--- id: "QVnU5lGlKE8" title: "卓越，就是承受痛苦的能力" channel: "David Senra" host: ["David Senra"] guests: ["Travis Kalanick"] date: "2026-08-16" updated: "2026-08-18" duration: "1:48:55" duration_seconds: 6535 source_type: "youtube" youtube: "https://www.youtube.com/watch?v=QVnU5lGlKE8" canonical: "https://pod-exp.pages.dev/QVnU5lGlKE8/" transcript_jsonl: "https://pod-exp.pages.dev/QVnU5lGlKE8/transcript.jsonl" language: "zh-CN" translation: true translated_from: "en" timestamp_precision: "block" topics: ["创业与经营","机器人与物理 AI","领导力","商业分析"] series: ["Physical AI","Travis Kalanick"] --- # 卓越，就是承受痛苦的能力 > 中文译文，由英文原音字幕翻译整理，不是官方逐字稿；引用原话请核对英文原视频。说话人标签由整理者依上下文标注，带「未确认 / 未标注 / 不确定」等字样的标签不可靠。时间戳一般为块级（所在时间块的起点），不是逐句时间；正文自带 [hh:mm:ss] 的段落除外。 **内容提要：** 这场近两小时对谈从 Travis Kalanick 的新公司 Atoms 出发，回到他在 Uber 中国与滴滴竞争、网络效应与补贴战、出租车牌照和监管俘获的经验，再进入离开 Uber 后的诉讼战、媒体叙事与 Benchmark 冲突。他系统解释了自己对“优秀就是承受痛苦的能力”的理解，也拆解了融资中的 QED 叙事、多 bidder 拍卖、需求曲线与“不要执着价格，要执着流程”。后半段转向 Atoms：为什么工业自动化更需要 specialized robotics 而非通用 humanoid，食品、矿业、地产和运输如何组成 physical AI tech stack，以及如何用“最少规则但不掉进混乱”的管理方式，在一家公司里同时推进多个行业。 ## [0:03] Atoms、实体世界 AI 与管理能力的“元问题” · YouTube **David Senra：** 我想先从 Atoms 开始。你们网站上有一句话我特别喜欢，大意是：“实体世界的自主性需要面向实体世界的 AI。要实现这种智能，需要我们还没有发明出来的计算方式、目前还无法想象的效率，以及能够理解并作用于实体世界、但今天还不存在的深度学习模型。”你们到底在做什么？ **Travis Kalanick：** 从使命开始讲最容易：用实体自动化（physical automation）去改造产业。再往下追问，它今天通常会被叫作 physical AI 加机器人，用来改变一个行业。你可能会问：“那是不是做人形机器人？”不是。我也不会说自己反人形机器人，只是我们做的不是那个。我们做的是专用机器人，而且不是做一套机器人然后谁都能买一点，而是机器人和 AI 一起，逐个攻下一整个行业。在我们选择的行业里，我们希望造成非常大的变化。等我们在一个行业站稳脚跟，就去下一个、再下一个。 **Travis Kalanick：** 如果这件事做得非常好，我常说，我们想象力唯一的约束就是管理能力。你每天都在解决问题。假如我下面没有足够的管理能力，结果就是我必须亲自解决大量小问题，那我们就做不了多少事；我的想象中能真正变成现实的那一部分会受到限制。反过来，如果你有很多管理能力、很多解决问题的能力，这些限制就会松开。 **David Senra：** 那你怎么扩大自己拥有的管理能力？ **Travis Kalanick：** 先退一步。我有不少这方面的框架，其中一个我叫“元问题”（meta problem）。想象一个方程：解决问题的变化率，d(problem solving)/dt，必须始终大于或等于制造问题的变化率，d(problem creation)/dt。只要这个关系不成立，你就真的有问题了，这就是我说的元问题。 **Travis Kalanick：** 如果你制造问题的速度快过解决问题的速度，你基本就完了。但我说“制造问题”并不是贬义。放在 Uber 的语境里，“我们去中国吧”就是主动制造一个问题。我看待问题的方式更像数学教授看数学题：一个数学教授如果没有有趣的问题可解，会是个很悲伤的数学教授。所以问题其实是好东西。你就是要主动创造值得解决、有意思的问题。 **Travis Kalanick：** 真正困难的是，你必须预判问题的性质，以及自己的能力和容量够不够解决它。你今天创造一个问题，当下未必知道未来具体要怎么解决；你只能先预测。可能六个月后，这些问题才会很沉重地一波波冲上岸，甚至更久。因此你得擅长判断：它将是什么类型的问题？我有多少管理能力能处理它？如果这个方程失衡，你就必须暂时停止继续创造问题，先把解决问题的速度拉起来，不然就会被淹死。 ## [3:51] 为什么“不可能的问题”反而最有吸引力 · YouTube **David Senra：** 能不能用中国举个例子？中国很精彩，但也极其困难，有些事情几乎不可能预测。 **Travis Kalanick：** 当时的心态就是：“去中国吧，听起来很好玩。”那真的是一次特别棒的冒险。大概是 2013 年，可能是 2013 年初；Uber 2010 年才开始，所以还是非常早期。我带了一小队最老资格、最早期的人，在中国租了套公寓，住了一周半到两周，能见的人全都去见。也是那时候我第一次见到 Juan Shing（音），是在 Muan（音）那边。他直接告诉我：“你疯了，别做，这是最糟糕的主意。” **David Senra：** 别人说你疯了、绝对做不成时，你会怎么反应？ **Travis Kalanick：** 那简直是最棒的事。这里已经冒出很多线索，我们可以到处展开。工程里有个叫 BFS 的东西，breadth-first search，广度优先搜索。先别急着往一个方向钻到底，而是先把整棵树的宽度扫一遍，再深入。Uber 以前有类似的文化价值观，我也把它带进现在公司的价值体系。我们叫它 “super pumped”：对困难的事情拥有会传染的热情。 **Travis Kalanick：** 一件事越难、越怪、越棘手，不管你想加什么最高级形容词，我都会觉得把它解决掉越酷，我也越兴奋。最好玩的那些问题，往往正是别人认为“不可能解决”的问题。当然“不可能”也分不同情况：有些东西只是大家以为不可能，其实完全可行，而且并不难；另一些则是真的极其困难，但仍然可能。后一种特别吸引我。 **David Senra：** 这也像你现在看 Atoms 的方式。听你讲、再看你写的东西，你的判断是：“它会超级难，但它是可能的。” **Travis Kalanick：** Atoms 是我们公司的名字，刚刚才开始正式这么叫。此前故意取了一个极其隐晦、很奇怪的名字，就是为了保持深度隐身。真正的问题其实是：离开 Uber 之后，下一件事是什么，为什么？答案就是 Atoms。我当时非常渴望去做一个超级难、超级复杂的东西。 **David Senra：** 你一直都是这样，还是 Uber 的经历让你更确定这一点？这种欲望是什么时候形成的？ **Travis Kalanick：** 一直如此。你刚才的问法很有意思，因为当别人告诉我“这不可能”的时候，我会出现一种感觉：“是吗？真的是这样吗？那你看着。”我小时候就有这种眼神里的火花。有人说某件事做不了，我就会想去试。 **David Senra：** 你一开始就知道它会有多难吗？还是只知道这是个毛茸茸、很麻烦的问题，之后才知道具体有多复杂？ **Travis Kalanick：** 复杂性本身就是吸引力的一部分。很早的时候我就知道它很复杂，只是当时还不可能理解复杂到什么程度。 ## [7:51] 去中国不是“扩张”，而是把公司重新做一遍 · YouTube **David Senra：** 能不能举个更具体的例子：当你决定进入中国时，你实际上创造了什么问题？这些问题多久之后才真正冲上岸？ **Travis Kalanick：** 我们在中国学到的一件事是：把一家公司带进中国，你必须从头开始。很多人以为可以把已经成立的业务直接搬到另一个地方。某种意义上，Uber 甚至把这种能力做成了自己的“商标”——城市和国家似乎都不重要，我们打造了一套可以不断复制、像必然会发生一样的系统。但中国不同，因为那个国家的运行方式不同。几乎所有东西都不一样，所以你必须从零开始。 **Travis Kalanick：** 甚至最简单的东西，比如手机、地图、GPS 都不同。中国使用的 GPS/定位体系和这里不一样。如果我要知道汽车怎样在空间里移动，就必须调整自己的定位系统。这个只是上百个差异中的一个。也就是说，把业务带到中国，你事实上是在创建一家新公司。 **Travis Kalanick：** 你必须非常开放，真的抱着“我要学习在这个完全不同的地方用不同方式做事”的心态，而且要对这些差异感到兴奋、感到好奇。大多数去中国的西方创业者都做不到，所以几乎没人真正成功。 **David Senra：** 当时有成功的吗？比如 Apple？ **Travis Kalanick：** 如果只说我们这个科技圈，我会想到两个，当然其他行业还有。Elon 显然做到了，Apple 也显然做到了。Tim Apple——Tim Cook——和 Elon，大概就是这两个。 **David Senra（赞助口播）：** 本期播客的主赞助商是 Ramp。我最近看了很多 SpaceX 的资料。SpaceX 是世界上最有价值的公司之一，而它历史中的一个核心主题就是不断攻击、质疑自己的成本。Ramp 帮助许多世界上最具创新性的公司做同样的事。