的一天。我对这家公司充满热情，热爱这个生意，朋友们也都在里面。
等一下，先停一停。1.8 亿美元的交易里，你个人拿了多少？
你问到了关键问题，问得很准。我当时持有公司 16% 的股份。
好。后来呢？
后来我把公司买了回来，现在拥有控股权。我一直觉得那是我人生中最糟的一天。
但你大学时学会飞行，来自俄亥俄州的中产家庭，现在已经有几百万、甚至几千万美元，却说失去公司是人生最糟的一天。这非常重要。这个节目常聊长期经营的人。如今的创业生态由投资人驱动，他们给创办人的建议很糟糕：“创办、做大、卖掉。”我采访过许多卖掉公司的创办人。他们失去自己热爱的企业时很痛苦，但投资人会说：“Uber 的 Travis 赚了几十亿美元，失去 Uber 又怎样？”他们好像觉得不必在乎，创办、做大、再找个新投资人就好了。听起来太疯狂了。带我回到那一天：你原本以为会一直拥有公司，结果他们把你买出去了。
首先，没有人会比我更热衷于把这家公司做好。不管他们派谁来，都不可能有我这么投入。这种业务利润薄、技术门槛高。当时哈佛还没有私人航空管理的 MBA 课程；现在这个领域才变得更受欢迎。
那时你四十多岁？
42 岁。
已经结婚、有孩子？
是，当时有两个孩子。
你手上有几百万、几千万美元，怎么想？
我总说那是人生最糟的一天。我失去了自己的王座、活下去的热情，也失去了愿景，不知道接下来要做什么。这种处境非常矛盾：你不希望公司没有你也能成功，因为你原以为自己是凝聚大家的核心；但你又不希望公司失败，因为那是你亲手打造的事业，朋友们还在那里。若公司失败，你会觉得自己整个计划都错了。所以这种感觉很冲突。我也厌倦了待在克利夫兰……
离开公司后搬到亚利桑那
当时公司有 800 名员工，大多数在克利夫兰。人们在餐馆遇到我，总想听我讲发生了什么，所以我决定搬走。
这就是我们录音前说的：我问你住哪儿，你说亚利桑那，我就问你怎么会跑到那儿。
我决定搬到密西西比河以西的一座大城市。选项有丹佛、洛杉矶或凤凰城。洛杉矶回东部得坐红眼航班，丹佛又有点冷，所以最后我去了凤凰城，从 2003 年一直住到现在。那时我没什么事可做，至少不用再被人追问到底发生了什么。
Warburg Pincus 很看好我，所以支持我。他们说：“我们想更多进入这个领域，每年给你 25 万美元，让你担任驻场高管，替我们寻找交易；你在私人航空做的项目，我们会给你一小部分收益。”我想：“为什么不先由我去找交易，再决定带谁进来？如果我先和 Warburg 绑定，每笔交易都得由他们决定是否同意。那如果我自己谈好交易，再去找资金，不就更好？”于是我创立了 Directional Capital。这家公司仍然只专注于我们熟悉的领域。我很了解航空业，业内的人需要资金时会找我，因为他们不必向我解释每小时运营成本、派遣可用率或飞机使用率等指标。
你已经熟悉这门生意的方方面面。
他们信任我。
你用现金换取股权？
对，是私募股权投资。他们也喜欢我的故事，会问：“你以前犯过什么错？这样我融资时就能避免重蹈覆辙。”我会利用这一点，告诉他们我知道行业里哪些地方容易出问题。
后来我和合伙人 Mike Rossi 做了几笔交易。他在九十年代初加入我，当时我正从飞行员转为更多参与经营。之后 Allied Capital 找上我们。西海岸有家叫 Mercury Air Center 的公司，拖欠 Foothill Capital（Wells Fargo 旗下部门）的债务。我们和 Allied Capital 一起花 8,000 万美元买下它。
Mercury 是做什么的？
它拥有 FBO，也就是为私人飞机提供燃油和地面服务的机场设施。
我听说现在很多人在收购 FBO。
这很糟糕。
为什么？
