Doug Leone: 69 岁重返一线，红杉传奇投资人的「少数人原则」与硬反馈David Senra

好，我们刚才在录制前就在聊这个。你说了一件很有意思的事：我们在谈那些能够连续几十年占据主导地位的人，而你就是其中一个。你还说，一个值得问的问题是：一个人究竟“怎么做到”、又“为什么要做到”连续几十年保持统治力？你的答案是什么？

我在印度的一位合伙人说过：“通往天堂的路有很多条。”所以，保持统治力也有很多种方式。比如 Steve Jobs，他实际上就做一件事，却在那个领域里统治了很多年；Jensen Huang 也类似。这种路径更线性：你像是得到了一份天赋，突然发现自己正处在飓风中心，而随着世界变化，你的工作也不断变化，于是你只想一直做下去。

更有意思的是：如果你必须一遍又一遍重塑自己，你怎么还能持续占据主导？以及，你为什么非得这么做？先说“为什么”。我觉得，底层是一种很深、很不安全的需要——你需要一直保持相关性，需要向自己证明：你没有老去，也没有过时。回头看我的职业生涯，每次我重塑自己，都不是什么追求伟大的远见驱动的，更多是因为害怕自己就这么消失。

就在几分钟前，我还跟你说：别让这次访谈只谈昨天，我们全部谈明天。69 岁的我依然有这种恐惧。至于“怎么做到”，我认为你必须愿意放下自我。每一次都假设自己什么都不知道，愿意重新从最底层开始。

我这次回到 Sequoia，他们给了我一个听起来很漂亮的头衔——chairman（董事长）。大约六个月前，我们第一次站在 LP、也就是投资人面前时，有人问起这个“chairman”。我告诉他们，那就是一堆[脏话消音]。我真正是什么？我是 analyst，一个低级分析师，我得重新证明自己。

我今天早上刚度假回来。在此前 90 天里，我一直在重新校准自己。合伙人问我：“90 天之后感觉怎么样？”我说：“我感觉自己什么用都没有。AI 反而比我 90 天前刚开始学的时候离我更远了。”所以我很害怕。就在一小时前，我还对一位合伙人说：如果再过 9 个月，也就是我回归整整一年时，我仍然觉得自己同样无关紧要，那我就主动退出。

所以我也不知道自己还能不能再完成一次重塑。而这恰恰就是乐趣所在，也就是你这个问题的答案。

你知道 Jimmy Iovine 是谁吗？

不知道。

好。Jimmy Iovine 是另一个连续统治了几十年的人。他在音乐行业干了 50 年。很多人后来认识他，是因为他很早就意识到可以和自己服务的艺术家一起做生意。他和 Dr. Dre 共同创办了 Beats，做了 Beats Music 和耳机，最后卖给 Apple。我记得他在 Beatles 最后那一段时期也参与过——

John Lennon。

对，John Lennon。他给 John Lennon 当过工程师和制作人。那种故事就是：一个星期六去上班，结果下一步人生就完全变了。你肯定会喜欢他，他就是那种[脏话消音]的纽约意大利裔性格，非常有个性。

我知道你说的是谁了，我只是忘了他的名字。

他特别棒。我做过一期关于他的节目，现在我们也成了朋友，经常聊天。

他刚才让我想到你说的两件事。第一，他也说自己“没有后视镜”。我们坐下来时他说的第一件事就是：“我他妈不想聊过去，我想聊我现在正在做什么。”他还说：“我家里没有什么奖杯陈列室。”

我甚至都说不清自己五年前做过什么，因为我已经忘了。我担心的是明天。

这很有意思。第二件事就是你刚才提到的“害怕”和“恐惧”。你和恐惧是什么关系？Jimmy 给过我一个特别好的建议。他说，多数人在感到恐惧时，会让恐惧变成迎面而来的逆风；而他训练自己把它变成顺风。一感到害怕，他就告诉自己：“那说明我现在就必须他妈往前走。”

对，就是现在。别想，往前迈一步。

那你呢？你怎么和恐惧相处，怎么处理它？

我这一生感受过非常多的恐惧，而它总会变成摆在我面前的挑战。我怕公开演讲，于是逼自己做到最好；我恐高，于是去帆船上工作，逼自己爬到 96 英尺高的桅杆上。只要我感觉到恐惧，我就正面撞上去。它对我来说几乎就是一种挑战。

我合伙人都知道一个故事。我有一颗牙需要处理——准确地说，是做根管，要钻牙。做完后我马上还得去参加一个会议。我就跟牙医说：“不要 Novocain（局部麻醉剂），直接钻。”他说：“你疯了。”

我一辈子都想知道自己到底是不是真正的 badass。也就是说，我外面是不是只套着一层别人看不出来的“假硬汉”外壳，还是说我骨子里真有那么硬。我告诉牙医：“别打麻药，直接来。”他开始钻，我第一次疼得跳了一下。我告诉他：“我不会再动了。”然后我真的再也没动。

我用的办法，是去想象真正上战场的人——如果一个人失去一条胳膊，或者两条腿，那才是“带后果的痛苦”。我这里的痛苦没有后果。所以我就对自己说：“这不过是神经末梢把信号传到脊髓，再传到大脑。[脏话消音]，我不动。”

当然，最后我还是得先回家换衬衫，因为全身汗得像掉进水里一样。但我没动。所以我喜欢恐惧。恐惧对我特别有用：它给我一个必须克服的挑战，而克服之后，反而会给我安全感。

你刚才提到在帆船上工作。我读过你的经历，你很小的时候就在干这个，对吧？还在读高中？

对，高中和大学都干。

那是在一个乡村俱乐部对面，或者隔着一条河？

不，就在乡村俱乐部里面。俱乐部那边的游艇停在水里，另一边就是泳池。

你记得自己当时说过什么吗？

我当然记得。

能再说一遍吗？

我当时说：“以后我一定要把那帮[脏话消音]都赢回来。”那边全是有钱人家的孩子。

这是什么意思？

你想，那边都是富家孩子。十六七岁就当救生员，在泳池边和女孩子聊天，过着人生里最开心的日子——某种程度上，就像我自己有些孩子现在拥有的生活。而我在帆船里面爬来爬去、布线，热得像头猪一样，拼命加班，然后抬头看着同龄人在那边享受人生。我就在心里说：“以后我会把你们这帮[脏话消音]全都赢回来。”后来我确实做到了。

这种东西几乎反复出现在整个创业史里。我自己也有过同样的感觉。别人会说：“我是家里第一个上大学的人。”而我家里甚至没人[脏话消音]读完高中。我记得自己上公立学校时，班里有个同学，二十年前就开着大概 13 万美元的车。他父亲拥有一大堆 Domino's（达美乐）加盟店——我当时根本不知道那是多么好的生意。

那确实是非常好的生意。

对。有一次他说：“我和我爸刚去吃午饭。”他们为了吃顿午饭，坐直升机飞了大约 200 英里。我当时就想：你在说什么？我 15 岁已经在全职工作了。这到底是什么世界？那种感觉和你一模一样。

我最近也在为另一个播客 Founders 做功课，开始大量读 Mike Tyson。Tyson 有段视频，讲的正是你刚才说的区别：他的成长环境和自己孩子完全不同。他说，自己的孩子十五岁左右，会看到学校里的明星运动员然后说：“哇，Tracy 太厉害了。”而他年轻时看到这种人，脑子里的念头不是崇拜，而是：“等我拿到机会。等轮到我，我会让你看看。”

完全正确。

但这里真正的技巧是：你可以把这种经历当成动力，却不能在后来的人生里变成一个混蛋。不要因为别人曾经那样对你，你就转过头照样对别人。要问的是：怎么把一个极其负面的经历变成正面的动力；等你成熟以后，又怎么把它用于积极的方向，不只是让自己受益，也让身边所有人受益。这是第一点。第二点——

等一下，在你说第二点之前：你自己是怎么做到第一点的？

那种“我早晚要赢回来”的需要，大概到我 50 岁左右才消失。

50 岁？

对。听上去很久，但其实并没有。差不多用了 30 年，我才克服那个弱点。某种程度上它确实是弱点，因为那是一套虚假的叙事：那些孩子并不坏。我不想一辈子活在虚假叙事里，最终我长过了那个阶段。

对我来说更重要的第二点，是你怎么对待自己的孩子。给孩子那样优渥的生活，并不一定是好事，因为他们会失去 Mike Tyson、你、我，以及我们认识的很多人曾经拥有的那种驱动力。这未必是件好事。我觉得你得往孩子的生活里“注入一点痛苦”，让他们保有饥饿感。哪怕他们知道这多少是人为制造的，你也不能什么都给，否则他们不会饿。

你认识的那些从小富裕的人里，有多少仍然拥有这种驱动力？

其实不少富裕家庭长大的孩子也很有驱动力，因为驱动力可以来自很多东西。我们有一位合伙人，我很确定他从小不缺资源，但他的动力来自和双胞胎兄弟竞争。他们读同一所大学，都是外接手，分别站在球场两侧。他们非常爱彼此，也没有什么比狠狠干翻对方更开心。所以，驱动力的来源很多。

我还有一个女婿，也拼得要命。他有一个哥哥，我敢肯定他们小时候也没少较劲。甚至连很小的事都会变成竞争：他受不了奶酪，就因为他哥哥特别爱吃奶酪。这些小事都能说明一个人身上的驱动力是怎么形成的。

