为什么现金最容易被误解
你刚才提到，4000亿美元的现金规模仍然让我很震惊，也让我想知道，为什么只有少数几家机构管理着这么多现金。
如果说现金管理、货币市场基金行业出现了寡头化，原因有好几个。第一是监管。监管本身就会造成寡头格局，因为它筑起了壁垒、护城河，叫什么都行。
这就是 Bell Gallic 所说的监管俘获。
这就是所谓的监管俘获。完全正确。另一个因素是规模。别说“规模效应”，就说体量。光是体量就足以让这个行业寡头化：如果一个人有1亿美元，他不会把钱放进一家只有5亿美元资产的货币基金里。他会想：“天哪，要是我赎回，这家机构不就关门了吗？”
我采访过 iCapital 的 CEO Lawrence Calcano，他提到零售资金流入私募市场可能达到100万亿美元。一个人在同一家公司工作超过50年，有些人可能觉得无聊、没意思；我却觉得很迷人，因为那意味着在同一个环境里，知识和经验复利积累了50多年。我想了解这家机构是怎样演变的，又是什么优势让它历经五代人仍不断积累？
Chris，多数投资者从根本上误解了现金的什么地方？
他们不明白，现金能给个人或机构的财务状况带来巨大的灵活性。我的意思是，如果配置了足够的现金，遇到麻烦时你就不必被迫卖出资产；机会来到时，你也有余力抓住它。现金还可以满足你自己的需求，比如预留好几个月的开支。
Federated Hermes 如何建立7000亿美元货币市场业务
企业也是这么看现金的：我有哪些需求？必须做什么？在计划什么？接下来可能发生什么？会不会有一笔大型 IPO 资金到账？会不会有大型收购？我是不是得先攒钱应付未来支出？这些因素共同决定了需要配置多少现金。
为什么一定要现金？为什么不持有其他流动性很强的证券或工具？
当年我在 Federated Hermes 做销售，向银行信托部门推销货币基金。纽瓦克那边有家银行，七十年代就做所谓的现代现金管理：他们拿着一辆偷来的购物车，装上当地储贷协会的存折和一张塑料片，再把整车推过去记利息。
货币基金操作起来很简单，把这些麻烦都解决了。街对面的另一家银行则滚动买卖短期国债。他们得安排人手，盯着国债什么时候到期、要不要卖，操作起来非常繁琐，还得自己想办法处理。货币基金几乎立刻就把问题解决了，而且净值不会波动，因为客户要的是按面值进出：投进去一美元，取出来一美元，流动性也按面值保障。
你们投资的现金和国债规模高达7000亿美元。Federated Hermes 为什么能积累这么大的规模？这难道不就是一种大宗商品吗？
为什么现金管理由少数几家公司主导
7000亿美元里约4000亿是政府类证券，其余还有市政债和优质短期证券。即便如此，问题还是一样：为什么把它们都放进现金类产品？当然也可以直接买那些证券，但货币市场基金和流动性的核心在于，它既是投资，也是现金管理服务，因此必须有良好的治理机制。客户得知道钱在哪里、怎么运作、管理团队做了多久、机构有多大。如果你有1亿美元，会把钱放到一个流动性可能出问题、甚至你一赎回基金就可能被冲垮的地方吗？
客户结构也要分散：券商、个人、企业、养老金和捐赠基金的资金流动节奏和规模各不相同，这会增强基金的稳定性。监管也很重要，而且我们和 SEC 的关系很好。但最重要的是信任。信任来自上述所有因素，也来自 Federated Hermes 认识客户、做这项业务超过50年的传统。
现金管理行业之所以寡头化，原因有好几个。次要原因之一是监管，它天然会筑起壁垒、形成护城河。
稳定币能从货币市场基金学到什么
这就是 Bell Gully 所说的监管俘获。
这就是所谓的监管俘获。完全正确。监管会产生这种效果。我不完全喜欢这一点，但只能接受现实。接下来是体量。别说“规模效应”，就说体量。单是体量就会让行业寡头化：如果你有1亿美元，怎么会把钱放进只有5亿美元的货币基金？你会想：“我一赎回，那地方就关门了。”就算你有很多钱、想新做一家基金，也不容易找到足够多的客户，让资金流动像旋转木马一样错开，不至于所有人同时做同一件事。