使用 Ramp 的公司中位数可以把支出降低 5%。SpaceX 也证明了一件事：近乎宗教般地控制成本，实际上可以帮助你增加收入，因为它让你能够追逐原本无力承担的机会。 **David Senra（赞助口播）：** Ramp 的数据也显示同样现象：使用 Ramp 的公司中位数收入增长 16%。如果你的公司使用 Ramp 而竞争对手没有，你就拥有一个会随时间复利的巨大竞争优势。Ramp 的平台目标是让财务团队更快、更开心。我认识的很多顶尖创始人和 CEO 都使用 Ramp，我自己的公司也用。可以去 ramp.com 了解他们如何帮你节省时间、节省资金并增长收入。 **David Senra（赞助口播）：** Deel 让最优秀的创始人把整个世界变成人才池。我研究历史上伟大创始人的工作方式已经十年，其中一个共同点就是：他们都明白，招募并雇到最优秀的人才是最重要的优先事项。A 级人才会识别其他 A 级人才，所以 Ramp、Shopify、ElevenLabs、Uber、DoorDash 等顶尖公司都使用 Deel。很多我认识的优秀创始人在使用产品之后，甚至自己投资了 Deel。 **David Senra（赞助口播）：** Deel 构建的是全球雇佣基础设施，可以帮助公司在世界任何地方招聘、付薪和管理员工，让你能留住最优秀的人，把剩余时间用来做自己最擅长的事——为客户创造价值。ElevenLabs 的创始人形容得很好：“我们创建 ElevenLabs，是为了打破语言和沟通障碍。” ## [11:52] 赞助口播结束，回到与滴滴的竞争 · YouTube **David Senra（赞助口播）：** “有了 Deel，我们可以在任何地方招聘并支持优秀人才，从而加速创新，把更多声音、故事和想法带到世界每个角落。”目前超过 4 万家公司信任 Deel。可以访问 deel.com/senra 了解他们如何帮助你的业务。 **David Senra：** 回到中国。你开始和 Didi 打这场仗。当时除了 Didi 之外，还有多个竞争对手吗？ ## [12:19] 从 Uber Black 到“人民优步”：在中国重新发明网约车 · YouTube **Travis Kalanick：** 后来我们真正铺开了业务。最开始 Uber Black 很小，比 Didi 那种规模小得多，当时还有一家叫 Quaid（音）的公司。我们只是缩在一个角落里做非常高端、非常小众的业务。那时候在中国坐 S-Class，本身就是非常薄的市场。我们当然也在增长，而且挺好玩，但规模很有限。 **Travis Kalanick：** 到 2014 年左右，我们决定：“好，我们要在中国做 ridesharing。”当时还没人这么做。Didi 做的是出租车。用出租车 App 的问题是，App 对司机来说是二等渠道：出租车更希望有人在路边招手，不愿意为了 App 派来的订单把一部分收入交给中间平台。所以 App 只能填补空档，不会成为出租车司机的主要生意来源。 **Travis Kalanick：** 我们做的是彻底的点对点拼车/网约车模式：任何开车的人都可以给城市里的居民提供出行服务。在我们之前，这种由 App 协调的 peer-to-peer ridesharing 在中国并不存在。放在美国，你可以把它想成 Lyft 或 UberX。我们在中国给它起的名字是“人民优步”（People's Uber），打开 App 看到的是红色的车。 **Travis Kalanick：** 更重要的是，我们努力让自己“变成中国公司”。我们在当地做出了非常强的品牌，因为我们真的在意用户、在意客户，热情程度和当地其他公司不一样。但和 Didi 的竞争有一个很有意思的地方：我们在发明、创新，他们在复制，而且他们复制得好得惊人，几乎成了一门艺术。复制得那么快、那么狠，本身就是一种战士心态。 **Travis Kalanick：** 我常用《勇敢的心》里的“战士诗人”作比喻。最理想的状态是既是战士又是诗人。Didi 那批人当时更像纯战士，没有“诗意”——不是在创造新东西，而是在复制我们。 **David Senra：** 但他们的复制能力和速度本身几乎已经达到一种诗意了。 **Travis Kalanick：** 对。不过在他们准备、复制的时间里，我们做的是一种很狂野的事情：一半是技术，一半是监管套利，极其大胆。他们复制需要时间，而就在这个窗口里，Uber 的增长曲线几乎垂直向上，垂直到像开始向左弯了。机会大得离谱。有一段时间，按订单量算，我们全球前十大城市可能全都是中国城市。 **David Senra：** 这太疯狂了。 **Travis Kalanick：** 说的是 rides，不是收入。因为美国当时一单可能 13 美元、15 美元，而中国可能就是 2 美元、3 美元。我们后来必须在中国融资，因为这件事吞钱的速度非常可怕。 **David Senra：** 也就是说烧钱特别快？ **Travis Kalanick：** 是烧很多钱，但我们还需要一个“伙伴”。第一次去中国时，所有人都告诉我：你必须有一个本地 partner。我问：“这是法律规定吗？” ## [16:20] 为什么“必须有本地伙伴”，以及稳定与进步的不同逻辑 · YouTube **Travis Kalanick：** 他们会告诉你：“这个伙伴或者实体要拿你中国业务大概 50%。”我问为什么、是不是法律要求。他们说：“不是法律，但你不这么做就彻底完蛋。”我一直不明白为什么，没有人能解释出一个让我信服的理由。所以我说：“那我试试吧，管他的。”Apple、Tesla 基本也是这种态度：不接受那个默认前提，直接去做。 **Travis Kalanick：** 最后我们确实找了伙伴，但不是交出 50%，我记得大概只给了 7%。当时我们承受巨大的监管压力，而有一个本地伙伴站在身边，可以让我们在某种意义上“成为中国的”。比如你要去见中国的部长级官员、最高层级的人物，就得有一个在中国可信的人为你背书，否则事情会开始变得很奇怪。那 7% 的价值就在这里：我们需要一个在中国内部、被信任的伙伴。 **Travis Kalanick：** 差不多同一时期，欧洲发生了一次泛欧洲的出租车罢工，很多欧洲城市的出租车一起抗议。大概是 2015 年 7 月，我记得巴黎甚至出现车辆被点燃。几乎每个大城市都在试图把这件事“关掉”。 **David Senra：** 他们抗议什么？ **Travis Kalanick：** 进步。 **Travis Kalanick：** 后来我去见中国的交通部长。他把三份西方报纸摔在桌上，就是老式报纸头版，照片上全是这些城市里的混乱。他说：“这是个问题。我们不会接受这种东西。”我问：“为什么？”我其实知道他会怎么回答，于是我说：“但这些全都是西方民主国家。” **Travis Kalanick：** 我的看法是，在西方民主制度里，政治本质上是一场受欢迎程度竞赛。政治人物靠“受欢迎”取得成功，不是靠进步本身。因此，民主制度真正能推动进步的时刻，往往是这个追求受欢迎的政治人物遭遇威胁的时候——当颠覆或者不稳定真的逼到眼前时，才会被迫推动改变。 **Travis Kalanick：** 然后我对他说：“但这里是中国，逻辑完全不同。”他问哪里不同。我说：“在中国，我能够推动进步的条件，是稳定与进步必须彼此和谐。”换句话说，只有当进步不破坏稳定、能够与稳定共存时，进步才会发生。这三个词——progress、harmony、stability——我就是这样对他说的。 ## [20:20] “进步必须与稳定和谐” · YouTube **Travis Kalanick：** 这非常“中国”，也和西方完全不同。只要我们给中国带来哪怕一点不稳定的迹象，就会立刻被关掉；但只要我们先建立稳定的基础，进步反而非常受欢迎。所以逻辑是：progress must be in harmony with stability，进步必须与稳定相协调。 **David Senra：** 那他们什么时候开始认为 Uber 给城市或地区注入了“不稳定”？ **Travis Kalanick：** 他们其实从来没有真的这么判断。 ## [21:02] 网络效应怎样变成一座“效率堡垒” · YouTube **Travis Kalanick：** 不过到了某个阶段，他们确实觉得我们有可能赢。大体上，各个城市对我们还算公平，当然不是百分之百，但多数时候如此。真正发生的是我当时所说的：“中国战争全球化了。”我们每个月在中国各城市和 Didi 交战，要花数千万美元。 **Travis Kalanick：** 这场战斗的核心是补贴。我需要补贴乘客，换市场份额。市场份额一旦变大，就产生网络效应：如果我的网络更大，整个系统就更高效；如果我比对手更高效，对方想和我竞争就必须补贴得更多。因此真正的问题是：在哪里补贴、什么时候补贴、补贴多少，才能获得那个由网络效应带来的效率优势，让我需要支付的补贴少于他们。 **Travis Kalanick：** 这其实也是为什么 Lyft 比 Uber 小。我们在这一部分做得更好，而很多人并不知道竞争真正发生在这些细节里。所谓效率优势，甚至从用户下载 App、注册账号那一刻就开始。如果你的注册流程更简单，你就有一点效率优势；如果叫车更容易、车辆更顺利地到达，你又有一点效率优势，因为客服问题更少、订单完成率更高。 **Travis Kalanick：** 再比如司机端 App 能更好地告诉司机需求在哪里，让车移动到正确的位置，接驾时间就更短——这又是一点效率优势。效率优势让你更快变大；变大之后司机网络更密，不管你在城市哪个位置都更快叫到车；司机去接乘客的空驶时间减少，司机如果是在优化每小时收入，整个系统又会运行得更顺。这个循环就是网络效应。 **Travis Kalanick：** 所以如果你问“怎么变大”，一种办法就是把车费做得非常便宜。只要你比对手便宜，网络就会迅速变大；更大的网络产生更高效率；效率又让你在不靠补贴的情况下把价格压到更低，而竞争对手仍然要继续烧补贴。于是你可以在某个价格点赚钱，而对手在那里仍然亏钱。 **Travis Kalanick：** 过去那些“强盗大亨”其实都懂这一套，Carnegie 也懂。 **David Senra：** 你这么讲的时候，我脑子里一直在想：这不就是 Rockefeller 吗？ **Travis Kalanick：** 完全是。我看过一本 Rockefeller 的传记，应该是 Chernow 写的…… **David Senra：** 《Titan》。 **Travis Kalanick：** 对。 **David Senra：** 其实还有一本我觉得更好，我回头发给你。是 1970 年 David Freeman Hawke 写的《John D: The Founding Father of the Rockefellers》。 《Titan》有 800 页，家庭史写得很多；那一本大概 250 页，几乎就是他怎么把 Standard Oil 建起来的。而你刚才描述的东西，跟书里是一模一样的。 **David Senra：** 我先打断一下再回去。我自己每个月在 Uber 上花几千美元，而且几乎只坐 Uber Black SUV。在美国这些成熟的大城市里，如果 Uber 已经形成这么强的网络效应，它的网络效应要怎样才可能被逆转？ **Travis Kalanick：** 有几个角度。首先，小玩家和 Uber 竞争时其实也有一些特定优势。比如一个小玩家说：“我要比大平台更便宜。”那小玩家可以—— ## [25:04] 小玩家为什么反而能迫使巨头烧钱 · YouTube **Travis Kalanick：** 假设小玩家只有大玩家十分之一的规模，那么它按绝对金额算需要付出的补贴，大概也只有十分之一。小玩家如果开始补贴，就能快速抢市场份额；除非大玩家愿意花它十倍的钱跟上。当然，大玩家原本的效率优势可能把这个差距从 10 倍压到 7 倍，但不管怎样，资金充足的小玩家天然有一个“不对称”优势。 **Travis Kalanick：** 有时候你甚至要允许一个资金充足的竞争对手长大一些，让它真正感受到自身规模的重量。因为补贴在小体量时是一回事，到了大体量就会变成负担。竞争里还有一个困难：你其实不知道自己的系统是不是比对手更高效。你会努力把自己做到最有效率，但你需要信号来判断到底谁更好。 **Travis Kalanick：** 一个很直接的实验是让对方做到 50% 市占率，双方网络规模一样。然后比较：在各自保持 50% 市占率时，我的价格比它低还是比它高？如果我价格更高还能维持 50%，那反而说明我的系统更有效率——用户仍然更愿意用我。那时我就知道，我可以开始拧紧补贴，因为他们最终会输。 **Travis Kalanick：** 原因是，到了某个规模以后，效率会超过补贴（efficiency outstrips subsidy）。补贴会先带来巨大增长，但如果你一年已经有 100 亿次行程，就不可能每单继续补贴 2 美元，那就是一年 200 亿美元，没人会长期给你填这个洞。规模越大，你现实中能投入的单位补贴越少，最后“做得更好所带来的效率收益”会大于任何可持续的补贴。 **Travis Kalanick：** 因此一个资金充足的小玩家可以很快抢份额、逼大玩家烧钱。但大玩家也有反向的不对称手段，比如争夺司机供给。我如果是大平台，可以说：“加入 Uber，第一周完成 100 单就给你 1000 美元。”我不需要抢走对方所有司机，只要吸走一小部分供给，就会迫使对方为了守住整个司机池而提高对大量司机的补贴。否则它的司机会继续流失。 **Travis Kalanick：** 这种小机制有很多。说实话我已经十年没亲自做这些了，现在是在努力回忆当年哪些地方的“不对称性”是朝哪个方向起作用。 **David Senra：** 我觉得核心就是你对每一个细节都极度在意。你刚才讲注册流程、车多久到、信用卡信息多容易输入，我脑子里想的不是 Uber 或中国，而是 Rockefeller。书里写他走过制桶的地方，会问：“你们为什么每只桶要用 50 滴焊料？是因为你觉得 50 滴才不会漏吗？” ## [29:06] Rockefeller 的“一滴焊料”与规模化效率 · YouTube **David Senra：** Rockefeller 会让他们试 48 滴——漏了；那 49 滴呢？49 滴不漏。第一年少这一滴只省了大概 2500 美元，因为公司还很小；等规模上来，那一滴就变成几十万美元。他对上千件事情都这么做。所以等他真正到达巨大规模时，别人已经根本没法竞争了。 **Travis Kalanick：** 这非常重要。我是在 Uber 之后才读《Titan》的。我一边读一边想：“天啊，这家伙比我们狠得多。”原因之一是 Uber 有反垄断律师，他们会非常明确地告诉我哪些事能做、哪些不能做，给我上反垄断法的课。一个创业小子刚开始听到“反垄断”这种词时，会觉得：“我巴不得有一天能遇到这种问题。”但真到了那个规模，它当然非常重要。 **David Senra：** Rockefeller 没有这种限制。 **Travis Kalanick：** 对，很多法律后来就是因为他才出现的。 **David Senra：** 所以大家现在老说 OG，却经常忘了它是 original gangster。Rockefeller 才是真正的 OG。 **David Senra（赞助口播）：** 我读 Peter Thiel 的《从 0 到 1》时看到一句我非常喜欢的话：“我注意到的一个最有力量的模式是，成功的人会在意想不到的地方发现价值；他们通过从第一性原理思考商业，而不是套公式，做到这一点。”AppLovin 的广告平台就是一个例子。 **David Senra（赞助口播）：** AppLovin 可以通过移动游戏连接超过 10 亿潜在新客户。它的广告是全屏视频，平均观看时长约 35 秒，注意力留存远高于很多其他广告平台。上线也很快：设定目标，平台负责优化，不需要复杂配置或专门技能。AppLovin 还能迅速放大规模，把广告推到超过 10 亿潜在客户面前。已有公司很快把单日广告支出扩大到数十万美元，并增加数百万美元收入。可以访问 applovin.com。 ## [31:48] “最会竞争”与“反竞争”是两种完全不同的垄断 · YouTube **Travis Kalanick：** 关于垄断，我觉得需要区分两种完全不同的东西。有时候垄断出现，是因为一家公司太会竞争；另一些时候，是因为这家公司通过反竞争手段制造垄断。这两者不是一回事。 **David Senra：** 这个区分很有意思，展开讲讲。 **Travis Kalanick：** 我在 Uber 最后形成的一个口号大概是：“谁最好地服务客户，谁就得到所有客户。” **David Senra：** 很 Bezos。 **Travis Kalanick：** 对。Uber 从来没有去推动一项专门伤害竞争对手的监管规定，我们不会那么干；我们也不会为了让某项东西通过而给竞选活动捐款。那不是我们的玩法。 **David Senra：** 你想赢，是因为你做出了最好的服务。 **Travis Kalanick：** 对。 **David Senra：** 我正在读一本 1975 年出版的本田创始人传记。Honda 1948 年成立，当时日本还是废墟，技术水平很低。那些做摩托车和汽车的人聚在一起说：“我们一起请愿，让政府禁止进口。”本田创始人是唯一投反对票的人。他说：“不，不，不。赢的方法是做出更好的技术。”因为如果我们有最好的产品，它不会只在日本赚钱，它会传遍全世界。 **David Senra：** 这和你说的非常像：我不要保护主义，我要因为自己做出最好产品、客户主动选择我而赢。 **Travis Kalanick：** 而我们当时要突破的，恰恰是一套设计得极其反竞争的系统。 **David Senra：** 你能解释一下“出租车”这种政府认可的垄断、或者政府认可的卡特尔吗？很多人不了解 Uber 刚创办时面对的环境。 **Travis Kalanick：** 先从“出租车是什么”讲。用纽约最好解释。20 世纪初，人们开车载其他需要穿城出行的人，然后收费。后来市政府说，这应该有许可证、要有基本交通规则。最初这个制度听起来完全合理：任何人都能申请牌照，而且免费；政府检查你是不是重罪犯之类。这没问题。 **Travis Kalanick：** 后来牌照数量增长到大概 1.3 万张。再到 1920 年代、30 年代左右，那 1.3 万个牌照持有者开始游说市政府：“不要再发新牌照了。”当年的纽约具体怎么交易的谁知道，但结果就是停止发放。对已有牌照的人当然太好了，因为城市不断增长、穿城需求越来越大，但合法提供服务的人数被固定死。 **Travis Kalanick：** 接着他们又去游说一次：我们应该能够把这张牌照卖给别人。于是这个东西后来就成了所谓 medallion——人为制造稀缺的出租车牌照，可以拿来交易。 ## [35:49] 一张祖父免费拿到的牌照，如何变成每年 8 万美元租金 · YouTube **Travis Kalanick：** 因为牌照被人为稀缺化，你可以把它卖给下一个想获得现金流的人，而那份现金流之所以异常高，恰恰是因为法律基本不允许别人竞争。之后出租车利益集团又去市议会，说：“我们还希望能够按天或者按周把牌照租给个人。”这就逐渐形成了现代出租车体系。 **Travis Kalanick：** Uber 进入纽约时，一个出租车司机通常每天开 12 小时、一周七天，一辆车一天分成两个 12 小时班。每个司机一年要付大约 4 万美元，只为了租到“一半时间”的那辆车。 **David Senra：** 太疯狂了。 **Travis Kalanick：** 这意味着牌照持有人——可能他爷爷当年是免费拿到的——同一辆车靠两个班次，每年能从两个司机那里收 8 万美元。那个司机每年花 4 万美元租一辆车，每天开 12 小时；他为这种“特权”付出的结果，是自己继续贫穷。这就是出租车制度。 **Travis Kalanick：** 这种体系运行了一百多年，监管俘获（regulatory capture）紧到一种近乎斯德哥尔摩综合征的程度：监管者和出租车公司之间的边界几乎分不出来。 **David Senra：** 你刚进入这种体系时一定很震撼。