Sequoia 有一次内部 check-in，一位合伙人提议大家回答一个问题：“你人生里哪一个小片段，塑造了今天的你？”有一位合伙人讲着讲着就哭了，我们很多人也哭了。他十一二岁时上了一辆公交车，一个他觉得很可爱的女孩看着他说：“天啊，你真胖。”

对你我来说，这可能听起来只是件小事；对他却改变了人生。三四十年以后，他仍然每天凌晨 4 点起床训练。这些故事一方面听着甚至有点荒谬，另一方面又很惊人：一个孩子被一件小事击中后，那个画面能陪着他走几十年。

那你的那个“人生小片段”是什么？

就是那个 beach club。还有高中时因为不会说英语被嘲笑、在教室里被人取笑、在高中被叫作“pasta”。因为我是移民，那些事你都懂。人在还不够强的时候，只能先活下来、忍过去，然后再想办法超越它——同时还得努力让自己最终仍然是个好人。

下面插播本期节目的赞助商 Ramp。我最近读了很多 SpaceX 的资料。SpaceX 是世界上最有价值的公司之一，而它历史上的一个核心主题，就是不停攻击、质疑自己的成本结构。Ramp 帮很多最具创新力的企业做的正是这件事。

Ramp 的数据显示，使用 Ramp 的公司中位数能把费用降低 5%。SpaceX 证明了一件事：近乎宗教般地控制成本，反而能帮助你增加收入，因为这样你能追逐原本承担不起的机会。Ramp 的数据也看到同样现象：使用 Ramp 的公司，收入中位数还增长了 16%。

所以，当你用 Ramp 经营公司，而竞争对手没有时，你拥有的是一种会随时间复利的巨大竞争优势。Ramp 是一个旨在让财务团队更快、更轻松的平台。我认识的很多顶级创始人和 CEO 都在用 Ramp，我自己的公司也用。去 ramp.com 看看它如何帮企业省时间、省钱、同时增长收入。这就是 ramp.com。

你刚才说，应该有意识地给孩子的生活注入一点痛苦。那你现在还会给自己的生活制造痛苦吗？

会，也不会。我其实完整走过了一个周期。我曾经用各种物质享受宠坏自己，后来发现那些东西根本不会让我快乐，于是主动扔掉了很多资产。我把那些昂贵的车以很大折价卖掉，只想让它们赶紧消失。有一天醒来，我突然不想再拥有那些“名字最后带元音字母”的车了，就全处理掉。

我只是想让生活更简单，开始享受那些很小的东西。当然，我还是有玩具，我不想装得像自己过上了修道士生活。但我确实是故意减掉资产，让生活简化。如果你一路往下剥，最后真正重要的就是家人和朋友。归根结底，那才是最重要的。

除了减少物质，你现在这个人生阶段还会主动给自己制造痛苦或不适吗？

我觉得回去工作本身就是。那绝对不是我做过最轻松的决定，而且我现在正处在过程中。老实说，我现在在 Sequoia 挺痛苦的，不是因为别人做了什么，而是因为我回来三个月后依然觉得自己几乎什么用都没有。

如果回到你当年建设 Sequoia 的最初几十年，工作一直都“像工作”吗？还是说你只是上瘾、着迷于做这件事？

不，它一直像一个巨大到我不知道该怎么征服的挑战。那种感觉一直持续到我 65 岁停止工作那一天。

你真的该和 Jimmy Iovine 待一段时间。我跟你说，你肯定会喜欢他。他和历史上一些最伟大、最有天赋的人一起工作过：John Lennon、Bruce Springsteen、Dr. Dre、Eminem，名单疯狂得很。

Jimmy 说：“每一个真正伟大的人，管子里都有一个弯。”意思就是，他们身上总有某个地方“不对劲”，正是那个东西让他们与众不同。而且，天才的同一面往往也是失调、功能障碍的那一面。他说自己也是这样：工作从来不好玩，工作一直就是工作。

他说自己的“弯”是：事情必须成。只要他接下一个业务、一个项目，或者告诉你“我会做这件事”，那他宁可把自己逼到几乎死掉，也不会在成功之前放弃。他必须把它做成。我从你身上感到非常相似的东西。

对。失败在我的人生里从来不是选项，我没有 Plan B。我记得刚被升为 Sequoia 合伙人的时候，我的钱已经降到零。其实这件事我从没跟任何人说过：成为合伙人的第一个月里，有一段时间我是真的无家可归。

我在车里睡了一个星期，在 3000 Sand Hill Road 洗澡。我真的一分钱都没了。那时候 Sequoia 会在你升合伙人时给你买一辆车，所以我有车，却没有家。我在车里睡了一周，后来手头稍微有了些钱，才开始租房。

你当时生活里发生了什么，为什么会无家可归？

我 30 岁的时候离婚了，把所有东西都给了前妻，自己靠每个月 400 美元的 car allowance 生活。所以差不多一个月里我没有住处，其中大约一周睡在车里。后来另一个 associate 让我去他那里住了大约三周，再之后我才攒够钱租公寓。

我那一个星期一直觉得这件事很好笑：我是 Sequoia 的合伙人，同时还是个无家可归的人。我可能是 Sequoia 历史上唯一一个 homeless partner。我以前从没在公开场合讲过这件事。

到这个程度，你好像已经没法再跌得更低了。

不，当然可以更低。第一，我那时身体健康。你完全可能更惨，比如得重病。

说得对。

第二，我已经是 Sequoia 的合伙人了。你开玩笑吗？我的现值可能是零，但未来收入会非常好。所以我并没有恐慌，我知道这只是一段暂时的不方便。我能在那个星期看出其中的幽默感。

当然，如果一个人一辈子无家可归，那完全不好笑；真正的无家可归也一点都不好笑。但我的情况是：一个 Sequoia 合伙人，在 3000 Sand Hill Road 的淋浴间洗澡，把车停得离办公室稍远一点，然后晚上睡在车里。那只是短暂的一段。

回到你刚才说的那种不适感——你现在重新回到 Sequoia，正在经历这种强烈的不适。那你一开始为什么退休？后来又为什么回来？

如果你创办了一家公司，你拥有的是“终身季票”，想待多久都可以。你可以把公司带上市，也可以卖掉，那是你的事业。但我不是 Sequoia 的创始人，我只是一个被雇来的职业选手。所以我觉得，正确的事就是让开位置，让下一代轮到他们上场。

Don Valentine 创办了 Sequoia，他大概 63 岁时退下来。我觉得 65 岁是一个自然的年龄，所以在我 65 岁生日那天，我也退下了，并选了接班人 Roelof。我是旧国王，他是新国王。既然新国王已经在场，旧国王最好就别再待在旁边，所以我彻底离开。

当时我还在 10 家公司的董事会里，又创办了一家生物科技公司。我想：10 个董事会，再加一家 biotech，肯定忙得要死。结果完全不是。我的“诅咒”是那些公司都经营得很好，而公司一旦运行顺畅，董事其实没什么可做。

所以我有一堆很好的公司，却一点都不忙。我开始学鼓、学吉他、学钢琴。这样过了一年，一年后我觉得自己快疯了。

后来 Roelof 退下来，Pat 和 Alfred 接手。他们不是我当初选的“新国王”。他们上任大约 30 天后，突然到我家来问：“你愿不愿意回来？你已经不是 10 个董事会了，只剩 6 个，我们卖掉了 4 家公司，包括 Wiz 之类。”我当场说可以。那天下午我们就在一张纸上潦草写了几条，定了个很简单的安排。

其实在此前两年里，他们公开场合也总问我：“你为什么不多回来一点？”我的回答一直是：旧国王最好离远一点，让新国王自己干。当“旧国王—新国王”这种结构因为 Roelof 离开而消失后，对我、对他们都容易多了。所以那次他们突然来访，我几乎没有犹豫，当场答应。

所以我才问，你有没有预见到这件事会发生。

没有。当然没有。我们约定，我会参加合伙人会议，进入核心圈，帮助他们识别我们所谓的“crucible moments（熔炉时刻）”，一起想清楚关键节点怎么走，再做几笔投资。

到现在为止，除了“做几笔投资”这一项，我基本都做了。我告诉他们最初 90 天我什么投资都不做，我只想重新校准自己。现在是第 91 天——我慌了。

我理解你为什么会慌，但换个角度看：我们正经历一场巨大的技术革命。一个经历过几十年周期、见过无数公司和创始人起落的人，能把这些经验带回公司，本身就是非常宝贵、甚至不可替代的智慧。

是，但世界会变，而 AI 带来的变化比过去都更剧烈。

可你已经经历过多少轮技术变化了？

我明白你的意思，但这一次是最激进的变化，是工业革命级别的变化。我进入这个领域 90 天，现在反而觉得自己离理解它比刚开始时更远。

比如我周末度假回来，看到一份创业公司的 memo。名字我不能说。这家公司几乎什么都还没有，却想按 100 亿美元 pre-money 融资。我看得头都转了，一开始甚至怀疑这是不是合伙人故意拿来逗我的恶作剧——他们确实干得出这种事。结果不是玩笑。

我从没见过收入增长有这种速度，也从没见过这种价格。你当然可以说，无非就是在过去的数字后面加三个零，商业还是商业，但事情远没那么简单。我看过很多变化，也有不错的直觉，可我不想过度依赖过去。