所以，监管、体量、经验和从业时间共同决定了竞争格局。我们在1972年1月获准生效，当时前面已经有一家货币基金；我们三家随后同一天生效。后来者到今天仍是七十年代那几家最大的基金，竞争对手依然很强。
这让我想到稳定币市场。很多人想知道这个市场最终会有多少竞争者，因为模式有些相似。你怎么看稳定币？
先说货币基金，再谈稳定币。过去有200多家公司提供货币市场基金，如今不到50家，真正能从大客户那里拿到大额资金、具有竞争力的只有20家。我觉得稳定币也会经历类似变化。我不认为稳定币会消失，关键是能不能做到一美元进、一美元出。有些稳定币没能做到，最后就像渡渡鸟一样灭绝了。
必须能每天按面值提供流动性，不能在底层资产上冒不该冒的风险。很多大错就出在这里：有人说“90%跟你们的货币基金一样，另外10%嘛，那是玩刺激，我们不做。”结果风险恰恰藏在那10%里。如果做得对，稳定币会发展得很好，也会有赢家和输家。欢迎他们入场。
Federated Hermes 为什么拒绝与客户竞争
Federated Hermes 做了一个很有战略意义的决定：不和客户竞争。谈谈这个决定吧，你们是不是因此放弃了很多收入？
对最后这个问题，答案大概是“是”。但重点不在这里。七十年代利率跌到存折利率以下时，我们发现，向银行信托部门销售货币基金很有优势，因为它提供的是现金管理服务。即便收益率比存折低半个百分点，客户仍然很感兴趣。后来行业里其他人转向零售业务，我们选择了机构业务。这样做是不是少赚了钱？转做零售会不会更好？谁知道呢。当时 Federated 还只是一家努力生存的小公司，我们觉得那是最好的选择。
现在，这反而成了我们的优势。大客户选择货币基金管理人时，往往至少要把钱分到三家，做分散配置。
以防其中一家出问题。
对，也可能只是和其中一家合作不顺。但他们最在意的是拿回现金，所以会选择三家。他们看 Federated 时会想：“这家公司不会把我的客户抢走。”于是我们就会成为他们合作名单中的一家。其他公司直接争抢客户，我们则通过中介渠道服务客户，对现在的位置很满意。
你提到4000亿美元现金，这个数字仍让我震惊。能介绍一下客户群吗？是大型银行、大型非营利组织，还是哪些类型的客户？
4000亿指7000亿中的政府类资产，总规模还是7000亿。客户里有通过券商购买产品的个人投资者，他们要管理自己的生活和日常支出：学费、度假以及各种开销。他们也可能管理着一个规模很大的投资组合，正如我一开始说的……
为什么 Federated Hermes 不与客户竞争（续）
个人客户不想被迫卖出，他们希望抓住机会、保持灵活。所以零售客户占了很大一部分，而零售客户通常喜欢更高收益。
企业应该怎样看待现金储备
收益率在4字头就不错，3字头也可以，5字头简直是天堂。不过利率不可能长期维持高位，零售客户也能接受。他们愿意把更大一部分钱放在货币基金里，即使市场一路上涨，因为货币基金还能有4.5%或4%的收益；也许他们就是不想做决定。这就是零售客户。
我前面说过，银行信托部门把它当作提供给客户的一项服务。我去拜访时发现，他们的资金常年有20%放在现金里，这是客户日常活动带来的刚性需求。遗产规划、缴税等等，不管市场涨得多厉害，他们最后还是会留20%现金。
机构客户则要看具体类型。捐赠基金得考虑现金用途，养老金计划受其制度约束。企业通常有精明的 CFO 或财务主管，借助平台查看资金分布、收益情况，再决定是否沿收益率曲线配置更长期的产品。比如超短债基金，或期限稍长一些的基金，因为他们知道这笔钱可以多放一阵。这大致就是我们的客户构成。
我们就拿企业来说。你提到很多现金需要每天保持流动性。如果一家企业要在30年期国债和货币市场基金之间配置一小笔组合，应该怎样围绕现金建立投资组合？
企业持有30年期债券的可能性几乎为零。企业真正考虑的是 CFO 的策略、资本成本、是否要收购、是否要建厂等日常需求。这和机构、养老金、个人投资者或慈善机构完全不同，每类主体都有自己的现金需求。