你刚才实际上描述的就是腐败。 **Travis Kalanick：** 是合法化的腐败。出租车体系是什么？就是政府认可的卡特尔，它通过法律把竞争定为非法。 **David Senra：** 这对你肯定很荒谬：你拿着更好的产品、更低的价格进来，客户又极其喜欢。你 2010 年前后进纽约时就抓住了我，此后十六七年我几乎没打开过别的叫车 App。这是消费者自己的选择，政府却告诉你：“不，这套合法化腐败才是好东西，Travis 和 Uber 你们滚出去。” **Travis Kalanick：** 在美国，反竞争行为本身是违法的——除非你能让政府官员或监管者替你实施，那它就合法了。挺有意思的。 **David Senra：** 我们录制前就在聊资本主义。这个节目本身几乎是一封写给资本主义的情书，非常支持创业。我是古巴移民的儿子，从小就见过坐木筏来到美国的人。九岁左右我就知道自己出生在一个很特殊的地方——有人愿意冒生命危险来这里，而这个国家创造了巨大的财富。 **David Senra：** 但我觉得裙带资本主义（crony capitalism）也必须被点出来。我喜欢 Honda 那种方式：“我要赢，是因为我是最好的。”而不是“我给你一大笔钱，你替我关掉竞争对手”。后者就应该被明确批评。 **Travis Kalanick：** 从这个角度看，Uber 在很多时候反而成了“超级资本主义”的象征。它几乎拥抱了资本主义的全部价值和原则，但起点其实是其中最重要的一条：个人有权在不同商品或服务供应商之间自由选择。 ## [39:51] 资本主义的底层：创业自由与消费者选择权 · YouTube **Travis Kalanick：** 我说的其实是一种“支持竞争”的立场。消费者有权在不同产品和服务之间选择；另一面则是，个人有权创办一家企业，去提供某种产品或服务。资本主义最底层的东西就是：一个人可以合法地开公司、做产品、提供服务，而其他人有权决定买谁的。这就是资本主义。 **Travis Kalanick：** 那什么是反资本主义？就是限制一个人开办企业、从事自己选择的职业，或者限制消费者选择自己想买的商品和服务。核心就这么简单。人们有时会把不是资本主义的东西误认成资本主义。我们刚才讨论出租车，其实已经很清楚：那套出租车制度绝对不是资本主义。 **Travis Kalanick：** 也正因为如此，它才做得不够好、价格高于必要水平。如果今天有人在纽约坐 Uber，觉得怎么越来越贵、越来越不稳定，一个原因是我离开 Uber 之后，当地通过了很多规则，正在把 Uber 慢慢变回出租车体系。 **David Senra：** 我不知道这个。 **Travis Kalanick：** 他们限制可以在 Uber 上运营的司机数量，某种意义上把它变成一个“不可交易的 medallion 系统”。司机退休退出以后，Uber 司机总数——我可能记得不完全准确——要么被固定，要么正在收缩。所以价格上升、服务下降。大家把 Uber 想成资本主义的东西，但实际上政府正在限制它。为什么？因为出租车牌照持有人希望自己的 medallion 价格重新涨上去。 **David Senra：** 这太荒唐了。你读过《Atlas Shrugged》（《阿特拉斯耸耸肩》）吗？ **Travis Kalanick：** 当然。 **David Senra：** 太多人给我推荐这本书了。第十二个还是不知道第几个朋友又说之后，我终于读了。我查了一下，它大概是 Ayn Rand 在 1946 到 1956 那十年里写的。但我读的时候一直觉得，书里那些人物和今天的人根本是同一种人。 **Travis Kalanick：** 对，这一点我完全同意。 **David Senra：** 整本书就是一批 prime movers——真正推动世界的人——和另一批不断想限制他们竞争的人。你刚才那句话特别好：“他们在抗议什么？”“进步。”而书里更有意思的问题是：如果真正创造进步的人自己罢工，会发生什么？ **David Senra：** 你职业生涯里，这种政府和监管层面的腐败只在 Uber 遇到过吗？你后来做 City Storage Systems、CloudKitchens，现在又是 Atoms。你说“数字化实体世界”是自己的 calling，我很喜欢你用“召唤”这个词。其他实体世界行业也会遇到类似东西吗？ **Travis Kalanick：** 到处都有，但出租车是我见过最极端的。我们刚才谈反竞争、反垄断、Rockefeller，可出租车系统更直接：竞争本身是非法的。它们为什么还能拥有这种力量？因为通过游说、捐款和—— ## [43:53] 出租车监管：把竞争直接定为非法 · YouTube **Travis Kalanick：** ——合法化腐败，它们俘获了监管者。当然，并不是只有出租车行业存在这种东西，其他行业也有。但就我亲眼见过的程度而言，出租车是最极端的：竞争直接被法律禁止。 ## [44:06] 中国战争全球化，以及创业者为什么必须能承受痛苦 · YouTube **David Senra：** Uber 和 Didi 的中国故事最后到底怎么结束？中国政府最后是不是把天平压向了 Didi？ **Travis Kalanick：** 最终确实如此。但真正发生的事情是“中国战争全球化”。中国的主权财富基金开始把数十亿美元投给 Uber 在世界其他地区的竞争对手，让他们在那些区域补贴、烧钱，从而消耗我的资源。 **David Senra：** 先别跳过去。你意识到他们在玩这套游戏时，自己的心理状态是什么？ **Travis Kalanick：** 第一反应当然是：“靠，这是真的。” **David Senra：** 你会睡不着吗？ **Travis Kalanick：** 整个 Uber 阶段本来就长期缺觉，所以这并不是一种新的“不睡觉”。它是新的问题，但失眠本身一直存在，因为我经营的是一个极度激烈的全球业务，而且像我刚才描述的那样充满博弈论，永远在线。晚上汽车里还会发生各种疯狂的事情。 **Travis Kalanick：** 比如第一次半夜把我叫醒，是因为有人从一辆 Uber 车里实施 drive-by shooting（驾车枪击）。当然非常糟糕。可问题是：城市里发生的事情，也会发生在 Uber 里。 **David Senra：** 所以你等于暴露在全部人类行为的随机性里。 **Travis Kalanick：** 对。道路是城市的心血管系统，没有什么城市活动完全不碰道路。人就是人，会做不该做的事。我们的目标是让 Uber 成为一座城市里最安全的地方。我觉得我们做到了相当接近，而今天的 Uber 也仍然非常认真地对待安全。 **David Senra：** 回到压力本身。你其实想要这种压力，对吧？ **Travis Kalanick：** 很好玩。 **David Senra：** 你知道 Southwest Airlines 的创始人 Herb Kelleher 吧？Southwest 连续大约 40 年盈利，是历史上最成功的航空公司之一。他本人特别生猛，每天喝很多 bourbon，在飞机上抽烟，非常不加过滤。如果他还活着，我最想采访的人里肯定有他。有次采访别人问他：“你承受这么大压力，怎么处理？”他说：“我不处理。我喜欢。”我从你身上也有这种感觉。 **Travis Kalanick：** 我认为创业者生活方式的一个核心支柱——当然不止这一个——就是：“我比另一个人更能承受痛苦，而且我会证明给你看。”一旦选择这种生活方式，你选择的并不是偶尔吃苦；困难和克服困难本身，就是这件事的性质。你会过上一种不断遭遇逆境、不断翻过去的生活。 **Travis Kalanick：** 当逆境每天都来，而你每天都把它克服，它就会变得正常。这里也有副作用：你会习惯逆境。 **David Senra：** 为什么这算副作用？ **Travis Kalanick：** 因为你会开始接受它。坏事发生时，你甚至不再生气，只会说：“哦，这挺有意思。” **David Senra：** 但这种不被扰动的状态不是也有好处吗？ **Travis Kalanick：** 有好处。但你必须防止自己习惯到一种程度：错误的事情发生了，你却完全不在乎。你仍然会采取行动，可“我被这件错误的事激怒了”所带来的额外凶猛，是一种特殊力量。 ## [48:06] “优秀，就是承受痛苦的能力” · YouTube **David Senra：** 那什么算 adversity，逆境？ **Travis Kalanick：** 通常就是某件不该发生的糟糕事情发生了，而且落到了你头上。对农民来说可能是干旱，也可能是庄稼被偷、虫害，什么都可能。 **David Senra：** 所以你说的是，人会不会最后变麻木？ **Travis Kalanick：** 更准确地说，当你彻底进入“不断面对逆境并克服它”的生活方式之后，你要小心自己穿过逆境变得太轻松。因为对“错误”感到受冒犯、感到不爽，本身蕴含额外力量。你可能太习惯错误发生了。 **David Senra：** 你的职业生涯里到过那个状态吗？ **Travis Kalanick：** 我不会说已经完全到过。不过今天真正能让我压力爆表的事情已经很少。 **David Senra：** 这会让你担心吗？ **Travis Kalanick：** 当然。所以我会记住什么事情真正重要，然后把那股 fierceness——凶猛——导向对与错的判断。 **David Senra：** 你几乎是在说自己对痛苦“免疫”了。 **Travis Kalanick：** 有一点。一个战士打得足够久，会出现某种禅意。你会习惯战斗。 **David Senra：** 但从外面看，你依然极度强烈。我跟你说过，你大概是我见过最 intense 的人，而世界上最顶尖的创始人我几乎都见过。 **Travis Kalanick：** 想象一下：外部很凶猛，但内部很平静。 **David Senra：** 那是你想达到的状态，还是你已经有了？ **Travis Kalanick：** 我已经有了。现在就在这里。 **David Senra：** 你建 Uber 时，内心并不平静。你是在说，创业做得够久、做得够正确，最终会到这种地方。 **Travis Kalanick：** 对，会到那里。 **David Senra：** 我很喜欢你说“痛苦”。创业史里有很多我喜欢的格言。比如 Henry Ford 说，钱是服务自然产生的结果。读他的自传会发现，他组织 Ford Motor Company 的思路就是：我们尽可能提供最多、最好的服务；只要让客户满意，银行账户自己会没问题。 **David Senra：** 但我最喜欢的一条创业格言是：**“Excellence is the capacity to take pain.”——优秀，就是承受痛苦的能力。** 这和你刚才说的一模一样。 **Travis Kalanick：** 我太喜欢这句话了。百分之百正确。你一旦把创业理解成一种生活方式，其中一种骄傲就是：“我能比另一个人承受更多痛苦。”为什么？想象一个世界级马拉松选手跑到第 21 英里。你看过马拉松吧？那个选手在笑吗？绝对没有。 **Travis Kalanick：** 因为如果他还能笑、如果他根本感觉不到痛苦，别的选手就会比他多推进一点。感受到痛苦和没感受到痛苦之间的差异，就是那额外的一推。如果你不进入那个痛苦区间，你就会输。优秀就是这么来的——优秀意味着主动向痛苦里继续推进…… ## [52:09] 人的潜力，必须被推到“痛苦区”里才会变成新标准 · YouTube **Travis Kalanick：** ——推到人到底能做到什么、人的全部潜力究竟在哪里。因为如果你不去做，别人会去做。 **David Senra：** 对。然后那就会成为新的优秀标准。 **Travis Kalanick：** 没错。整个人类的进步，都是靠不断向“优秀”推进实现的；而这种推进，本质上就是穿过痛苦。如果一点都不痛，显然说明你推得还不够狠。 **David Senra：** 我很喜欢你把它和“容易”联系在一起：如果你做的事情很容易，那它往往不够有价值；即使有价值，你也很快会被别人打败。 **Travis Kalanick：** 或者它就是没那么有价值，要看情况。比如，“容易”可以是去海滩坐六个月。对你个人来说，那当然可能很有价值，我尊重这种选择，完全没问题。每个人都有权这么选。但你不能说自己正在推动人类进步。 **Travis Kalanick：** 然后有人会问：“有意思，那一个人在海滩上坐六个月，就完全不可能参与人类进步吗？”我会说：“那他怎么参与？”你可能回答：“如果他在那里深入思考人生、哲学和社会，而且产生了非常惊人的想法呢？”那我会问：“他写下来了吗？” **Travis Kalanick：** 好，假设他写下来了。现在他是在海滩上写东西。可问题又来了：很多人都在写。如果他真的想推动进步，他就必须比其他人做得更好。于是现在，他得拼命把那些想法写下来，反复打磨措辞，打磨到漂亮、精确、近乎完美——赶在别人产生同样的想法并把它做出来之前。到这一步，他就开始痛苦了。 ## [54:04] 离开 Uber 后的七个月：诉讼战、媒体叙事与“商业政治化” · YouTube **David Senra：** 你离开 Uber 之后，显然那一定非常毁灭性、非常让人心碎。到投入下一件事，中间隔了多久？你有没有真的去海滩坐一阵？你到底做了什么？ **Travis Kalanick：** 没有。大概六七个月，差不多七个月。那段时间的大部分精力都花在应付 lawfare——用法律程序发动的战争——上。 **David Senra：** 等一下，那些 lawfare 是刑事的吗？他们是想—— **Travis Kalanick：** 民事和刑事都有，肯定都有。 **David Senra：** 所以你那段时间一直在挡这些东西？ **Travis Kalanick：** 对。就像企业版的 cancel culture，再加上 lawfare，以及这一整套发生在公司世界里的东西。还记得我们之前说过的吗？ **David Senra：** “商业变成了政治。”我们录制前聊过。现在可以展开说说吗？ **Travis Kalanick：** 可以。2010 年代媒体里发生了一种变化：商业开始变成政治。你只要想想自己最喜欢的政治人物，然后今天上网搜他。你觉得会看到一堆轻松愉快、其乐融融的内容吗？当然不会。我们对政治已经习惯了，因为政治人物做的事情本身就意味着大量互相抹黑、互相泼泥，其中很大一部分根本不是真的。 **Travis Kalanick：** 当然，我得开个玩笑：对今天某些政治人物来说，也许不少东西是真的。但整体而言，那就是一种非常凶狠的泥巴仗，标题经常不真实。政治领域里大家对此已经有心理预期。 **Travis Kalanick：** 2010 年代我们还没有意识到——或者说那时才刚开始出现——商业也正在变成政治。你开始读到关于公司的标题，它们不是在描述事实，而是在制造 narrative；很多甚至是 fabrication，严重扭曲了事实本身。 **David Senra：** 而你几乎就是这种现象的 Exhibit A，最典型的样本。 **Travis Kalanick：** 我会这么说，当然。 **David Senra：** 我也这么认为。 **Travis Kalanick：** 你去问任何真正认识我的人，特别是回到十年前，他们基本都会告诉你：公众叙事里的那个“Travis”，和现实中的这个人，差别大得不能再大。 **David Senra：** 这一点我可以作证。我追着邀请你很久了，录制前我们也聊了。之前在 Michael 家里碰到你那次特别好笑：你走过来，我问“你还记得我吗？”你说“记得。”我说：“该他妈来做节目了。”你回答：“是时候他妈来做节目了。”我太喜欢那一幕了。 **David Senra：** 而且，就真正懂行的创始人而言，你的 reputation 几乎是完美的、非常硬。那些真正厉害的创业者谈到 Travis，基本都说好话。我听到的负面东西，反倒往往来自投资人。 **Travis Kalanick：** 我不一定认同“来自投资人”这个判断，不过—— **David Senra：** 我只是说我听到的东西。 **Travis Kalanick：** 对，这很有意思。很多时候声音来自看台上的人，gallery。某些投资人当然也可能属于这个类别。但当我出去 pitch、融资时，我并没有感觉—— **David Senra：** 拜托，你可是 Travis K。你的融资能力基本没有上限。我之前给 Daniel E 发短信说我要见你，他第一反应就是：“一定让他讲融资。”我们马上会讲。 **David Senra：** 但我觉得先得说一件非常重要的事。那天晚饭时我特别喜欢你直接打断我——你就应该打断。我当时想说：“有件事很奇怪，创业者和创始人每天消费的大量内容、播客，居然都是 VC 做的。”我还没说完，你直接把手伸到我面前打断我，说：**“真正的创始人不听 VC 的。”** 我们必须谈这个。 ## [58:06] 创始人为什么很少公开讲投资人的坏行为 · YouTube **Travis Kalanick：** 当然。 **David Senra：** 如果你和很多创始人是朋友，你会一直听到关于投资人的可怕故事、非常糟糕的行为，可这些创始人不会坐下来公开讲。 **David Senra：** 对吧？而你经历过其中最糟糕的一类—— ## [58:21] Benchmark、2017 年“战争室”，以及融资时为什么不能抓第一张 term sheet · YouTube **David Senra：** ——回头看 Uber，你觉得只是因为自己从错误的人那里拿了钱吗？现在你怎么看？如果今天有一个年轻创始人必须融很多钱，你会告诉他什么？ **Travis Kalanick：** 我得先把箭射出去：**绝对不要从 Benchmark Capital 融钱。** 好，这句话先放在这里。现在再谈真正的东西。 **Travis Kalanick：** 我觉得最有意思的起点是：事情到底从哪里开始变怪？2017 年是我的“问题年”。之前当然一直很难，但那一年整个强度被拧到了另一个档位。Benchmark 当时在运作一个 war room——战争室。他们实际上成了一个没有公开自称的 activist investor，每周制造一次针对我的危机。 **David Senra：** 针对你？ **Travis Kalanick：** 对，针对我，而且从不把真实意图说出来。有些事情我当然不可能知道，但按我能看到的情况，他们想要 liquidity——变现——而他们觉得我不会给。 **Travis Kalanick：** 其实我们已经在为 IPO 做准备了，只是我没有告诉他们。 **David Senra：** 为什么不告诉他们？ **Travis Kalanick：** 因为我们想先把正确的思考做完、真正准备好，然后直接告诉所有人：“我们要做 IPO，而且这是我们的做法。” **Travis Kalanick：** Bill Gurley 有一点 catastrophist——灾难主义者——的倾向，总觉得世界马上要结束。如果你永远认为世界要毁灭，就会逼自己做出非常奇怪的事情，包括试图把我赶走。 **Travis Kalanick：** 与其围着这种灾难主义打转，不如直接把事情做好。我可以举很多例子。比如 2014 年年中那轮融资。上一轮是在 2013 年 8 月，当时是 35 亿美元，我们把 Google 和 TPG 引进来。九个月之后，2014 年年中，我们又融资。 **Travis Kalanick：** Gurley 当时确信“世界要完了”，不断说：“赶紧融钱，第一张 term sheet 拿到就他妈签掉。” **David Senra：** 但你对此有一整套哲学：如果想让融资顺利而且快，就必须建立一个 process。 **Travis Kalanick：** 对。如果你拿到第一张 term sheet 就签，因为没有 alternatives——替代选项——这轮融资反而会拖得更久。