我可以说自己在某种程度上创造了这个怪物。私募股权正在大举进入这个领域，我对私募股权有很多看法，总体上并不认同。2000 年前后，《萨班斯—奥克斯利法案》让上市变得很难。但上市公司在年报中还得说明环境、社会、员工和领导层政策等内容。私募股权不用披露这些，只看投资回报，完全被逐利驱动。他们想垄断这个行业，FBO 现在已经变成双头垄断。因为我把企业卖给了 Atlantic Aviation——两家寡头之一——我也算参与了这个过程。他们只想着怎样从买飞机的富人身上榨取最多的钱，还发明了“活动费”：早上醒来看到月食，就说“我们收一笔活动费”。这实在太糟糕了，行业现在正承受后果。不过我们扯远了。
你在 2000 年代初买下 Mercury Air Center 这条 FBO 连锁，当时有 18 或 19 个地点。你为什么想买它？
首先，它当时正处于……
收购并出售 Mercury Air Center
这门生意属于我熟悉的领域。我知道怎么向企业飞行员推广，也明白他们为什么需要 FBO。它靠燃油进销差价赚钱，商业模式相对容易理解。我当时有竞业限制，不能直接经营竞争业务，但限制不包括燃油分销、机库等方面，所以这是个机会。
FBO 行业非常分散。我们有 18 个 FBO，是当时第二大运营商之一。我们可以收购那些小型家族企业，每家花 300 万或 400 万美元；当时收购价格约为 EBITDA 的 6 倍，而今天同类 FBO 交易价格是 15 到 20 倍 EBITDA。我们在 2005 年左右以 8,000 万美元买下 Mercury，后来把规模扩大一倍左右，2007 年以 6.15 亿美元卖给 Macquarie，也就是后来的 Atlantic Aviation。
所以你从这笔交易里拿到了一大笔现金？
是，我持有 20%，Allied Capital 持有 80%。Mike 和我……
两年里能做到这样很不错，尤其是你当时不得不改做别的事，没法做真正想做的事。
是啊。虽然我觉得那是人生中最糟的一天，但我选择相信未来。那时我完全没想到后面会发生什么。
金融危机中买回自己的公司
我终于有了资金。Raytheon 对 Flight Options 已经受够了：持有期间亏了 6 亿美元，公司工会化，经营状况一团糟。于是他们问我：“Kenn，你愿不愿意把这个烂摊子接回去？”我当然想把公司买回来，不管它当时处境多差。
金融危机九月发生，我十二月就买了公司。听起来我真是世界上最傻的人。（笑）
你花了多少钱？
1.35 亿美元。不过扣掉承担的应付款和负债，实际大约是 4,200 万美元：2,700 万美元卖方借据，加 1,500 万美元现金。
2,700 万美元的个人借据拿什么作担保？
就靠我自己。卖方接受三年期借据。我当时还投资了几家小公司，也有资产和房子。
房子也抵押了？
是。我还有之前卖公司得到的 1 亿美元，拿了一部分出来，也有其他可用资产。
这就是后来变成 Flexjet 的公司？
对，还差一步。买回 Flight Options 后，资本投资已经停止，我需要换一批新飞机。我观察行业，觉得 Bombardier 的机队最好，尤其是 Challenger 300。这是非常适合中型客舱市场的机型，可搭载八位乘客横跨美国，正好适合替换我当时那批糟糕的飞机。
能打断一下吗？你之前说刚进入行业时全球只有 5,000 架私人飞机，现在有 35,000 架。
对。
我读到其中几乎都在美国。美国占多少？
85%。人们总问我亚洲市场的策略。我不需要亚洲策略，那边一天只有三趟航班；而我在美国每天有 800 趟。为了抢下剩下三趟，我还要什么策略？（笑）
所以你需要新飞机，就去找 Bombardier。
对。我想要 Challenger 300，但 Bombardier 有一家叫 Flexjet 的公司，独家经营 Challenger 300。