我们主张，首先得决定合适的现金储备，让底盘足够稳。别把自己逼到必须卖出、必须做不想做的事、错过机会的境地。每类客户的答案都不同。很多人会把极短期现金和期限较长、最长可能到两年的现金搭配起来，在不同产品之间调整。但大家考虑的都是同一件事：我什么时候需要钱？要用来做什么？其中有多少必须能每天按面值取出？
零售或机构投资者本来就有投资组合。通常可能只有5%的资金需要极高流动性；零售投资者也许是10%，这样可以随时买入。捐赠基金则要留钱支付年度开支。企业的现金像是剩下来的那部分，只要满足日常需要就行。
有时现金并不是剩下来的。财务主管可能会被要求始终保留某个比例或某个金额的现金。
企业应该怎样看待现金储备（续）
如果要做收购，就得有现金。也可以通过贷款或循环信贷额度来确保资金可用，这也算。但几乎所有财务主管都会在银行里留够好几个月的工资，不会过一天算一天。所以现金不是剩下来的，对我来说顺序正相反：现金是优先项。
好像有两个资金桶：一桶是未来几个月要花掉的钱；另一桶是现金头寸。我们都听说过苹果、谷歌或其他科技公司持有数千亿美元现金。你不能谈具体客户，但如果你是一家这样的科技公司，这些现金具体会怎么配置？是不是全放在一天期国债里？
不会，会分散在不同产品里。有些这样的公司也持有我们的货币市场基金。
不提公司名字的话，能讲讲这些头寸大致是什么样吗？
国债型、政府型与优质型货币市场基金
我不知道它们完整的资产负债表，但这些公司每次交易都是数十亿美元，必须放进能承接这种体量的基金。我们可以拿 Federated Hermes（FHI）举例。我们由所有者经营，而且没有净债务，所以借款上有很大的财务灵活性。若有多余现金，我们会考虑特别分红、收购或回购股票，并不断讨论哪种做法最符合企业和股东的长期利益。这些公司也在做类似的权衡。最近他们对资本开支的关注有所增加，投入数据中心、获取算力。“我们得有算力”，那就去买算力。至于他们的资产负债表该是什么样，我很难替他们判断。
他们放在你们那里的现金，是一种工具吗？
可能会放在一两只不同的基金里。有些能接受优质型基金，有些选择政府型基金，还有些特别保守，只买国债型基金。
说说它们之间有什么区别。
优质型基金的收益率大约高15个基点，投资的是评级很高、信用风险极低的优质证券，这是 SEC 规则的标准。我们做这类产品已经很多年了。政府型基金的收益通常比政府证券高15个基点，投资政府证券、机构债等。国债型基金的收益在这些类别里最低，比政府型基金还低几个基点。这就是大致的谱系。一般来说，企业不会用免税基金，那是另一套逻辑。
因为它们需要缴税？
更准确地说，它们有其他税务处理方式，不必像个人那样，通过纽约免税货币基金来规避纽约州税。对个人来说，这可能是个好主意。
对企业来说，收益率比较就得反过来看：如果市政债市场的收益特别高，企业可能愿意买，即便按应税口径计算；这种情况偶尔会发生，但绝非通常做法。
我采访过数百位投资者后发现，伟大的投资公司不只靠投资回报建立。能长久经营的公司，往往把人们看不到的事情做好：运营、与 LP 的关系，以及决策所用信息的质量。
Juniper Square 为本期节目提供支持。如今每家公司都能使用同样的模型，智能本身已不再是优势，关键在于能给模型提供什么数据。基金运营和数据集中在同一套连贯记录里的公司，才能真正用好 AI；系统彼此割裂的公司则做不到。
数千家 GP 在 Juniper Square 管理基金。它把基金运营、数据和行政管理整合到一个连贯的记录系统里，让公司少花时间管理互不相通的系统，把更多时间用于投资、服务 LP 和建设公司。本期节目由私募市场运营合作伙伴 Juniper Square 呈现。
国债型、政府型与优质型货币市场基金（续）