过去只应该像一个很小的校验角落，让我偶尔拿今天的事情去对照。我仍然有自己的启发式，有三四个问题，每次投资都会问；这些我可以讲。但我的注意力放在未来世界会变成什么样，而不是过去是什么样。

我非常想听你那几个问题和启发式。因为我靠读历史吃饭，所以本能上很怀疑“这次不一样”这种说法。历史上每一轮都会有人说“这次不同”，最后通常都没有不同。但这一次，我也开始觉得也许真的不同。

我当时就在想：谁见过足够多的东西，能真正回答这个问题？所以我去问 Michael Dell：“这次真的不同吗？”他说：“是。”然后我们谈了大概 30 分钟，他详细解释为什么他认为商业正在被重写、为什么这一次确实不同。那回到你刚才说的：你的那些启发式到底是什么？

我有两三条。第一：我愿不愿意把自己孩子的钱投进去？第二：如果我一生只能做 20 笔投资，这会不会是那 20 笔之一？第三：这笔投资有没有可能把整只基金赚回来？这三关过不了，我就不投。

“孩子的钱”是为了强迫自己判断质量；“一生只有 20 笔”是为了把门槛拉高——一个项目可能“可以投”，但它究竟是不是 home run？第三问其实也是同一个意思。这些问题我一直都在问自己。

你能多讲讲“只允许自己做 20 笔”这个限制吗？

你一生可能有机会做 200 笔投资，其中很多会给你 2 倍、3 倍回报。我只想要那些能赚 100 倍的。我只对 outlier 感兴趣，只想要真正能带来巨大回报的极端赢家。

我职业生涯里，“巨大回报”的门槛一直被抬高：最开始是 1 亿美元，然后 5 亿、10 亿、50 亿；后来 Alfred 做到了 100 亿；现在 Shaun 做到了 200 亿。我跟 Shaun 说：“你这个[脏话消音]把游戏给我们玩坏了。以后我都不好意思拿着 40 亿美元收益回来见人。”

那个是 SpaceX 吗？

对，SpaceX。我们当然还没有全部兑现，但有机会做到 200 亿美元甚至更多的收益。所以他把我们所有人的标准都毁掉了。

我一直很好奇，你那些表现最好的投资，在当年就真的看得出来吗？

真正的赢家永远会在上行方向超出你的想象。失败反而不会让你惊讶，因为“它可能失败”本来就是你想过的情景之一。但一家公司一旦真正跑起来，能跑多远往往会让你吃惊。

每一个风险投资人都犯过同一个错误：太早卖掉自己的赢家。每一个人都犯过。你看看那些伟大公司，IPO 之后还能再复利 20 年：Nvidia、Google、Meta。如果你有一点“嗅觉”，发现这个市场本质上很多年都没有明确上限，那一股都不该卖。

持有这些公司能赚到的钱，远远超过你拿卖出后的钱再去做新投资。一笔 50 亿美元的收益，如果继续复利，可能变成 500 亿。像 Google、Nvidia 这种公司，如果我们当年一直拿着，今天对应的价值会是几千亿美元级别，别的投资很难给你这种结果。

我们当年一度持有 Nvidia 大约 20%。想想看。[笑] 我们还持有过 Google 大约 10%。还有很多例子：Apple，我们是最早的投资人；Cisco，我们一度拥有 Cisco Systems 四分之一的股份。这些都是非常大的公司里的巨大持仓。但我们所有人最终都犯过“卖早了”的错误。

有时候，最好的财务决策根本不是以“财务决策”的方式做出来的。比如 Sam Walton 创造的财富——当然他在财富全部累积到孩子手里之前就做了安排——但如果那些权益一直集中在一个人手里，今天大概也是几千亿美元的规模。

你会发现，他并不是在做一个“什么时候卖”的金融判断，他只是喜欢 Walmart，所以一直持有。Nick Sleep 有一句我特别喜欢的话：最好的投资者根本不是投资者，而是那些从来没有卖掉自己公司的创业者。

对，完全正确。就是这样。

我听你在别的地方说过几次类似的话：你会坐在网络安全公司的董事会里，却说自己不懂网络安全；也会在金融服务公司的董事会里，却说自己不懂金融服务。这到底是什么意思？

意思是，我感兴趣的是一家公司怎么把业务建起来，而不是替它塑造技术。我不是 product manager 型的人。产品是创始人应该懂的，有些时候甚至是他们当时唯一真正懂的东西。现在的创始人越来越年轻，可能只有 22、23 岁，是工程师，非常懂自己的领域。如果连产品最后那 10% 到 20% 都要依靠我来帮他想，那我们就有大麻烦了。

但产品之外还有一整门“生意”。我把它叫作 selling shares，而不是 selling product——你得把所有东西包装成一个完整的商业体系：市场怎么分析，产品最后 10% 怎么打磨到真正可销售，product marketing 怎么做，信息怎么讲，demand gen、lead gen、营收体系怎么搭，再往后还有客户支持、财务会计等等。公司非常容易在这些地方断掉，或者做得次优。这正是我会参与的部分。

所以为了做这些，我不需要成为技术专家。事实上，我对技术本身只有一部分兴趣，我更感兴趣的是帮助创始人把一家公司真正建成一门生意。

那再具体一点。你怎么把一个 22 岁的年轻人带到那里？

我们碰到的这种 22 岁创始人，往往已经在某个维度上是 outlier，可能 IQ 150 以上。很多风投用来批评人的形容词，我反而当褒义词：不敬权威、[脏话消音]、不听话——我太喜欢了。这样的创始人给我多少我都要。

为什么？你得多说一点。

因为谁会想要一个“刚和谁聊完，就跟着那个人改变主意”的创始人？我想要的是这样的人：过去五个月里，每天睡觉都在想这个问题，睡三个小时又会醒来继续想；他对自己要构建什么、问题是什么、解法是什么都非常清楚，任何人都无法把他从那条路上拉开，而且驱动力强得吓人。这才是我要的。

但有了这种创始人之后，接下来仍然要把公司建出来：前 10 个工程师招谁？第一个销售是什么样的人？你要不要找那些正在上升的人？一个已经成名、已经很成功的人，通常不会在这么早的时候加入你。所以你必须有眼光，在销售、营销等岗位上识别那些还没被证明、但正在往上冲的人。已经“做成”的人往往会更保守一点。帮助创始人穿过这一整套问题，我认为这是 Sequoia 最擅长的事情之一。

能不能举几个例子？在你合作过的创始人里，哪些人让你觉得你们的 partnership 最好，你确实陪着他一起塑造、一起把业务建出来了？

David Vélez，Nubank 的创始人。之所以拿他举例，是因为他以前是 Sequoia 的 associate，所以我很了解他。我从 Stanford Business School 把他招进来，后来还得亲口告诉他一个坏消息：我们不准备开巴西办公室了——而那时他已经因为这件事搬去了巴西。

他加入 Sequoia、搬去巴西之后，我们做了两笔投资，最后发现当地真正的工程人才并不多，而且当时看到的很多项目无非是“巴西版 Uber”“巴西版 DoorDash”，没有真正的新东西。于是我们只好做决定：David，我们不再开巴西办公室了。我们给了他一份回加州的工作。

但他自己已经有了一个想法：在巴西做金融服务，最开始是信用卡业务。小问题是——他不是巴西人，也不懂金融服务。[吸气] 但他有一颗金子般的心，也有一颗狮子的心。他是个好人，同时又疯狂有驱动力，没有人能拦住他。所以我们给他做了 seed。

我还记得那通电话。那天晚上我在 Epic Roasthouse 吃饭，我们已经承诺投 100 万美元。他打电话过来问我：“接下来我该做什么？”我当时在男厕所里。[笑] 我就在厕所里接了他的电话。

我们当然聊了接下来该干什么，但他其实知道。他只是一个人在那里，突然会有种“好了，现在怎么办？”的感觉。所以我把那通电话更多看成心理支持，而不是业务指令。我们一起列了最先要做的两三件事。之后两三年、三四年里，他几乎一步都没踩错。

现在这家公司大约值 600 亿美元。几年前我还会觉得这是个巨大的数字。可就像我前面说的，我刚看到一家创业公司，几乎连代码都没有就想按 100 亿美元 pre-money 融资，所以我现在都不知道东西到底该值多少钱了。

David 的名声特别好。很多上过我节目、或者想上我节目的人，我都会问：“还有哪些创始人是我应该去聊的？”很多人都会提到他，说“这个人太厉害了”。一个风投机构的 associate，最后成为世界级创始人，确实很少见。还有类似例子吗？

我倒见过反过来的方向。associate 后来成为创始人的，我没有见过太多。

对。我其实觉得你是少数几个真的相信“创始人才是主角”的 VC。很多 VC 嘴上会说：“Founder is the star，创始人最重要。”我觉得他们很多是在胡扯。你常说，从 zero to one 才是真正的 black magic，那是创始人的工作，你帮不了。如果 zero to one 都得靠 VC，那大家就都[脏话消音]了。