Flexjet 当时也做飞机分数所有权？
是，是 Bombardier 旗下的公司，总部在达拉斯。我找到一位很好的销售主管，告诉他想买 20 架 Challenger。当时每架约 1,500 万美元，订单总额 3 亿美元。他开始想：“难道我要因为我们自家公司的竞业限制，放弃 3 亿美元的订单？”于是他去找 Bombardier 负责人 Pierre Beaudoin。Beaudoin 家族长期拥有并控制这家公司。我通过 YPO 认识 Pierre，他喜欢我，也知道我懂航空，于是告诉销售主管 Steve：“你问问他愿不愿意买 Flexjet？”（笑）我本来是去买飞机，结果他们在 2014 年把 Flexjet 卖给了我。
他们为什么想卖？
他们毕竟是飞机制造商。金融危机后，财务上也有困难。Flexjet 给他们带来 1.8 亿美元，这笔钱他们当时很需要。交易还附带再购买 20 架飞机的订单。另外，随着这笔交易……
一笔 6 亿美元的订单，最后把他带向 Gulfstream
交易要求我把订单扩大到 15 架 Global，每架 4,000 万美元，总共 6 亿美元，我根本不知道怎么付。我买下 Flexjet 花了 1.8 亿美元，却同时向 Bombardier 下了 10 亿美元的飞机订单，包括 Challenger 300、Global，还有当时归他们所有的 Learjet。我只能先下单，盼着以后再找到钱。
Flexjet 原定十月交割，九月他们打电话说要来见我。我以为要听到坏消息：当时市场上就三家大公司——Flexjet、Flight Options 和 NetJets；我担心排名第二和第三的公司要合并，Warren Buffett 会出手加价。果然，他们一坐下就说：“我们和 NetJets 有个问题。”Bombardier 声称，他们之前把 Global 卖给 NetJets 时，不知道合同禁止他们再把 Global 卖给我。于是他们告诉我：“我们不能卖给你 Global。”
可那正是你 6 亿美元订单里最重要的部分！
是啊。我说：“这太糟了，整个计划都要毁了。”（笑）
两年后，我们和 Gulfstream 达成合作，获得了独家运营权，成为唯一能运营 Gulfstream 的分数所有权公司。
我不知道这段。NetJets 现在也用 Global？
如果 Bombardier 当初没有卡住我，我就必须在轻型、中型、重型机型上都承诺采购 Bombardier 的飞机，因为他们不想失去自己的销售渠道。但他们把重型机从方案里拿掉，不肯卖 Global 给我，反而让我能转去买 Gulfstream。我们在 2017 年买了 Gulfstream，现在还在继续买。我们拥有 85 架，是世界上最大的 Gulfstream 运营商，数量甚至比美国政府还多。（笑）
这是个很好的数据。你现在拥有 Flexjet，为什么改用这个名字？
Flight Options 名声不好，欠着账，服务差，客户流失了一半，飞机也缺乏投资，座椅都破了。加上工会问题，品牌形象很差。Flexjet 才是更好的未来品牌。
你是在 2014 年买下它的？
对。之后用了四年整合两家公司，包括处理工会问题。
为什么花四年？
两家公司的文化不同，规模倒差不多，各有约 300 名飞行员，总共 600 人。客户体验也不同：Flight Options 的 Hawker 飞机状况差，Flexjet 有更好的 Challenger；Flexjet 的客户不愿改坐差一些的 Hawker。要合并系统、协调经济利益并不容易。
比你预想的难得多？