Juniper Square 的网址是 junipersquare.com/howtoinvest。节目里我聊过的每个人都在追求同一件事：优势，而且越来越多时候，优势来自信息。不只是拥有信息，还要在关键时刻能信任它。
AI 如何改变资产管理的未来
AI 每天都在替你搜集更多信息，大多数工具也很擅长让答案听起来正确。摘要读起来很顺，可你能追溯到具体的监管文件、访谈记录和支持答案的段落吗？还是只是在相信模型表现出来的自信？对投资人来说，这不是小问题：文件归错、来源权重不当、检索过程中丢了上下文，这些都可能直接导致决策失误。
AlphaSense 是专为此打造的 AI 市场情报平台。它拥有超过5亿份精选资料，从券商研究、专家访谈到监管文件和财报电话会，还拥有其上的检索层。因此每个答案都能链接回准确、可核验的来源。答案的质量取决于底层材料；用 AlphaSense，你能清楚知道答案依据是什么。优势属于那些既能信任信息、又能证明信息可靠的人。可到 alpha-sense.com/howtoinvest 开始免费试用。
很多人可能会问：“为什么要做一期聊现金的播客？”这有点认知失调：人人都想相信自己有清晰完美的水晶球，是高效到极致的资金配置者，资产负债表上只留几百美元现金，其他钱都安排得妥妥当当。但看实际行为就知道，留现金是理性的。我自己可能就有两三万美元现金，因为要付房租、做些决定，或者钱到账后的几周正好忙，没空决定怎么投资。所以，为现金预先设定一套策略，其实被严重低估了。
还有不断长大的家庭要养活。突然就多出五分钟前还没有的新开支。我们对此很有经验。
讲讲 Federated Hermes 的商业模式吧，你们怎么赚钱？
我们是投资顾问，向客户提供产品。根据 SEC 规定，基金一般由独立董事会监督，这是基金业务的一面。我们也直接接受机构、养老金计划等客户的委托，收取投资顾问费和管理费。公司还有两百三十多名销售人员负责讲清楚我们的产品。
理解 Federated Hermes 的好办法，是想想匹兹堡的三条河。其中一条阿勒格尼河代表投资业绩，没有它公司就做不下去；另一条莫农加希拉河代表销售，得有人把故事讲出去。两岸同样重要：河水会泛滥，必须约束。一岸是合规，也可以说是信任；另一岸是客户服务，我们称之为关爱。两条河的两岸都要有信任和关爱，汇入俄亥俄河后，再向西走——“年轻的美国人，向西去”。这就是我们的模式：投资管理、销售分销，以及贯穿两边的关爱和信任。
前面提过数据中心建设和大型科技公司。AI 正在进入所有行业，会给你们带来哪些风险和机会？
我主要把它看作机会。当然，也得小心“贾巴沃克”（Jabberwock）。
AI 如何改变资产管理的未来（续）
不过得小心“贾巴沃克”（Jabberwock）。
Federated Hermes 五十年领导力背后的秘密
我认为，往后公司员工不会少于目前大约2000人的规模。暑期实习生总会问：“AI 会接管我的工作，我是不是找不到工作了？”我会说：“每月多花20美元，学会用 AI，你就能找到工作。”我们把它看作提升质量的工具。我尽量不在就业语境里说“效率”，因为效率听起来像全职员工要被裁掉；质量则意味着“我能把事情做得更好”。
比如投资者来电要经过筛查、质检和经理评分。过去每50或100通只抽查一通；用 AI 就能听全部通话，并评价服务：有没有表达关心、有没有称呼客户名字、有没有太多“嗯、啊、我不知道、你懂吧”这类干扰直接沟通的话？答案对不对？内容扎不扎实？经理并没有因此减少，我们反而得到更高质量的通话、更好的培训和更好的整体结果。提案请求（RFP）也可以持续改进，而且始终有人参与。这只是几个例子。
市场上的担忧都广为人知，但我不认为 AI 会像《2001太空漫游》那样毁灭人类。我知道 HAL 赢了，但不认为 AI 会赢。这里的逻辑和产品责任没区别：你有责任推出好产品，否则就会被狠狠追责。AI 公司也逐渐意识到这一点；他们有时会因为担心产品的影响而推迟发布。有人担心模型逃出沙盒，那就别再让它逃出来。