都完了。

对。如果 VC 真能做出那个东西，他自己早就去当创始人了。你认识 Iconiq 的 Dash 吧？

认识。

我刚刚才——

他是个 killer。

我刚和他吃了一顿特别疯狂的午饭。

他很厉害，是个 killer。

我真希望刚才那段也录下来了。我就是从他那里直接过来的，而且还和他聊到你。我跟他说：“我觉得 Doug 是真的相信这套东西。”很多 VC 说这些话的时候，其实自己还是想成为那个最重要的人，他们很不舒服去承认：“不，我是在辅助创始人；我做的是服务业。”但我觉得你是真的[脏话消音]相信这一点。

是，我们确实是服务者。真正的诀窍，是尽可能让创始人永远留在公司里，至少留得越久越好。因为一旦失去创始人，你往往也失去了公司的灵魂。一家公司一生会有很多次相当于重新创立、重新奠基的时刻。

看看 Meta。没有 Instagram，Meta 今天会变成什么？那家公司甚至可能已经不存在了。是谁把这件事做成的？是谁在一个周末里把那家公司买下来的？我们是在星期四刚刚完成对 Instagram 的投资，星期天他就把公司卖了。[笑]

Instagram 那笔交易的 IRR 漂亮得惊人，但说到底，我们其实没赚到多少绝对金额。

对。

所以你希望创始人尽可能久地留在公司里。想想 Apple 后来的那次“重新创立”。

你那位合伙人 Michael Moritz 有一段话，我在另一个播客里经常引用。他早年写过《The Little Kingdom》，大概是在七八十年代；后来我记得是 2009 年，他又把它更新成《Return to the Little Kingdom》，还重新写了前言。Moritz 的文字太厉害了。

他是不可思议的写作者。你要是看过他在公司内部写的 memo、给 LP 写的报告，会发现还特别好笑。

这件事特别折磨我，因为我靠读传记吃饭，各种只有六十页、一般人根本拿不到的冷门材料最后都会流到我这里。我有一次一口气读完 Moritz 写 Don Valentine 的那份东西，然后去找一个受 Moritz 指导、也是我朋友的人，说：“兄弟，我非得[脏话消音]拿这个做一期 Founders。”对方回我：“绝对不行。”我当时只想说：“该死。”

我记得我和 Mike 一起掌管 Sequoia 的那些年。一个冷血、战略型的英国人，配上一个战术型、很外向的意大利人。我们怎么看都不像应该成为搭档的人，却一起干了 25 年。

我办公桌里一直放着一本小小的黑色词典。因为 Mike 在合伙人会议上经常会用一个你没听过的词，而那个词偏偏又是整句话的关键。于是我有时候会装作去洗手间，跑出去赶紧查：“这个词到底什么意思？”

他在那本书更新版里写过一段我很喜欢的话。大意是：turnaround 本来就很难，在科技行业里更难，几乎闻所未闻。一个科技公司什么时候能在困境中经历一次真正意义上的“重新创立”？更厉害的是，Jobs 第一次创办 Apple 时身边还有联合创始人，而第二次把 Apple 重新拉起来时——

他是一个人。

对，一个人。所以即使大家不把整本书读完——我当然强烈推荐——至少买一本《Return to the Little Kingdom》，把 Michael Moritz 写的前言读了。你会看到 Steve Jobs 的心理结构，也会理解那种人才到底有多罕见。

也可以说 Nvidia 经历过一次 refounding。它原本是一家图形芯片公司。在那之前，几乎没有公司能穿越两个图形芯片周期。Nvidia 已经成功穿过两个周期，这件事当时就让我们所有人都很震惊。

然后我们所有人又睡着了。它们做 GPU 做了很多年，大家会说，好吧，就是一种更快的 CPU。结果有一天我们醒来，Nvidia 已经变成一家 AI 公司了。那就是同一个创始人完成的一次彻底重建。

我读《Zero to One》时找到过一句我最喜欢的引文：“我注意到最强大的一个模式，是成功的人会在意想不到的地方发现价值；他们做到这一点，是因为他们从第一性原理思考商业，而不是套用公式。”这正是 AppLovin 在广告平台上做的事情。

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刚才我问你会不会像要求孩子那样，主动给自己制造一点痛苦，我当时就在想 Jensen Huang。Tae Kim 有一本《The Nvidia Way》，既是 Nvidia 的公司史，也给了足够多的传记背景，基本也可以当 Jensen 的传记来读。

Jensen 在里面说过一句话，大意是：“我不喜欢放弃一个人，我宁愿把他折磨到伟大。”你继续往下读就会发现——哦，他对自己也是这么干的。

当然。

他把自己折磨到伟大。每天早上醒来照镜子，第一件事就是问自己：“我为什么这么差？”

如果你愿意这样对待自己，人们就会跟随你。只要目标本身是对的，别人也愿意跟着你一路把自己逼到极限。但前提是，你自己首先愿意承受这些，别人看得见。

那你也这样折磨自己吗？

当然。一辈子都是。我只会这一种方式。

所以你的内心独白其实很负面？

我内在某种程度上是个挺痛苦的人。

多讲讲。

我几乎总有一点不快乐。我的本能就是不满足、不快乐。对外我会带着很积极的能量，别人也觉得我很好相处、在一起很有意思。那并不是演出来的。但在我一个人的时候，我其实大多数时间都不太快乐，挺痛苦的，这一点一直没有真正改变。

孩子会让我短暂脱离这种状态。和孩子、孙辈待在一起，和几个真正的好朋友待在一起，或者去打高尔夫，都会让我暂时轻松。我打高尔夫打得很烂，但每次都和同样那三个家伙一起，所以我们可以笑四个小时。

我先打断你一下。这种状态是不是从你来到美国之后才开始的？你自己讲过，10 岁时还是一个特别宝贝、特别积极、很甜的小男孩，然后到了 15 岁——

对。

David Ogilvy 有一个特别好的说法：所有真正做出伟大事情的人，都是“divinely discontent”——像是被上天赋予的不满足。

对。

就是永远不满足。

我以前最讨厌的一个词，反而是我后来学会接受的词：content，知足。我一直讨厌这个词，直到大概两三年前。以前听到“知足”，我会觉得那就是在接受次优、在妥协。

但年纪大了以后，我开始觉得，走到这个阶段，偶尔知足也没关系。也许我是真的翻过山顶了，因为我居然能接受这个词了。

别这么说你自己。你才没有翻过山顶。

而且你也不会退出。我不喜欢你现在这个态度。你才回来第 91 天，九个月以后你不会放弃的。

我不会因为害怕而放弃，但我确实害怕。我不知道前面有没有表达出来——我其实怕得要死。

很好。[清嗓]

对。

这说明你正在[脏话消音]做一件真正有分量的事。

我还什么都没做出来。我想——

好吧，你根本还没准备离场。

我从来没有离场。

对，这正是我的意思。

我从来没有离场。不过第一，我其实不把它看成“game”。我把它看成一门真正的生意，这里面有人靠它工作。我们大约 70% 的资本来自非营利机构和慈善组织，所以我从来不愿意把它讲成游戏。

我掌管 Sequoia 的时候，会很在意大家用什么词。这不是游戏，也不是什么“地上捡钱”之类的[脏话消音]说法。这是一门业务：我们帮助创始人建立伟大的公司，从而为 LP 创造优秀回报。这才是我们所在的行业。

如果有一天我真的把自己拿出去，也不会是因为恐惧，而是因为对合伙人有分寸、有善意。我绝不会因为怕而放弃。但如果一年之后我仍然什么用都没有，我会自己照镜子，然后告诉自己：“你结束了。这一次你没能再做到。”

当然，过去几年我也做成了不少我很想聊的事情，包括自己创办一家公司等等。我其实觉得自己仍然处在状态最好的阶段。但在这件事上，我必须拿结果证明。我现在还没证明。最终只看 performance——你做过什么不重要，最后的结果才重要。

你在这个行业里见过有人待得太久吗？

太多了，数都数不过来。

Don Valentine 呢？

Don 没有。他 1993 年就退下了。我猜他当时大概 58 到 60 岁，没有继续待很久。

他为什么停下来？

我觉得他是够了，真的够了。而且他觉得已经有两个人能接手：Mike Moritz 和我。公司里也有年纪更大的同事想接，但 Don 告诉我们“你们两个就是接下来的人”的方式很有意思。

没有什么郑重的大谈话。Don 总喜欢用绿色的笔，在黄色的纸上写东西。有一天，我们收到一张小纸条，上面大概写着：“Mike 1.1；Doug 1.1；另一个年轻人的名字——我就不点名让人尴尬了——1.0；那些更资深的人 76。”那就是下一只基金 carry 的分配。最后还写着类似：“DTV，done？你们自己决定想给我多少。”[吸鼻]

我和 Mike 就是通过这张纸知道，我们两个被选中了。

连谈话都没有？

没有谈话。

我特别喜欢他的思维方式。他做过几次演讲——

也许他跟 Mike Moritz 谈过，但他没跟我谈。我只看到了那张纸。[笑]

这就是为什么我想到他时，会觉得他的思考和做事方式里有一种“简单的天才感”。这么描述准确吗？

我觉得其中有一部分甚至是偶然形成的。你知道，我很爱 Don Valentine，我说不出什么关于他的坏话。但 Don 也犯过很多错误，和我们每个人一样。

比如我们把 Cisco 的股份换成现金卖掉了，最终总收益大约 9000 万美元。当时我们拥有 Cisco Systems 四分之一。你算算这个错误按美元计到底有多大。