难多了。文化上 Flexjet 反感工会，每个人都说自己是“Flight Options 飞行员”或“Flexjet 飞行员”。光是给 600 名飞行员统一制服，你就得决定采用哪一种。起初还有两种颜色的飞行员制服同时在飞……
坚持私人所有，寻找财富之外的使命
一边是蓝制服飞行员，一边是棕制服飞行员，文化整合确实很复杂。
现在我理解你为什么讨厌并购了，你经历过不少糟糕的例子。
也有好的并购。
你给我的印象是极其乐观：先签下订单，6 亿美元以后再想办法。你仍然相信飞机分数所有权这门生意吗？
当然。如果我把包机运营商、飞机管理公司和分数所有权公司的财务模式摆出来，对比它们的收入、利润和利润率，你会发现分数所有权是运营效率最高、最好的模式。
Richard Santulli 发明了这个模式。
对，非常聪明。
到 2018 年，Flexjet 的飞行员制服统一了，工会也不在了？
对，这是航空飞行员历史上唯一一次工会成员投票决定不再由工会代表他们。
太厉害了。现在你也有了想要的飞机。过去八年，公司规模增长了多少？翻倍、三倍？
四倍。
你曾差点让公司上市，后来花了大约 3,000 万美元退出。为什么这么重视私人所有权？我非常喜欢家族企业和私人公司，也有不少做上市公司 CEO 的朋友，他们私下都讨厌公开市场。除了上市公司的披露和监管负担，你为什么想让公司保持私有？
因为我相信有更高的存在，相信人生目的不只是积累财富。我一直在思考“我为什么在这里”。我读的是耶稣会高中，当然会有很多罪恶感。但我花了很长时间，直到 2018 年才真正找到自己是谁、自己为何而来，让一切彼此契合。现在对我来说非常清楚。
早在八十年代末、九十年代末我创业时，我就会问：“这家公司怎样服务他人？”从根本上说，我一直知道人生应该用来服务他人。但我总是躲着财富，因为财富看起来不能服务他人，只是服务我自己；它又如此诱人，所以我很长时间都没找到自己的答案。
先不急着讲 2018 年。带我回到当年那些让你开始质疑自己的对话。你在想什么？会把这些念头告诉别人吗？
赫斯伯格神父关于“有意义人生”的三条建议
我人生中影响最大的人之一，是 Father Ted Hesburgh。他当了圣母大学校长 35 年，带领这所学校从二战期间因为没有学生而濒临破产，发展成今天世界上最重要的大学之一。他既是神父，又有出色的商业头脑，是位很有智慧的人。我在校时担任学生会负责人，所以认识他。后来他卸任校长，时间比较自由，我就去找他谈。
我对他说：“我很确定耶稣不是资本家，应该是社会主义者，因为我在资本主义生活里找不到我们为什么活着的答案。”他看着我说：“我有两点想法。”
第一，他说：“如果财富吞噬了你，那它就成了问题。”我告诉他：“我得到的天赋很糟糕。如果我能治愈癌症，或者帮助穷人，那才是很好的天赋，有很多利他的天赋。但我没有那种天赋。我擅长看资产负债表，理解企业怎样转换成资产负债表上的数字。我知道，这是我特别的天赋。”
他说：“上帝觉得你值得拥有这样的天赋。但你一生都会受到诱惑：是自私地使用它，还是不断思考怎样用它帮助别人。上帝相信你能善用这份天赋，所以就大胆去做。”
第二，他告诉我不要把事情想得太复杂：“人生其实很简单。我们总想把它弄得复杂。要过有意义的人生，只需做好三件事：忠于你的上帝，像父母那样善良，支持弱者。”
他说的不是要做天主教徒，也不是非得做基督徒；而是忠于你认为自己为何存在。父母有很多缺点，他不是说要做完美父母，但父母有一种真诚的接纳，愿意给予生命。第三就是支持弱者：看看周围，找出那个处于弱势的人，走过去陪伴他。
所以这些年来，你一直和信任的人谈这些事、也在自己心里琢磨。你说直到 2018 年才真正弄明白自己为什么在这里。2018 年你得到的答案是什么？
他为什么在 1992 年散尽家财