我特别关注一个讨论还不够多的话题：网络安全。你们在网络安全方面投入多少？AI 让问题严重了多少？
这是个重大问题，也需要大量投入。我们很多投资流程依靠托管银行和过户代理机构。他们都在密切研究模型发布造成的影响，并投入大量资金。我们自己不做托管、资金处理或过户代理，而这些环节最需要强大的防护。我们也有自己的网络安全团队，和其他公司一样不断受到攻击，并设置了层层防御。但具体投入金额，我不能告诉你，也不知道。
你在行业里是任职时间最长的 CEO 之一。你长期留任的秘诀是什么？
公司由我父亲和他的两位朋友创办，他们都是我在匹兹堡同一所高中出来的。
Federated Hermes 五十年领导力背后的秘密（续）
所以公司在匹兹堡。
对，在匹兹堡。所以我算是走了捷径。不过我大约从1972年就开始在那里工作，做过很多不同岗位。真正推动公司前进的是文化，而我很认同、也很熟悉创始人建立的文化。它帮了大忙。
过去一年半，我们经历了几次重要的人事交接，用工作了25年、30年的同事接替工作了40年的老员工。为什么能这样？因为文化。文化可以有很多组成部分，一个说法是一些处事原则。我父亲的一条原则是：“我们希望每个人都喜欢来上班。”这是个好原则。如果你不喜欢来，能不能解决？解决不了，也许你该“毕业”了。这样逐步筛选下来，留下的人就会喜欢来上班，很多事情也会更顺利。
另一句话是：“进了 Federated，你可以自己画画，但要留在画布上。”意思是每个人都有尊严和尊重，也因为各自的岗位而有自己的责任。投资组合经理和团队拿着画笔；销售人员可以建议“这里多一点红色或黄色”，但最终由他们决定怎么画。销售人员也有自己的画布：这是我的客户区域，我了解情况。投资经理可以说“看看业绩，这产品很棒，你应该卖”，销售人员则可以回答：“是不错，但客户现在还不想要。”这样的文化让每个人都能成长。
也就是说，每个人都像自己岗位的 CEO。
没错，这让人愿意长期留下，客户也喜欢。我们会招新人，当然没有什么是完美的。还有一条我很喜欢的原则，和我读过法学院有关：“不能为错误的理由送命。”我父亲是西点军校1946届毕业生，他常说：“不要为错误的理由送命。”为正确理由牺牲也不是什么好事，但为错误理由送命就太蠢了。比如合规或 SEC 方面出错，或做一笔愚蠢的交易，只是短暂地打开开关，长远却行不通。
我们做收购是为了长远，不是往市场上撒点“仙尘”就说“看，多漂亮”。我们得和收购来的业务共处很久，所以文化契合很重要。
还有一个有意思的例子。我们在2018年收购 Hermes 时，他们有一份荣誉准则。我说：“你们也该有一份。”我们一开始说：“我们是美国人，不需要什么准则。”对方让我们读一读，我们读完发现全都认同。后来他们90%以上员工自愿签署，而且我们不会拿它对付员工、把它武器化。于是我们同意了，但提了两点：准则里要加上“受托责任”（fiduciary），原文没有；还有，behavior 这个词不许按英式拼法多写一个字母。于是我们把它纳入协议，如今公司也有超过95%员工看过并签署。这份准则讲的是以客户为中心、善待他人、维护尊严和尊重（包括尊重监管者）、改善社区和自己的工作等。
Federated Hermes 五十年领导力背后的秘密（续）
员工签署荣誉准则会带来什么后续影响？
没有。希望它什么也不改变。它只是让员工认可自己理解 Federated Hermes 的文化，并愿意成为其中一员。我们不会拿准则逐条追究员工，它只是彼此约定的一部分。
这让我想到北越战俘营里的一些故事。你听过吗？
没有。
他们会让美国战俘挨饿，然后给他们一点稀缺的食物，条件是写下某些话。开始只要求写很轻的话，比如“资本主义不是完美制度”；再后来写“美国很伟大，但不是世界上最好的国家”；几个月后，他们会说“我们是共产主义者”。显然，在这个例子里，让人做你希望他们做的事很糟糕，但有时只是让人签字、写下某些东西，本身就非常有力量。
有力量。