Cisco 最高峰市值多少？可能有 5 亿——所以四分之一的 5 亿是多少？

比 9000 万多得多——不，抱歉，不是 5 亿，是 5000 亿美元，half a trillion。

对，我明白。5000 亿。

对，5000 亿。那就是很多钱。

比 9000 万多太多了。

但我们所有人都会犯错。ServiceNow 我自己推动过多少次分配？最后桌面上留下了一个 10 倍。10 倍啊，太疯狂了。我们整个风投行业都这样，把一百亿、一百亿又一百亿美元留在了桌面上。

不过你应该听过 Don Valentine 给我做“绩效评价”的故事。

有一次我刚从一个 presentation 出来。房间里有 Don、我、另外两个同事和一个创始人。我可能问问题问得太凶了。等我站起来，桌上留着一张纸条，上面写着：“Doug——不适合听创始人讲话。”

他就故意把纸条留在那里让我看到。现在我听年轻人说：“我希望得到 feedback，最好三个月做一次 review。”我都会想：那就是我的 review，当场就给你了。

那真是一所 school of hard knocks，硬碰硬的学校。当时还是半导体时代。当然，我们后来不断演化。今天，创始人是我们这门生意里最重要的人：founder first，我们的客户第二，我们自己第三。

不是因为我们是什么童子军、天生无私，而是因为我们知道，只要对创始人做正确的事，就会产生很好的回报，而我们也会分享那些回报。

Don 对我非常好。当时 Sequoia 里几乎所有人都想把我赶出去，因为我实在让人难以忍受。是 Don 说：“再给这个年轻人一点时间。”所以，是他救了我的屁股。

回到“卖得太早”这个错误。我刚读完一本书，本质上是一部 1966 年出版的商人银行家族群像，叫《The Merchant Bankers》。那个年代这些机构几乎都是家族企业。

书里有一段我特别喜欢：有个人在那里抱怨，因为他们早年曾经持有某家公司——好像是 DuPont 之类——大约 20% 的股份，后来卖了。他大概在 1915 年说：“你们明白吗？要是当年不卖，到了 1950 年我们就会是亿万富翁了。”

对，对。

所以这真是一个极其普遍的错误。

大多数公司如果你持有得太久，最终确实会消失，因为技术会变化。但每个周期也许会出现 5 到 10 家这样的公司——这一轮也许更多——如果你能有嗅觉把其中一家公司闻出来，然后持有 20 年、25 年，那你人生里真的几乎不需要再做别的事了。

你的朋友大部分是投资人或者创业者吗？

都不是。大多数朋友都是我人生很早期就认识的人，很多做的是蓝领工作，和科技圈离得非常远。我在这个圈子里真正算朋友的，可能只有两个。

大部分朋友来自高中，也有一些大学同学，甚至还有更早、在意大利时就认识的人。我几天前刚从意大利回来，专门和一个朋友待了两天。他在意大利 Genoa 的机场当警察，是我最亲近的朋友之一。

所以即使走到今天，你还是能和普通人保持连接？

我其实觉得“还能不能和人连接”这个说法有点奇怪。好像那个人在那儿，我在这儿，然后说：“哦，我还能理解你。”这很怪。

但你知道这种事情确实会发生。有人一开始什么都没有，后来极其成功，再后来就把自己隔离起来了。

不，不。谢天谢地，也许这是我身上为数不多的优点之一——我仍然很正常。我刻意让自己的生活里没有 handlers。你看，我当然已经拥有一个人生活所需要的一切，但我没有私人助理，也没有谁永远跟在后面替我收拾。

早上喝完水，我还是自己把杯子拿下楼放进洗碗机。昨天下午我还自己做了饭，所有锅都是自己洗。正是这些东西让我在我们硅谷这个疯狂的世界里保持脚踏实地。

某种意义上，我把自己看成一个挺简单的人：刚好在正确的时间到了正确的地方，没有把事情搞砸。我真正唯一的技能，大概就是一个 sniffer——嗅觉。

你一直说 sniffer。你到底“闻”的是什么？是对人的嗅觉吗？

我走进一个商业会议室，通常很快就能大概知道每个人在想什么、每个人想听什么。过去 30 年在硅谷，我几乎没有在争夺一个投资机会时输过。有人会因为价格把我打败，但除此之外，我很少输。

这和你的“嗅觉”怎么连起来？

我能闻出人真正想要什么。同一套嗅觉也帮助我判断业务：什么是真正的生意，什么只是梦想，什么根本是 pipe dream。即便我不太懂技术，也能做这种判断。

换一种说法，也许就是 EQ。这其实是我最主要的技能。另外一件我引以为傲的事，是我觉得自己内心是个好人。

Sequoia 对“我们想招什么样的人”的定义也变了。以前有一整套很复杂的 spec，现在已经压缩成一句话：一个极度好胜、但有一颗金子般心的人。 这成了我们招聘的标准。

我们想要的不是“像我这样的人”，而是那种即使做正确的事会让自己极其不方便，仍然愿意去做；同时为了赢，愿意撞穿墙，但要用合乎伦理的方式去赢的人。

你们想招进 Sequoia 的人，和你们想投资的创始人，有什么不同？

没什么不同。一样，都得是 outlier。我们要投的创始人必须在某个方面是极端异常值——IQ、drive，或者别的东西。招聘其实也是同一套。

你走进 Sequoia 办公室，会看到我们用很多形容词去表达“尊重 outlier”。在我看来，我们用来描述想投资的人和想招聘的人的那些词，本质上就是同一组词。我觉得我们其实很像自己的创始人：我们不放弃。

所以这又回到你前面说的：有些特质别的 VC 会不喜欢，你却非常喜欢、非常容易被吸引。回到 Nubank 的 David Vélez，他也有这种 founder traits 吗？

他是很多东西叠在一起：聪明、驱动力、思路清晰、强硬、善良、判断力，而且成熟程度远远、远远、远远超过他的年龄。

我们面试人时，Mike Moritz 有一个特别好的说法：有的人是“half page”，有的人是“full page”。你面试一个人，半页纸就已经没什么可写了。才谈 30 分钟，你就开始看表，心里想：“天哪，我受不了了，结束吧。”

但还有一种人，你低头一看，居然一个小时过去了，自己都不敢相信。David 就是后一种。我记得和他谈的时候，一个小时一下子就飞过去了，我很确定：我们喜欢这个人。

他后来也会讲这个故事，因为它很能说明 Sequoia 是怎么运转的。我对他说：“还有一个人，我想让你见见。”他刚走到自己的车旁边，电话就响了，是 Mike Moritz。他连停车场都没出去。

我们动作就是这么快。我们马上把他叫回来，Mike 见了他。差不多两分钟之内，我和 Mike 就知道：这个年轻人我们一定会招。

在这之前，我已经面试了大概 10 到 15 个来自巴西的人。他们都很像：都很聪明，人也很好，男生女生都有；很多人最后都去了咨询业，因为在这种新兴市场里，优秀人才常常就是这样完成自我筛选的，我在印度也见过同样的事。

可他们在我眼里太像了，我分不出来。然后我遇到 David Vélez，只聊一个小时，我就百分之百确定，他就是我们要招的那个人。

除了 David Vélez，你还和哪些很优秀的创始人合作过？

ServiceNow 的 Fred Luddy。他年纪更大一些，但他把一切都变得很简单。他来 Sequoia 做 presentation 时，几乎把公司所有搞砸的地方全都告诉了我们。那场 pitch 简直疯狂。

对，他把自己所有做错的东西都讲了。你要是不想卖股份，那就是最适合的 pitch。[笑]

当然，他其实很清楚自己在干什么。我们也看得穿，但他确实非常出色。他对产品有完全的清晰度。

他把一个叫 workflow 的东西简化到了最基础。所谓 workflow，无非就是：我向你要一样东西，你回应；你回答完，又反过来向我要另一样东西。他把这种人与人之间请求、响应、再请求的沟通流程简化到了最基本的形式，那就成了 ServiceNow 的基础。非常、非常厉害。

然后还有以色列创始人，我特别喜欢他们。他们非常硬。你得记住，对他们来说，导弹飞过来都接近一种日常事件。所以他们天然很 tough，不吃任何[脏话消音]，聪明得要命。

他们明明远在以色列、可能还在政府的 8200 部队工作，却莫名其妙特别知道美国市场需要什么。他们也非常值得信任，真的很棒，而且硬得不得了。

和这种创始人谈话——通常是男性，不过也不全是。我现在就认识一位女性，她以前甚至在伊朗做过间谍。她也硬得不得了。

现在她是创始人？

对，是创始人。

她的公司做什么？

网络安全。不过我就不具体说她是谁了——虽然其实已经透露了一点。[吸鼻]

和这些创始人交流，有时候很像那种两个人站着互扇耳光的比赛。我一时想不起运动叫什么，Dana White 那边也做过这种东西。你扇我一下，我扛住；然后轮到我扇你。当然我们谈话没真那么糟，但基本没有保留。

他们会直接告诉你真话，你也直接把真话给他们。它是 productive 的，不是 personal 的。最后能形成结果、形成共识，而且 15 分钟就结束。太好了。

那你怎么和那些你想投资的人建立信任？

它从来不是从信任开始，而是从恐惧开始。我们是那些“又大又坏的 VC”，在创始人的想象里，我们恨不得把他们整家公司都拿走。

所以创始人问我：“你想持有多少？”我很喜欢故意逗他们：“通常到 100% 左右我们才开始比较开心，不过可以从那里往下谈。”我就是故意这么说，把房间里的紧张感先拿掉一点。