我当时的直接反应是……记得那时我还会飞一些名人，包括比尔·克林顿。我做飞行员时有不少等待时间，常常看书。有次我读到一本关于印第安部落首领的传记：一个人要成为部落领袖，必须证明自己值得这个位置，办法是把所有世俗财物都送出去。
这件事一直留在我心里。1992 年，我决定把自己所有的资产都捐出去，想证明财富和积累并不是支配我人生的东西。我想证明自己有勇气把天赋用于创造财富以外的事情，而不是只为自己积累。
我记得有位嘉宾做牙科手术时不用普鲁卡因，想证明自己有勇气。
那段视频有几千万次观看吧？
对，我就是因此知道的。
但我的勇气不是不打麻药，而是捐掉全部资产。
然后再把它们赚回来？
是否再赚回来不重要。我只是要向自己证明，财富积累不会左右我的人生；我有勇气用自己的才能，而非为了自我积累。
录音前我们聊过我和 Sam Zell 共进午餐的经历。他说自己认识许多富人，令人惊讶的是多数人并不快乐。他们拥有的钱远超一辈子能花完的数目，却拿无法再生的时间去做自己不喜欢的事，只为赚更多花不完的钱。他说，人生真正的奢侈是有足够的钱坐私人飞机。他买过世上所有东西，但让他最快乐的不是 Malibu 的庄园或芝加哥的房子，而是每年感恩节到圣诞节之间，能带着整个大家庭——大约 35 个人——去法国一个小村庄住上几周，给每个人这样的体验。消费买不到快乐；让别人得到东西、为别人付出，才会快乐。
没错。你为别人做的事让你快乐；你给予时会快乐，而不是索取时。
但你 1992 年就把财产捐出去了。2018 年你才确信自己找到了答案。那是怎么回事？
先说两点。1992 年我捐掉所有东西时，自己还没有多少财富。别误会，我当时已经挺富有，但远不如现在。如今财富大约是 2006 年时的 40 倍。
诱惑也就更大了。
不，不是诱惑。我最喜欢的创业史观点之一来自 Henry Ford：“财富会自然地作为服务的结果而来。”想增加财富，就想办法让别人的生活更好；让更多人的生活变好，财富就会增加。专注于服务，钱自然会回来。
访谈到这里就结束了，你已经把一切都说清楚了。我会总结成六点：热爱你做的事，也要关心你做事的方式；创造回忆，花多少钱都值得；友谊是一条单行道，重要的是你为朋友做什么，而非他们为你做什么；别错过人生中最美好的五天——你永远不知道那是哪五天，所以每天醒来都要觉得今天可能很精彩。即使你不喜欢一个人，为他做好事也没有坏处。
说得太好了。
这是结束我们第一次对话的完美时机。我很高兴认识你，也期待这次访谈。我的很多朋友都用 Flexjet，他们都说你们的客户服务非常出色。这些人都是很强势、事业有成、很难取悦的创业者。
对 Flexjet 的肯定
你应该为自己建立的公司感到骄傲，它现在增长很快。我希望你继续持有它。我知道你最近卖掉了大约 20%，具体情况我不清楚，但我相信 Flexjet 前景很好。
每位员工都能免掉一趟 30 万美元的行程费
既然你提到客户服务，我想补充一点。客户服务的关键，在于出问题、一切都糟了的时候你怎么处理，而不是一切顺利时做得多好。我们公司没有层层审批。客户打电话安排行程时，如果说“飞机出了故障，我得想办法处理”，接电话的人就有权免掉这趟行程的费用，或给客户所需的补偿，不必先打电话请示主管说“David 需要帮助”。
所以我让公司每个层级的员工都有处理问题的权限。这首先体现信任，是我们的基础。我说我信任公司每个部门的人，这份信任也传递到直接服务客户的员工身上。一个年薪 8 万美元的员工，可以免掉一趟价值 30 万美元的行程费。这就是我们的客户服务理念。
太好了，谢谢。
很好，很好。
希望你喜欢这一集。请在收听的平台订阅并留下评论，也去听我的另一个播客《Founders》。近十年来，我一直如饥似渴地读书，读过 400 多本关于历史上最伟大创业者的传记，寻找能用于你工作的想法。你在这个节目里听到的许多嘉宾，最初都是通过《Founders》认识我的。