检查一。
我们叫它“喜乐不断回响”（repeat the sounding joy）。里面的东西没有恶意。战俘营还有另一件事：9·11期间市场长时间关闭，2008年金融危机，或新冠疫情发生时，大家都会问“这还要持续多久？”我们的态度是一天一天过，想尽办法把事情做好，但不能给出结束日期。战俘营里的人会给自己定期限：“女儿生日时我就回家”“春天就能回去”“明年圣诞节前肯定能出来。”这种期待不断升高，反而削弱了生存能力。今天我们叫它可持续性，但其他人会说这是为了活下来，因为我们不想死。
真正遇到困难时，我们想传达的就是：现在尽一切努力，一天一天往前走，但不承诺什么时候结束。有人问“Chris，告诉我什么时候会结束”，我也不知道。世界上只有少数公司，大多数员工真的喜欢来上班。怎样才能让员工喜欢上班？从学习开始。我们有条信念：做新事情会让人有动力，因为你在学习。金融服务业总有新变化，你躲不开，所以学习和进步始终有动力。但这也始于一种理念：每个人都有尊严，理应得到尊重——早在这些理念进入政府法规之前就是如此。
Federated Hermes 五十年领导力背后的秘密（续）
这一直是我们做事的重要部分。所以我之前才说，如果你不喜欢这里，我们能不能解决？解决不了的话，我们还有别的岗位吗？如果也没有，也许这里就不适合你，我们称之为“毕业”。这就是公司的运作方式。
私募市场可能成为 Federated Hermes 最大业务的原因
要做到这些，必须尊重个人，让他们自己画画，也要有薪酬激励和让人愉快的工作环境。在匹兹堡，你可以做负责资金管理的高管、做律师，同时去当女儿足球队的教练，这完全没问题，因为通勤只有20分钟，不用坐两小时火车。这很重要。很多人即使曾在别处工作，最后也会来我们这里：他们在匹兹堡长大，想在这里养孩子，或者想回家。我们是一个温暖、有爱的家。
一个人在一家公司工作超过50年，有些人觉得无聊，我却觉得很迷人，因为那是在同一环境里积累50多年的知识和经验。公司这段时间如何演变？历经五代人，哪些优势一直在复利增长？
不是五代人，是两代人。原则一直没变，人员会更新。最近我们的股票团队负责人退休了。他在本世纪初加入公司，现在由一位我们认识了20多年的同事接替。这说明员工并非50年都一成不变。八十年代我们大量招聘、快速成长，所以也会迎来不少人“毕业”。
如果真正的问题是他们为什么留下来，答案是社区、公司，以及这些原则。匹兹堡和纽约不一样——没有贬低纽约的意思——这里没那么张扬，更强调努力工作、稳扎稳打。我们管理着7000亿美元货币基金，坚持一美元进、一美元出，客户会觉得：“他们做事很直白，说到做到。”这份信任也帮助我们发展了1000亿美元股票业务、1000亿美元固定收益业务和250亿美元私募市场业务。
所以信任会不断复利。回到开头，你说这个领域的主要竞争者从七十年代初就一直在。
对。
基本都是1972年前后。它们也在积累同样的优势，这个行业好像是谁活得久谁就赢，有点像《挑战者》：最后只剩一个。
英国有一种叫“ tontine”的合股年金安排，已经被禁了。活得最久的人拿走所有钱，因为大家都想杀掉其他人。但这里并不是这样。客户会把钱分配给几家大型货币基金管理人，像我之前说的，他们希望选三家。市场容量足够，大家仍然竞争，客户也会努力争取更大的份额，这几十年来一直如此。
未来一代、未来20到25年，FHI 有什么计划？
25年后我大概已经“毕业”了。不过我们1998年上市时，把自己称为“适合所有季节的特许经营业务”。
私募市场可能成为 Federated Hermes 最大业务的原因（续）
未来我预计货币基金业务会继续增长。为什么？如果广义货币每年增长6%或7%，货币基金也应该大致跟着增长，甚至略快。过去三四十年里，广义货币大约增长6%，我们差不多增长9%，行业增长8%。这是货币基金不错的增长引擎。股票和固定收益业务大约每十年翻一番。这是我对增长率的估计，但实际会不会如此？不会完全照着发生。