建立信任的第一步，是走进去直接告诉他：我们不想把这件事搞砸。 一切从这里开始。然后通过一次次眼神、一次次谈话，让他开始发现：你也许真的懂一点他的生意。

接下来给他空间，让他来问你第一个问题。也许是一封邮件，也许是他第一次碰到一个小麻烦。这个时候，如果你立刻冲进去帮他，不留情地把问题解决掉，但不让这件事变得痛苦；尤其在他低谷时，要扶他一把，不要在他倒下的时候拧螺丝。

真要拧螺丝，等他 ego 高到这里的时候再拧——比如刚刚把季度目标超出 30%，觉得自己无所不能的时候。低谷时帮他脱困。这样一件一件事下来，信任才慢慢建立，通常差不多要一年，不是瞬间发生的。

一开始往往全是恐惧：“天哪，Doug Leone 要坐进我的董事会了。”他们一方面想要 Doug Leone，另一方面又怕得[脏话消音]要命，不知道真的把 Doug Leone 放进董事会会发生什么。

我之所以问，是因为你有一句我听过最好的话。我记得你说：“信任是让所有商业运转起来的润滑油。”

更准确是 accelerant，加速剂。我以前制定过 Sequoia 的 tenets。第一条是 performance，第二条是 teamwork，后面还有八条。我说，如果前两条没有，后面八条都不重要。

写完、发布以后，我突然说：“该死，我忘了第零条——trust。”

对。

一个组织只要真的有信任，就能飞起来，决策速度会快得惊人。但信任这东西很有意思，它同时包含两个成分：能力/认知（knowledge）和意图（intention）。

我可以相信你的意图是好的，但觉得你是个笨蛋，那我还是不会信任你。反过来，我可以相信你非常有能力，却不相信你的意图，那我会直接朝另一个方向跑。

所以我很早就会教合伙人：理解 trust 时，一定要把这两个部分都放进去。

这个拆法很有意思，我以前没听过。你那句话让我想到 Charlie Munger 说过的一句类似的话：信任是地球上最强大的经济力量之一。

对。没有信任，你根本建不成真正的业务。你看那些文化已经坏掉的公司，所有人互不信任，什么[脏话消音]都做不成。一个真正懂事情的人在最下面做出了正确决定，等那件事一路传到 VP、CEO 手里时，早就完全变样了。

你刚提到 Charlie，我正好想起一件事。我在他去世前不久去他家吃过一顿饭，他给我们讲了一个故事——

Charlie 活到了 99 岁，很高寿。

是。我本来甚至还约了他 100 岁生日之后再吃一次饭，可惜他在前一个 11 月去世了。

他讲的是 Enron 爆雷那段时间的事。Munger 和 Buffett 很清楚自己真正想要哪些资产，而且他们和很多人都有几十年的关系。其中好像有一项 Enron 持有的管道业务。一个 Buffett 长期信任的人星期五打电话来说：“机会现在来了，但你们得立刻把钱汇过来。”

金额我记不清了，是几亿美元；就假设 4 亿美元。Berkshire 的律师说：“不能这么做，我们必须先查清楚。万一出事，你们会承担责任。”

Munger 当时一边吃东西——如果我没记错，嘴边甚至还沾着食物——一边说：“我们连一封 email 都没有，就直接把钱汇过去了。”然后他说，那笔交易几乎无风险赚了几十亿美元。

对。

为什么能这么干？因为 Buffett 信任电话另一头那个人。

这很有意思。我天性就是比较容易信人的，而且我在商业上从来没有因此被人坑过。我从来没有——用隐喻来说——“预先把钱汇出去”，然后——

——为这种信任付出代价。

这也是我为什么想读那些 merchant bankers。那种老派、绅士式的做生意方式对我有很强吸引力。很多时候甚至没有纸面文件：你说你会做这件事，我说我会做那件事。我们根本不写下来，然后就真的去做。

对。其实这就是 term sheet 的价值。严格说，一张 term sheet 连它写在上面的那张纸都不值。但一旦双方签了，我认为双方就必须 honor it，必须兑现承诺。

我遇到过很多次：我在一家公司的董事会，我们已经和某个投资人签了 term sheet，三天以后突然又有人愿意用高得多的价格来投。没门。绝对没门。我们已经和别人握过手、双方都说好了。

有人会说：“可你有 fiduciary duty，受托责任，你应该拿更高的价格。”不。我也有受托责任去确保公司的文化是干净的，我们用正确的方式做生意。

归根结底，你还是得能面对自己的——

绝对。

对，百分之百。

绝对。

我其实有点惊讶，你默认是这么 trusting 的。

对。我脑袋圆，声音又低沉，很多人看到我都会怕得要死。[笑] 我是认真的。但后来他们常常发现，真实情况恰恰相反。

为了帮你，我会拼命，可能比你见过的绝大多数人都更卖力。这会让我感觉很好，所以从我的角度看，这其实很“自私”。我不完全是为了你，我某种程度上也是为了自己。

什么意思？

我真的很喜欢帮助别人。那会让我非常、非常快乐。

我一个最亲近的朋友有点像我的顾问和哥哥。他说，对自己的 tribe 来说，成为一个“别人可以依靠的人”，会让他上瘾。

对。

他就是这么形容的。

对。你看，我掌管 Sequoia 26 年，但我从来不把那件事理解成“我在管理 Sequoia”。我把它理解成：我在为其他所有人工作。

我以前总跟他们说：“你们全想反了。是我为你们这些人工作，不是你们为我工作。”当然，我偶尔有权做决定，但我做决定的目的也是让所有人一起赢。你告诉我你需要什么，我会尽我所有能力把它做成。

Deel 是最好的创始人把全世界变成人才池的方式。我研究历史上最伟大的创始人怎么工作，已经十年了。他们有一个共同点：都明白招募、雇佣最顶尖的人才，是最重要的优先事项。

A player 会识别 A player，所以 Ramp、Shopify、ElevenLabs、Uber、DoorDash 这样的顶尖公司都在用 Deel。很多我认识的顶级创始人，在实际使用产品后甚至亲自投资了 Deel。

他们发现，Deel 是全球招聘基础设施做得最好的公司之一。它能帮助企业在全球任何地方招聘、支付薪酬和管理员工，让你可以留住世界任何地方的优秀人才，然后把剩下的时间放回自己最擅长的事——为客户创造价值。

ElevenLabs 的创始人对 Deel 的价值有一个很好的描述：“我们创办 ElevenLabs，就是为了打破语言和沟通障碍。Deel 让我们可以在世界任何地方雇佣和支持卓越人才，因此我们能更快创新，把更多声音、故事和想法带到世界每一个角落。”

Deel 已经被超过 4 万家企业使用。你可以去 deel.com/senra 看它今天怎么帮助你的公司。就是 deel.com/senra。

好，往前看。你现在是回归的第 91 天。未来 30、60、90 天，什么会占据你最多时间？你现在脑子里主要在想什么？如果你不想在这个问题上停留——

——只是回头看过去的话。

我接下来会去找投资。因为归根结底，即便我能在 Sequoia 遇到 crucible moment 时帮上忙，那还不够。就像我说的，一年结束后，真正重要的是那张纸上能写下：我第一年到底做成了什么。

我们每个星期一有个小环节，叫 MIT，Most Important Thing——这一周最重要的事。每个人都会说“我这周必须做这个、做那个”。而我现在什么都没有。我刚度假回来。我甚至怀疑以前有没有人公开说过：“我现在什么都没有。”

但在九个人面前说“我手上是零”，也需要点胆量。我的 MIT 就是出去 scrounge for deals——我会用 scrounge 这个词，意思就是到处去扒拉、去找项目。[吸鼻]

我会打电话给认识的人，疯狂 networking，想办法截住一笔真正漂亮的投资。我希望它能成为我一生想做的那 20 笔、或者 30 笔投资之一。

但你今天找项目的过程，和你以前在 Sequoia 时不一样吗？

不一样。以前我更自然地处在我这一代人的 deal flow 里。现在非常不同，因为最有意思那些公司的创始人只有 23 岁。[吸鼻] 我可没有一个由 23 岁朋友组成的 network。

这个对我特别有意思，我想抓住这一点。不过在忘掉之前，我先讲个相关的小事。我曾经把一个朋友介绍给我认识的最聪明的人之一。那个朋友同时跑着两门生意，不知道应该把注意力放在哪一门上。

大概 15 分钟，我那个聪明朋友就直接抓到了问题核心。后来被我介绍过去的人给我发短信：“哥们，这家伙真[脏话消音]一下就钉中了，他完全理解了。”

我回他说：“这就是我最喜欢的一类人。非常难接近，外壳特别硬，但一旦你穿过去，他会为了你做任何事。”这和你刚才说的很像：别被圆脑袋、轰隆隆的低沉声音和——

光头圆脑袋。

对，光头圆脑袋。[笑]

还有一件事。我几乎不和 VC 混，我就是和创始人混。我基本没有不是创业者的朋友。白天做 Founders podcast，晚上和 founders 待在一起。

那我现在特别自豪，我也是一家公司的 founder 了。我真的很喜欢这个身份。

对。我提这件事，是因为类似情况发生过几次，最近又有一次。另一家 VC 找我说：“我们公司的 story、叙事有些问题，你能不能和我的合伙人见个面，吃个午饭，跟我们聊聊？”