我们的私募市场业务目前是250亿美元。我们收购了位于马里兰州 Chevy Chase 的房地产和基础设施业务，也收购了伦敦的房地产与基础设施业务。我们预计它的增长会更快。打个赛马比方，货币基金像克莱兹代尔马，股票和固定收益像四分之一英里赛马，而私募市场可能是纯血马，增长速度最快。当然，它的基数小，所以更容易增长。总的来说，我预计各项业务都会继续发展，尤其希望我们的原则和行为准则能延续下去。
我采访过 iCapital 的 CEO Lawrence Calcano，他提到零售资金流入私募市场可能超过100万亿美元，规模相当于、甚至超过全部机构资金流入私募市场。
我以前说过——最近没怎么说，因为这个数字太大了——Federated 的私募市场业务完全可能超过公司现在全部业务的规模。这和你说的那些数字是一致的。我们应该能把它发展到那个量级，但我没设定时间表，确实很难说。要做好这项业务，很多事情都得做对。
逻辑是不是说，客户信任你们的现金业务，你们就能把信任延伸到其他产品？
信任确实能延伸，但底下必须有真正靠谱的投资授权和产品。如果我们只有货币基金，股票业务表现很差，那么即使货币基金做得很好，股票业务也拿不到资金。所以底层项目必须经得起检验。举例说，今年我们完成了一笔7亿欧元的欧洲私募信贷交易。大公司会说7亿欧元不算什么，这话没错。但我们的私募信贷业务没有问题，为什么？收益率比 Euribor 高约3.5个百分点，也就是7.5%到8%左右，不是12%，不是那种水平。
所以不会有只追逐收益的资金把产品推向冒险。客户是清楚自己想用这笔钱做什么、为什么投资的保险公司。底层资产是欧洲中型企业，大家都清楚彼此在做什么，没有太多“海钓式”冒险。最重要的是它采用封闭式基金结构，每个人都知道产品是什么。
私募市场可能成为 Federated Hermes 最大业务的原因（续）
这不是那种“市场一跌，你可能拿得到现金，也可能拿不到”的产品。所以我们正在筹备下一笔交易，私募信贷业务不会放慢脚步。
如果回到1972年，你能给当时的自己一句可以贯穿职业生涯的建议，会是什么？
当时情况有些不同。1974年我参加律师资格考试时，我们已经有四个孩子，1972年时有两个。你问我这种问题，我会说：做好准备，因为最终有八个孩子，人生会非常折腾。后来我给自己的建议是：年轻、愚蠢、觉得自己刀枪不入的时候，正适合养孩子。年轻、愚蠢、无所畏惧，是养孩子的完美组合。事实上，那种充满信心的期待……
……再加上大卫那种身材。
很好，说得正是如此。你需要这种状态，因为外面的大力士歌利亚会冲着你来，他们比你大、比你强、武器也更多。但只要带着一点自信的期待，就能走很远。同样的道理也适用于市场冒险：你要有信心、有预期，也要做自己的功课。不是所有事情都能成功，我们也有失败的项目。但只要不断尝试，成功的次数足够多，就能领先。
我在想，职业生涯早期的初学者心态，甚至某种无知，会不会反而是优势？这种无知会不会让人敢于承担后来的人不愿承担的风险？
首先，结婚就是一场巨大冒险。如果你真的提前知道会发生多少事，或者有人全告诉你结局，可能就不敢结了。婚姻并不完美，但它很美好，也非常值得。不知道未来反而比知道更好。
创业者做什么？承担风险。你投入资金，却不知道会发生什么，所以需要有所期待。自由市场就是这样运作的。无论是 AI 公司还是其他企业，之所以能赚很多钱，是因为把人们想要的东西带给他们；但他们事先并不知道一定会成功，只是觉得可能行，于是冒险去做。我不会把这叫作“无知的幸福”，而是承担风险，这就是创业者做的事。要我给它起个名字，我会叫它“创业的辉煌”（entrepreneurial splendor）。那是最终的目标，是能让你振作起来的东西。一次没成功，你跌回低谷，再爬起来。而“创业的辉煌”才是准确说法。
Chris，这真是一堂精彩的大师课。非常感谢你来做客。
我很高兴，也非常感谢你，David。