我当时想：“我[脏话消音]挺喜欢你，那就吃饭吧。我其实不太在乎你，更不太在乎你的业务，但我们可以聊。”

饭桌上我问那个一辈子都在 venture 行业里的人一个问题：“如果你现在是一个年轻创始人，第一次要找投资人，世界上任何人都可以选，你第一个电话会打给谁？”

他开始报一串 VC firm 的名字。我就说：“你怎么可能在这个行业里干一辈子，却没理解这件事？你和 venture capitalists 混得太多，和 founders 混得太少。”正确答案根本不在他那张名单里。

这正好印证你刚才说的：今天这些年轻人识别出来的是一群和上一代完全不同的人。

理想情况下，一个 25 岁的人会想：“我想找点经验，我打给 Doug Leone。”

但现实并不是这样。所以怎么找到他们？解决办法是什么？

我觉得只能 hustle，和人生里其他事情一样。就像你做自己的生意：疯狂 hustle，读那么多书，见那么多人，你为业务做的所有这些动作，本质上一样。

对，但我的情况又有点奇怪。我前不久也和 David Vélez 聊过。我有一种[脏话消音]无法控制的 obsession，我也解释不清为什么。从很小的时候开始，我唯一想做的事就是[脏话消音]坐在一个房间里读书，这件事从没停过。

后来发现 podcasting 之后，我又没法停止[脏话消音]想它。你看这里这一整个 crew、这些[脏话消音]摄像机和设备。他们之前都没告诉我，团队里有人要结婚了，于是大家跑去意大利、休了两个星期。我难过得要死。

我自己去意大利才待了多久，三天？Rob，我到底离开了几天？我在那里就一直想：“我要回去，我还有[脏话消音]事情要做，我想工作。”所以对我来说，这甚至不觉得是 hustle，更像一种 compulsion，强迫性的冲动。

我觉得这是最好的一种。

对。

真正的 hustle 会让你筋疲力尽，然后必须星期五、星期六、星期天都休息。你这个不是。你这个是 love。

对。不过有一件事确实变了。你认识 Brad Jacobs 吧？

我跟他待过一些时间。

我是用褒义说这句话：他是个很怪、非常独特的家伙。[笑] 你读他那本《How to Make a Few Billion Dollars》，差不多一半都在讲他的心智训练——不是催眠，更多是冥想之类的实践——以及他怎么管理自己的 mind。但他本人又是一个快乐得不可思议的人。

是他改变了我这一点。以前我和你、和很多 founders 一样，把“divinely discontent”当成自己的内在模型。每天醒来，只盯着昨天做过的东西，然后告诉自己：“还不够好，你本来可以做得更好。”特别负面。

直到有一天 Brad 把我叫过去，说：“这套东西已经不再服务你了。它把你从起点推到了今天，但现在你的 drive 已经是 generative 的。你有动力，是因为你[脏话消音]真的爱自己在做的事。所以别再对自己那么刻薄。”

很奇怪。我和他谈这段话时，他大概 68 岁，但几乎就在一夜之间，他改变了我的 inner monologue。

我不是这样。我脑子里想的，从来不是自己取得过多少成功，而是放跑了多少机会、作为投资人搞砸过多少事情。

我倒不太会去想“如果人生重来一次我该怎么过”。但我经常想的是：天哪，在 venture 这件事上，我有那么多地方做得太糟了，本来完全可以做得更好。

你看，我做得还算不错。

这可太轻描淡写了。

不，我说的不只是钱。包括我做过的所有事情。我脑子里总会想：我到底还能把它做好多少。

所以现在当我考虑接下来再坐一两家公司的董事会时，我还是用同样的方式想。过去那些董事会我做得还可以，但还有巨大提升空间。我迫不及待想等到下一家，把过去所有学到的东西再完整练一遍，真正用到下一个创始人身上，为他或者她创造价值。

我们真该聊聊董事会，因为你在这方面经验太多了。我很多 founder 朋友都把自己的 board 搞得一团[脏话消音]：不知道怎么开董事会，不喜欢自己现有的董事。你会给什么建议？

设计你的董事会，要像设计你的产品一样。

很多人选董事，像在酒吧里随便找一个约会对象：“她跟我说话了，那星期五出去吧。”“他跟我说话了，那就出去吧。”复杂程度就到这里，几乎没有真正想过。

但董事就像伴侣，是你未来五年、七年要长期相处的人——现在很多婚姻大概也就持续五七年。[笑] 所以一定要极其谨慎。

关键不是“谁先给了我 term sheet”，而是：我到底需要谁？谁具备能补足我的技能组合和 temperament？ 真正的互补通常会带来一点不舒服。两个人背景一模一样，当然更舒服；但你真正应该找的，是经历非常不同的人。

这也意味着一开始你们可能会像两条平行线一样说话。你甚至不太理解他或她到底在告诉你什么。但恰恰在那里，你才会学到东西。

我看到很多创始人完全不做这套思考，只会兴奋地说：“我拿到 term sheet 了！我拿到 lead term sheet 了！”那又怎样？谁在乎？当然有人给你 lead term sheet，几乎每个人都能拿到。

那你见过董事会组建里最常见的错误是什么？就是“这个人主动来了，我就收下”吗？

可以分几层。第一是 domain skill，第二是经验水平，第三是个人特质。

创业早期，如果你自己就是工程师，再找一个工程师来当董事，我不觉得能帮你什么。那不是你缺的技能。这就是我说的 domain skill 重复。

再说经验。你自己没有经历过周期，又找一个同样完全没经验的董事，我也不觉得有什么帮助。当然，不是说非得找一个 68 岁的人；但至少找一个真正走过周期的人。

然后是人的问题。我以前讲过这个，也因此挨过不少骂：10 个 venture folks 里，也许 30% 是 incompetent，根本不知道自己在干什么；另外 40% 我叫 no-op——没价值，也没伤害，什么都不做，只会跟着房间里的人点头；最后也许 30% 或更少，甚至只有 20%，是真的知道自己在干什么。

这是第一层 overlay。另一层是这个 VC 自己在机构里的处境、地位和政治：“我需要一个 win，我需要一个 exit，我的合伙人会怎么看？”这时候坐在你董事会里的已经不完全是那个人本人，而是他的 shadow——他不断在翻译“我认为我的 firm 希望我怎么做”。

如果把缺乏经验、domain 重复、为了在 partnership 里自保，再加上能力不行叠在一起，那就是最糟糕的组合。我一直见到这种人。用你的语言说：完全[脏话消音] clueless，而且不是 no-op 这么简单，是已经到了会制造伤害的阶段。

那你参加过最好的董事会，meeting 会很 contentious、争得很凶吗？

不，但真正的问题都会被摆到桌面上，真正的对话都会发生。

可你们愿意非常强硬地提出反对意见，愿意把真正的话说出来。

是，但我不愿意把它叫 argument。“争论”这个词天然带着一种语气，像是进入对抗状态。我不这么看。我把它看成一种支持性的状态：大家共同找到创始人真正需要的答案，把真正的工作做完。所以我承认会有非常直接的 conversation，但我不接受“argument”这个词。

有意思。

合伙人会议也一样。我们不“吵架”，但会把真正的话讲出来。有时候在 Sequoia，我们甚至必须——

——暂停 5 到 10 分钟。真的，休息五分钟、十分钟。大家出去走一圈，再回到房间里，温度像是降了 10 度，然后继续谈。

最后我们会得到一个答案。然后所有人 all in，所有人同意。走出房间后不再继续私下争这件事，它已经结束。董事会也应该一样。

意见不一致完全没问题。

我今年做节目学到最有意思的一件事，来自 Ed Catmull。他非常好，让我去他家里录了一次谈话。他说：“很多人不知道，Pixar 在被 Disney 收购之前作为上市公司的那 10 年里，Steve Jobs 开掉过两个董事。”

大家也许知道他开过董事，但不知道为什么。有一天我问 Ed：“他为什么开掉他们？”他说：“因为他们从来不反对 Steve。他们永远同意 Steve，所以没有任何存在价值。”

Ed 还说，很多人嘴上都说自己想接近 truth。节目里他大概原话就是：“大多数这么说的人，其实都在胡扯。”

都是在胡扯。

但 Steve 是真的想听到真话。

加州尤其如此，比东海岸更明显：大家不喜欢直接的 conversation。我刚来的时候花了很久才学会这一点。我从意大利到纽约——纽约大概只算“半个美国”——然后再到加州。

到了这里，每个人都跟我说：“对，给我 feedback，给我 honest feedback。”胡扯。没有人真的想听 honest feedback。你开玩笑吗？

对。

大家很多时候都在胡扯。

但最好的创始人必须能听。

必须能听。而且你还得学会怎么给。你必须用一种能让对方真正理解、接收、接受，并最终采取行动的方式给反馈。这几乎是一门艺术。

重点不只是“把话说出来”，而是要在正确时间、用正确语气、正确措辞，再配上合适的例子。

比如你直接告诉一个创始人：“你那个 VP of Sales 烂透了。”不会有任何结果。换一种方式：“我想介绍两个销售 VP 给你认识，你不用做什么，只是拿他们来给自己做个 benchmark。”

等这个创始人真的和两个懂行的人聊过，他自己突然会说：“Holy shit。”

好，这就像《Inception》了。

我不知道和《Inception》有什么关系。[笑]

我特别喜欢 Christopher Nolan，刚刚第二次读完他的传记。《Inception》里我最喜欢的一句是：“最顽强的寄生虫是什么？”细菌？蠕虫？答案是一个想法。

而整部电影的关键在于，这个想法不能感觉像别人塞给你的。你不能直接说：“Doug，你应该相信这个。”你得把那个 idea 植进去，让对方最后相信：这是他自己想出来的。

对，就像对自己的孩子。你准备把所有“千万别做这个、别做那个”都直接告诉他们？祝你好运。

对。

没用。

你听过所谓的 “[脏话消音] sandwich” 吗？

[脏话消音] sandwich？

是一种给 feedback 的方法。我不知道这算不算你说的那门艺术：先夸一句，中间塞真正的负面反馈，最后再夸一句，所以我把它叫 “[脏话消音] sandwich”。

我不会那套。如果说我会犯什么错误，反而是我太直接。

我记得有一次听 Jim Breyer 拒绝一笔投资。他拒绝得太漂亮了，我当时心想：“天哪，这些 founders 走出去的时候，可能会觉得自己刚中了[脏话消音]彩票。”我完全不知道怎么做到这一点，一直很佩服他能这么讲。

我就直接得多。我听别人一通电话聊 20 分钟、30 分钟，我大多数电话最多 3、4 分钟：“嗨，需要什么？这个？那个？好，搞定。明白了。我会告诉你。”就结束。

30 秒吧，根本没有 3 分钟。[笑]

对，我大多数电话都不到 3 分钟。

对。你不觉得一件事很有意思吗？你几乎不和别的 venture capitalists 混。

为什么这有意思？

我也说不清。创始人就是会和别的创始人待在一起。

我觉得可能还是因为，我真的是从泥土里长出来的，而我身体里面直到今天大部分也还是泥土。我真觉得就是这么简单。我不是一个 intellectual。

技术当然非常棒，也很有意思，每天都在变化，但它不是我的 lifeblood。真正让我最感兴趣的，还是 humanity，以及人与人之间一对一的关系。

你是 introvert 吗？

我刚好卡在中间。按 Myers-Briggs，我大概就在内外向的分界线上。但总体来说，我不喜欢见陌生人。每次必须认识一个新的人，我脑子里都会冒出一个挺难听的念头：“[脏话消音]，又有一个[脏话消音]的人得见。”[笑]

我听说 extrovert 会从这种事情里获得能量，所以他们会觉得：“太好了，又能认识一个新人。”我恰恰相反：“天哪，又来一个人。”

对。

当然，我能做。我可以把 charm gene 打开，可以装得很外向，可以去 cocktail party 一圈一圈走、和所有人 networking。但回家以后，我会因为这件事筋疲力尽。

那你绝对是 introvert。我也是。

我觉得我们在这里很像。我会算 opportunity cost。我总引用 Munger 的话：聪明人今天做决策，本质上都在比较机会成本。对我来说，拿两个小时去见一个新的人，成本非常高。相比之下，我宁愿把时间给人生里那五个真正的朋友——比如你在意大利当警察的朋友、纽约的老朋友——把已经存在的关系再加深。

但我后来也意识到，主动把自己放出去、认识新人，会让我事后更快乐。如果我完全跟随本能，每次都只去同样三家餐厅、只和同样那几个人待在一起，长期反而没那么开心。

当我逼自己出去，承担这些很小的 emotional risks，我会发现自己更快乐，因为整个人更完整、更 well-rounded。一天结束时，我会觉得自己真的做了点什么。

可你做现在这门生意，怎么可能不认识新人？

当然不可能。不过那不是 social setting，而是 work：presentation、present、help、assist。我和 founders 里最接近真正朋友的，大概就是 David Vélez；其他 founders 和我的关系基本都是纯 business。我不会和他们的配偶一起社交，也几乎不和任何创始人家庭式往来。

但 Vélez 不一样。

对，因为他以前是 associate，是我亲自招进来的。我们之间有一点像父亲和儿子的关系。

有没有哪位 venture capitalist，只做了 1 笔、5 笔或者 10 笔投资，然后就结束职业生涯了？

Crosspoint Ventures 曾经有过一段夸张的好成绩，持续大约 7 年，然后就淡出了。这个名字你可能都不记得了。现在去查，公司也许还存在，但当年那些 partners 在做了一批投资之后基本都离开了，各走各的路。

还有一家叫 TVI 的 venture firm，Technology Venture Investors，你可能也不记得了。

是不是那家在 Microsoft IPO 前买了 Microsoft 的？

不是说“买了 Microsoft”。Dave Marquardt 当时在 Microsoft 董事会。

对。他们拿到了 900——

当时有几个人后来去了别的地方，其中一个还和来自另一家机构的两个人一起创办了 Benchmark。

但 Dave 那笔我记得很清楚。我如果没记错，是从《Hard Drive》那本书看的。他是 Microsoft 董事会成员，也是 Microsoft 在上市前一年唯一的 venture investor。

当时 Microsoft 年收入大约 1.4 亿美元、利润 3800 万美元，却把 995,000 股以 100 万美元卖给了他。

对，我不完全记得每个数字。但不管怎样，你说的是一家几乎已经拿到“王国钥匙”的风投机构。

对。

可它最后还是没能作为一家 venture firm 长久存在。Crosspoint 也是，说停就停，大家各走各的路。有些机构明明什么条件都有，内部却就是无法 coexist。

这点真的很有意思。我不能说是谁，但这是今天仍然在世的最优秀创业者之一。有人和他聊“历史上最伟大的 seed investor 是谁”，他说：“最伟大的 seed investor 是我爸。他一生只投了一笔，就是投我。我赚了 400 亿美元。他再没投过任何别的东西。”

就这一笔。

就这一笔。

就这一笔。

太棒了。所以我刚才问过你，如果——

——你是不是 introvert。现在我还想问另一个问题。我觉得 Michael Moritz 肯定非常 introspective，而你给我的感觉完全不像一个特别内省的人。

Moritz 教会了我怎么听。听一个人说出的确切词语，听那个词出现的时机。只要你真的去听他选了什么形容词、怎么表达，其实可以从语言里理解一个人很多东西。

我把 Moritz 给我的那套基础训练拿过来，自己继续用、继续扩展。直到今天，我都特别喜欢听人讲话。

等一下。你说“听一个人的形容词，就能学到东西”，具体是什么意思？

就是看他在描述一个情境时怎么用词。人会在语言里泄露自己。比如他什么时候说 I，什么时候说 we。

有人做 presentation 时说：“I can sell you this，我可以把这个卖给你。”我一边脸上挂着那个傻笑，一边心里其实在想：“去你的，你什么[脏话消音]都卖不了给我。”[笑]

所以你要听具体用了哪个词、在什么时候用。我们经常会在一家创业公司连一行代码都没有、什么都还没有的时候，就根据一次 presentation、思路的清晰度和 vision 选择一个 founder。但除了 vision，你还得捕捉 interpersonal tells，那些人际和性格上的细微信号。只要注意力足够细，你能学到很多。

Moritz 以前一直拿这招对付我。他会把我刚刚说过的话原封不动地反引回来，甚至连我的语气都模仿给我听。那会把我逼疯。逼疯到一定程度，我也就学会了。

当时到底发生了什么？为什么这会让你那么抓狂？

我们以前在 Sequoia 写 memo，抬头习惯写 From / To。Mike 有一次指出：你把 From 放前面，就等于下意识先把自己放在第一位，把收件人放第二位。

Moritz 是第一个把它写成 To / From 的人：先放对方，再放自己。我后来明白，这个看起来小得不能再小的顺序，其实在表达一种 egocentric 的默认——如果 From 永远第一，你必须先把自己写进去，事情才从“我”开始。

这是我从 Mike Moritz 身上学到的一个很小的细节。像这样的东西有几百个。

你还从他身上学了什么？

Mike 非常 brilliant。但我告诉你，他是一个特别“痛苦”的 co-head，和他共同掌舵非常难。他也知道，对他来说我一样很痛苦。对我痛苦，对他也痛苦。

就像我前面说的，我们两个居然让这段合作真正运转起来，对我来说甚至是一枚 badge of honor。

但 Mike 有一种我从没在别人身上见过的能力：他能把梦做得极其宽。他比我认识的任何人都更擅长回答一个问题：如果一切都进展顺利呢？

不是先说“我们怎么 hedge、怎么防这个防那个”，而是问：“不，如果所有事情都做对了，这门生意最终能长成什么？”你去看他投过的公司，那张名单漂亮得惊人。

当然，他也有自己的 faults，我们没必要在这里把他的缺点全展开。但只说“想象一切顺利时的最大可能性”这个维度，他远远是世界上最好的。

好了 Doug，非常感谢你来聊这一场。我们以后一定会再做一次，因为我相信一年以后你还在干这件事。我不相信你九个月之后会退出。

所以从今天再过九个月零一天，如果你还在那里，我们就回来重聊一次。谢谢你花时间。

谢谢。

好，拜拜。

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过去将近十年，我痴迷地读了 400 多本历史上最伟大创业者的传记，寻找你也能用于自己工作的想法。你在这档节目里听到的大多数嘉宾，最早都是通过 Founders 找到我的。