没有替代方案，事情就会越来越怪，VC 会不停 push、push、push，要求更多、更多、更多，最后怪到一个程度，整个交易反而很可能直接崩掉。 **Travis Kalanick：** 所以我常说：**我从来不执着于价格，我执着于流程。** 这个流程追求的是融资上的 excellence。 **David Senra：** 那你能解释这个流程吗？ **Travis Kalanick：** 我们会讲到。 **David Senra：** 好，别让我忘了。 **Travis Kalanick：** 不会。BFS。 **David Senra：** 按 BFS 这样一路搜下去，我们得在这儿坐十个小时才能把所有东西讲完。 **Travis Kalanick：** 当时 Gurley 就是确信：“拿第一笔就行，直接按 60 亿美元做。”他说：“我觉得你现在就能按 60 亿美元的 round valuation 把钱融到。距离上次 35 亿才九个月，拿第一张 term sheet，赶紧做成。” **Travis Kalanick：** 如果你是创始人，听到这种话，我的反应会是：“兄弟，我听懂了。但就算世界真的马上要毁灭，你能做的最好事情仍然是创造 alternatives。这样交易实际上会更快完成。” **Travis Kalanick：** 后来关系走到一个程度，我干脆就不跟他谈了。如果他—— ## [1:02:22] VC 的最低高标准：先做到“不要伤害公司” · YouTube **Travis Kalanick：** ——主动找我，我当然还是会跟他谈，但我不会再主动 engage，因为每次最后都会回到同一种状态。所以 Emil Michael 会处理这部分。他承担了很多 investor relations，尤其是关系维护。 **David Senra：** 必须 shout out 一下 Emil Michael。那哥们对你真的忠诚得不得了。 **Travis Kalanick：** 他首先就是一个非常棒的人，不只是因为忠诚——当然忠诚也是。他会非常真诚、非常真实地去处理那些异议和关系问题。 **Travis Kalanick：** 总之，两个月之后，我们按 **175 亿美元 pre-money valuation** 把那轮融完了。 **David Senra：** 哇。 **Travis Kalanick：** 这就是我的重点：你想把事情做对，就得真的按正确的方法做。VC 不是都这样，但很多、甚至大多数 VC，担心的是别的东西。 **Travis Kalanick：** 我们那时已经在筹划 IPO，只是他们不知道。而且他们也从来没有明确来找我说：“兄弟，你必须 IPO。”这个话题根本没被真正提出来。所以局面变成一种很奇怪的组合：一边是 catastrophism——总觉得世界马上结束；另一边是，你手上有一个值巨大金额的资产。如果你相信世界要完了，很容易进入一个很怪的心理位置。 **Travis Kalanick：** 尤其 VC 本身没有真正的经营控制权，他并不在运行公司。于是他人生里一个巨大到吓人的 outcome，取决于这个创始人；而他觉得世界快完了，创始人却不这么觉得。最后他甚至可能走到“开一个战争室把这个人毁掉”的位置。这大体就是发生的事情。 **David Senra：** 那替代情景是什么？假设你当时只从不会这样做的人那里拿钱。比如我只是举例，Founders Fund 会说，不管怎样他们都不会把创始人赶走，也不会针对创始人搞这种 lawfare/war-room 式战争。 **Travis Kalanick：** 我觉得有两层。第一层，一个对 VC 来说其实非常高的标准是：**do no harm——不要造成伤害。** 而 VC 很难做到这一点，原因很多。 **David Senra：** 请展开，这很重要。几乎没人谈这件事。 **Travis Kalanick：** 每个人都想在世界上留下自己的印记。你可能相信这个，也可能相信那个；总之，你想 make a mark。 **Travis Kalanick：** 我是这么理解的：一个真正优秀、正在经营公司的 operator，就像国际象棋 grandmaster。他每周花 60 到 80 个小时在这盘棋上，对整个局面熟得不能再熟，会看很多步之后的变化，也能看到别人根本看不到的东西，而且本人就在棋局里面。 **Travis Kalanick：** VC 呢，更像一个国际象棋爱好者。他每三个月过来看一次棋局，然后也想对这盘棋留下自己的印记：“嘿，你为什么不这么走？为什么不那么走？” **Travis Kalanick：** 但你不会跑去教 Michael Jordan 怎么扣篮，更不会跑去告诉他怎么运球。 **Travis Kalanick：** 可这对人很难，因为每个人都有意见，而且人真的会相信自己的意见。但如果你不是每天 12 到 16 个小时、all in 地活在这件事里—— ## [1:06:24] “在塞伦盖蒂跛脚，狮子就会扑上来” · YouTube **Travis Kalanick：** ——如果你不是每天 12 到 16 个小时都在这盘游戏里，那你的意见根本不是同一种东西。可对那些没有亲自在经营的人来说，要接受这一点非常难。 **David Senra：** 为什么他们这么难接受？ **Travis Kalanick：** 因为 VC 被高度 glamorize 了。他们在某种意义上坐在桌边，也确实拥有一些权力，可以留下影响。 **Travis Kalanick：** 我会用塞伦盖蒂草原来比喻：一只羚羊如果在草原上跛着走，狮子会把它扑倒，就算狮子根本不饿，它也忍不住。这就是狮子的天性。 **Travis Kalanick：** 很多 VC 的性质也有点像这样。如果你在塞伦盖蒂上开始跛脚，你就会被吃掉。这是结构本身的性质。有时候狮子甚至不知道自己为什么这么做，只是：“这就是我干的事。” **David Senra：** 所以你和年轻创始人谈时，会说第一优先级只是找到一个“不会伤害你”的投资人，而且这已经是很高的标准。你觉得现实里能做到的有多少？10%？ **David Senra：** 可这也很难。那他们到底怎么才能真正帮上忙？ **Travis Kalanick：** 有些时刻还是能帮上忙。比如真正的困难时期，你确实需要实际帮助；又或者人才方面，你需要极其厉害的人，他们可能能帮你连接。但他们依然很难深度参与，因为他们就是没有进入这件事那么深。 **David Senra：** 那你能不能讲讲，你所谓融资流程里的 excellence 到底是什么？你为这件事发展出了一套什么系统？ ## [1:08:36] QED：把故事讲到“胜利公式已经被证明” · YouTube **Travis Kalanick：** 可以。方法可能会随时间变化，但我确实有自己的 approach。很巧，我现在刚好也快结束一轮融资，所以能看到世界怎么变。 **Travis Kalanick：** 我觉得眼下我们处在某种 super cycle，或者说非常 bullish 的周期。我不太想叫它 hype cycle，但确实非常亢奋。这种环境下发生的事情，会和普通周期不一样。 **Travis Kalanick：** 在普通周期里，一件极其重要的事是：讲一个非常漂亮的故事，而且把数字编织进这个故事。它首先得是漂亮、好听、令人感兴趣的叙事，同时分析性数字自然穿插其中。 **Travis Kalanick：** 最后你要抵达我称之为 **QED** 的状态。也就是，你把这盘棋拆解到足够细，赢需要什么已经一清二楚，而且大家也看得出你手里有 winning formula。讲到最后，结论像被“证明”了一样，已经不是一个开放问题了：QED。 **Travis Kalanick：** 这是正常时期。但在 super cycle——就像现在这种环境——里，这种严密程度没有那么重要。甚至如果你把 rigor 做得过头，反而可能太多。 **David Senra：** 为什么？ **Travis Kalanick：** 你会听到一些故事：创业者围着一张桌子坐下，讲个 idea，就拿到钱了。这和 QED 完全相反。 **Travis Kalanick：** 如果在 super cycle 里，你还准备一个两小时、一路证明到 QED 的 presentation，我大概会建议你压到 45 分钟。 **David Senra：** 为什么？ **Travis Kalanick：** 很难说清楚，就是会显得“太多了”。别人会想：“兄弟，你为什么要做到这么远？为什么这么用力？” **David Senra：** 等于把自己说出局了？ **Travis Kalanick：** 对，你可能自己越讲越把机会讲没了。别人会问：“为什么需要这么多细节？”这是个很奇怪、也挺好笑的动态。市场仿佛在说：“没事，bro。” **Travis Kalanick：** 也可能因为你讲的是很多年之后。周期越亢奋，资金看得越 forward、越往未来投，而那个未来本来就没法用今天的数字严丝合缝地证明。 **David Senra：** 对，你谈得那么远，本来就不知道。 **Travis Kalanick：** 所以这时更重要的是 **theory of the case**——为什么这个未来会发生的理论框架。super cycle，加上技术移动的速度，以及真正指数级拐点可能出现的方式，使你谈的是三到五年之后。 **Travis Kalanick：** 如果未来真可能出现那种疯狂的 100x 情景，今天几乎不存在一组数字能 QED 地证明五年后的结果。于是你只能更多谈它的理论。这可能就是今天和普通时期不同的原因。 **David Senra：** 那正常周期和 super cycle 里，你的方法有什么共同部分？ **Travis Kalanick：** 正常周期，我会做两小时的 QED。 **David Senra：** 无论正常还是 super，你都会用什么？ **Travis Kalanick：** 我还是会用某种版本的 QED，因为那就是我的风格。 **David Senra：** 而 multiple bids——同时制造多个出价——是强制的吗？ **Travis Kalanick：** 对。我会把两件事分开：QED 是 storytelling；然后还有一套你不断打磨的 auction process——拍卖流程。不过你现在到底能把它做到什么程度，要看你有多少资源做 QED、又有多少 deal resources 能管理一场完整拍卖。 ## [1:12:36] 五个房间、一整周：把融资做成真正的拍卖 · YouTube **David Senra：** 解释一下“资源”是什么意思。 **Travis Kalanick：** 比如我同时开五个房间，那你就真的需要五套人。这五个房间会同时运转一整周。 **David Senra：** 你到底是从哪儿想出这种做法的？ **Travis Kalanick：** 它只是“正确做法”的最终表达。你在一个东西上不断做增量改进，一次次把它做得更好，最后自然就会走到这里。 **David Senra：** 你用“五个房间”这套流程时，公司是什么质量？ **Travis Kalanick：** 那是 peak Uber。 **David Senra：** 巅峰 Uber。也就是说，市场上几乎只有“把钱投这里”和“别投”的区别，没有东西接近它。 **Travis Kalanick：** 也不是完全没有别的好东西，但那确实是 peak Uber。重点是，我把它做成了 QED：从 atomic level 展示整个系统如何运作，用非常分析性的视角拆到最底层，同时又有一点 performance art，因为你毕竟在 storytelling。 **David Senra：** 那五个房间里到底发生什么？ **Travis Kalanick：** 五个房间，一天 12 小时，持续一周。 **David Senra：** 房间里分别是谁？不用说具体名字。 **Travis Kalanick：** 可以说结构。我在“单笔 2.5 亿美元或以上”的房间；然后还有 1 亿美元房间、5000 万美元房间、2500 万美元房间。2500 万那个房间里，可能是一个向某个人汇报、那个人又向另一个人汇报、再往上才向我汇报的人。 **David Senra：** 你们所有房间里讲的是什么？ **Travis Kalanick：** 都在讲同一个故事。故事才是核心。 **David Senra：** 所以同一个故事同时在四五个房间被“表演”，又有 deadline，然后价格往上走。 **Travis Kalanick：** 不，重点不是“先把价格抬高”。这里最容易被误解。**正确做法反而是从一个低价格开始。** **David Senra：** 解释一下。 **Travis Kalanick：** 很多创业者犯的错正是我前面说的：他们执着于 price，而不是 process。市场给了一个模糊信号，他就开始把那个价格当成“我的价格”，可他根本还没有 clear the market——没有让市场真正出清。 **Travis Kalanick：** 一旦你先执着某个价格，我在桌子这边抛一个价格，你在另一边报低一点，然后我们进入双边谈判。从我的角度看，这是非常糟糕的位置。 **Travis Kalanick：** 更好的做法是从低价开始，说：“我不知道最终价格会到哪里，但我知道至少值这里。”如果这个数字足够低，对方就会身体前倾，给出明显兴趣。一旦得到这种 read，你就知道：好，我们有一个 bidder。然后去找下一个。 **Travis Kalanick：** 具体取决于这轮融资的性质。如果是 winner-takes-all——最后只选一个赢家——那你就去第二个人那里，把第一个人给出的 x 变成 x+5；第二个人也接，再去第三个人，就变成 x+5+5；下一家再变成 x+5+5+5。 **Travis Kalanick：** 整个过程里，它始终是一笔 winner-takes-all 的交易。 **David Senra：** 然后你会回到最早的 bidder，说：“兄弟，价格在涨，正在涨。”同时告诉所有人价格在向上。这就是 winner-takes-all 的拍卖。 **Travis Kalanick：** 对。等到价格开始接近顶点，大家进入“高海拔”、开始冒汗，你就像真正的拍卖一样：“Going once，going twice，sold。”然后把交易关掉—— ## [1:16:36] 从“赢家通吃”到需求曲线：大额融资怎么真正清市场 · YouTube **Travis Kalanick：** ——winner takes all，赢家拿走这笔交易。 **Travis Kalanick：** 不过今天很多大型融资并不是这种结构。如果你同时跑多个房间，做法更像是：在这个价格，你愿意投多少？假设估值 80 亿，你投多少？90 亿呢？100 亿？120 亿？140 亿？把整张表填出来。 **Travis Kalanick：** 也就是说，最终不管价格落在哪，你都提前写清自己愿意投多少。所有潜在投资人都填。然后—— **David Senra：** 你现在这轮就是这么做的吗？ **Travis Kalanick：** 等一下，慢一点。先把逻辑讲完。你把每个价格点上的总需求聚合起来。价格越高，需求越低，于是你得到一条 demand curve。 **Travis Kalanick：** 假设我要融 10 亿美元。低价时可能有 30 亿美元需求；一路把价格往上走，最后某个价格点正好只剩 10 亿美元需求。那我就知道：“好，如果现在关单，这就是我能成交的价格。” **Travis Kalanick：** 接着，告诉那些因为报价不够高而被挤出去的人：“你出局了。不过如果想调整，可以再填一张表。”他们重新填，需求曲线再画一次，整个曲线稍微向右移，又会有另一批人被挤出去。再做一轮，把它清干净，然后结束。 **David Senra：** 所以你现在到底在做什么？ **Travis Kalanick：** 我现在正准备 close 一笔交易。 **David Senra：** 不说数字也行，你愿意说这次具体怎么做的吗？ **Travis Kalanick：** 这个我不能说，不能。 **David Senra：** 好，公平。那几个月后再来讲。 **Travis Kalanick：** 得再久一点。可能几年后再说：“当年那一轮是这么做的。”你需要隔一段时间，毕竟交易才刚做完。不过我可以说，这次的方法和以前略有不同。 ## [1:18:38] 不陷入“受害者心态”：Uber 政变里自己做错了什么 · YouTube **David Senra：** 我特别好奇，你现在怎么防止 Benchmark 和 Uber 那种事情再次发生？选投资人时显然不能只看 price。你也不是简单选最高 bidder。到底怎么挑 partner？ **Travis Kalanick：** 这里也得很小心。最重要的一点是，不要掉进 victim mentality——受害者心态。我的意思是：我要问自己，在那套动态里，我自己的那一部分责任是什么？ **David Senra：** 你刚才说的时候我就在想，如果能问对方：“他们希望你做、但你没有做的是什么？”也许答案就是直接告诉他们：“我们他妈马上要 IPO 了。” **Travis Kalanick：** 那很可能会救我。除此之外，我没有去 kiss the ring——没有去做那种向权力表示臣服的动作。我觉得 Gurley 想和我有一种“自己人”的感觉，可我们从来没有真正建立起来。 **David Senra：** “自己人”和 kiss the ring 对我来说不完全是一回事。 **Travis Kalanick：** 类似吧，先放进同一个类别，我们不必在这里深挖。总之，这是我确定可以做得不同的一件事，而且很可能会改变很多东西。 **Travis Kalanick：** 公司内部还有一些人，后来成了他发动 coup——政变——的伙伴。那些人本来就不应该留在那里。 **David Senra：** 你事前怀疑过他们吗？ **Travis Kalanick：** 怀疑过。我会说，我当时明确感觉到“有东西不对”。 **Travis Kalanick：** 到今天，我仍然愿意为自己在 Uber 做的每一个决定辩护。并不是说我 100% 都正确，而是我的意图一直是好的，出发点一直是对的，总体上我是在努力做正确的事情。 **Travis Kalanick：** 我一个律师曾用体育做比喻。他问我：“你的鞋上有没有 chalk——边线粉？”意思是，你有没有真正踩出界、做了不该做的事？我的回答是：从来没有。 **Travis Kalanick：** 但麻烦在于，如果要证明鞋上真的一点粉都没有，你可能得用 electromagnetic scanning microscope，再从反向角度看慢动作重放，才能确认。 **Travis Kalanick：** 所以真正的问题是：**我在太多情境里跑得离边线太近。** 当你的公司已经足够大、足够重要时，外部的审视和期待会变成：即使你在规则内，也不应该离那条线那么近。这是我当时完全没有理解的事。 **Travis Kalanick：** 而这种风格来自 Uber 之前的经历。我的上一家公司难得要命。头四年没有工资，好几次钱彻底用光，是那种极端 grind：朋友全没了，所有东西都压上去。我喜欢把它叫作“史上最谈不上幸运的创业旅程”。你不能说它 unlucky，因为最后我毕竟卖掉了；但你也绝对不会说我幸运。 **Travis Kalanick：** 它难到什么程度？我必须保持极端精准、极端 hardcore，才有可能付完账单、下周还能去超市买东西。 **Travis Kalanick：** 这种 precision 和 intensity 后来塑造了 Uber。但问题是：**我在用一个担心自己下周会饿死的人的方式，经营一家价值 700 亿美元的公司。** **David Senra：** 这太有意思了。 **Travis Kalanick：** 极端的精准、完美主义、obsession，因为那个版本的我始终不确定下周还能不能付得起—— ## [1:22:40] 如果今天的自己和年轻的 Travis 对打，“我会赢” · YouTube **Travis Kalanick：** ——下周的杂货账单。 **David Senra：** 你当时就知道自己是用这种方式经营的吗？还是必须离开以后，回头看才理解？ **Travis Kalanick：** 两者都有一点。当时我确实以“all the way——一路做到极致”为荣，只是还没有像今天这样理解它全部的含义。 **David Senra：** 我在想，这种东西到底有多大一部分其实是优势。你是历史上最 aggressive 的创始人之一。现在你更有智慧、更有经验，有更多资源、更强的 network。可今天这个版本的你，真的能和当年的你竞争吗？还是正因为那种年轻时的攻击性，你才创造了整个 category？ **Travis Kalanick：** 我明白。如果存在一个宇宙，能让我和年轻时的自己直接竞争，那会太他妈好玩了。我会非常喜欢。我会把他打爆。 **David Senra：** 真的？ **Travis Kalanick：** 当然。年轻的他会有一些我现在没有的东西，因为他更年轻，这确实有价值。还记得我们讲过那种对 right and wrong 的激情吗？那就是一个例子。 **Travis Kalanick：** 但我今天也发现：十年前一件需要 x 时间完成的事情，今天我大概用 x/3 就能做完。不是因为我在那边“划水”或者别的原因，那是另一回事。我说的是能力本身。 **Travis Kalanick：** 比如你看过我的 Atoms vision note。 **David Senra：** 看过。 **Travis Kalanick：** 那种东西，我以前可能根本写不到今天这个质量。现在我可以进入 flow，直接把它做完。那篇东西的核心部分，大概一个半小时就写出来了。 **David Senra：** 是什么让你现在能加速成这样？ **Travis Kalanick：** 原因很多。比如很多早期创始人都有 fear of failure——失败恐惧。它会给“推进事情”制造 blockage，因为你的心理被失败恐惧拖住，直接影响抵达目标的能力。 **David Senra：** 可失败恐惧既可能挡在前面，也可能从后面推你，不是吗？ **Travis Kalanick：** 它当然能从后面推你。但如果你始终带着失败恐惧，最终永远不可能真正做到 world class。 **David Senra：** 可我见过很多创业者说：“我对失败的恐惧，大于我对成功的热爱。” **Travis Kalanick：** 我理解。我的意思只是：这种东西能把你带到很远，但带不到终点。 **David Senra：** 那当你已经在经营一家 700 亿美元公司时呢？ **Travis Kalanick：** 不，不。我会说自己那时正在逐渐离开 fear of failure。到 2017 年接近后期时，这个变化已经在发生。也不需要给一个具体日期，它是连续的 spectrum。只是我在逐渐走出去——别忘了我是从什么经历里走出来的。 **David Senra：** 你创办 Uber 时多大？ **Travis Kalanick：** 33 岁。 **David Senra：** 33，而且你当时手里有几百万美元，对吧？ **Travis Kalanick：** 有，但我基本全投进朋友们的 startup 里了。所以我自己没什么钱。挺好笑的。 **David Senra：** 那些投资后来怎么样？ **Travis Kalanick：** 我是 Expensify 的第一个投资人。还有一家 healthcare IT 公司，到现在都还没上市。挺有意思的。 **David Senra：** 所以你当时资源不算多，也还年轻。33 岁仍然很年轻。这也解释了为什么你会有那种心理。 **Travis Kalanick：** 对，但核心其实是 background，是我此前刚经历了什么，不是年龄本身。 ## [1:26:41] 关键不是年龄，而是你刚从什么经历里走出来 · YouTube **Travis Kalanick：** 就是我此前刚刚经历了什么。至于我现在最喜欢的地方—— ## [1:26:43] 为什么工业规模的机器人不该长成人形 · YouTube **David Senra：** ——我很喜欢这场对话走到这里。因为我从你身上听到一条贯穿始终的线：它既贯穿你这个人，也贯穿你在这些公司里构建公司的方式。我们其实几乎还没真正谈你现在在做什么。那就回到 Atoms。 **David Senra：** 你一开始说要从 mission 开始：**用实体自动化改变产业、推动世界；用 AI 和机器人彻底改变行业，但一次只攻一个行业，而且用 specialized robotics 来做。** **Travis Kalanick：** 对。比如你想每小时做 1000 个 pancake，不会让 humanoid 去做。你想让一辆车沿街移动，也不会让一个 humanoid 坐在驾驶座上开车。 **Travis Kalanick：** 我认为 humanoid 有自己的位置：在为人设计的环境里，执行低规模、种类很多的任务。比如家里衣服需要叠，但你不是一天到晚只叠衣服。为了一个并不够大的问题，不可能花几万美元买一台“只会叠衣服”的机器人。 **Travis Kalanick：** 所以家庭里需要的是一台能做很多不同事情的机器：叠衣服、倒垃圾、大概还要洗碗等等。任务高度 general，而且环境就是按人体设计的。这种场景里，humanoid 是很合理的 form factor。 **Travis Kalanick：** 但再回到每小时 1000 个 pancake。想象让 humanoid 做，它会像人一样一个一个做。如果只是每周日早上在家做一次 pancake，没问题，因为那台机器还要做很多别的事。 **Travis Kalanick：** 可如果你真要每小时 1000 个，可能得让 100 台 humanoid 排一排干活。反过来，一个非常简单的铁制装置，把面糊压进去，表面已经加热，几分钟就能吐出上百个 pancake。 **Travis Kalanick：** 这就是我看 specialized robotics 的方式：**机器应该针对眼前的任务专门设计。** 到工业尺度，你不是自动化一个动作，而是通过自动化整个系统真正改变一个行业。 **Travis Kalanick：** 食品是我们已经做很多的一个领域。目标是：能不能把一顿高质量餐食的制作和配送效率做到足够高，让总成本开始接近你自己去 grocery store 买食材？如果能做到，会非常棒。 **Travis Kalanick：** 但要实现它，你需要我称为 **food e-commerce 的 industrial real estate**。普通电商我们很熟：Amazon 在各地有大 warehouse、大型 distribution center，货物在别的地方生产好，送进仓库，再从仓库分发。 **Travis Kalanick：** 食品电商不同。它既需要 warehouse 和物流，又需要 manufacturing，因为食物有大约 **30 分钟 half-life**。制造和物流必须发生在同一个地方，而且永远得离顾客大约 15 分钟。 **Travis Kalanick：** 于是你面对的是另一种地产网络：在城市和郊区布置节点，让任何人都在 15 分钟范围内。你要在一座城市里形成一张 production + logistics 的 urban fabric—— ## [1:30:44] 食品电商真正的基础设施：地产、机器人生产、机器人配送 · YouTube **Travis Kalanick：** ——我先拥有这张覆盖城市和郊区、离所有人都在 15 分钟左右的 urban logistics fabric。然后是 robotic food production，把 labor cost 降下来；再然后是 robotic logistics。 **Travis Kalanick：** 今天你点一碗原本 15 美元的东西，送到家 somehow 变成了 30 美元。生产本身当然有成本，但每一次由 courier 完成的单点配送，又可能增加大约 **12 美元**。 **Travis Kalanick：** 所以是三层：industrial real estate、robotic production、robotic couriers。然后—— ## [1:31:30] “找到你的运动”：一个 idea 为什么会选择某个创始人 · YouTube **David Senra：** 你为什么最先从 food 开始？有什么特别原因吗？ **Travis Kalanick：** 它就是抓住我了。不是说我拿着一张行业清单按顺序挑。当然我做过 Uber Eats，对这一块很熟，但离我刚才描述的那套“atoms”仍然差得很远。 **Travis Kalanick：** 我经常说自己脑子里一直有很多 idea，我就是一个 idea factory。其他人当然也有非常好的 idea。但某个 idea 会“来到你这里”，如果这句话听起来有意义的话。 **Travis Kalanick：** 我喜欢把它比喻成：你和一个 idea 出去约会。这个 date 好不好？你们相处得怎么样？哪个 idea 适合你，很大程度上取决于“你是谁”。 **David Senra：** 你把这叫 finding your sport。 **Travis Kalanick：** 对，找到你的运动，或者找到你的 **business soulmate**。你得真的知道自己是谁。正确的 idea 来到你面前时，你会知道，就是它。 **David Senra：** 我以前以为自己懂你是怎么思考的。现在我们聊了几个小时，我觉得更接近一点了。但我读你写的东西时，有句话让我一下理解了：**“看看四周。一座城市、一个文明里你看到的任何东西，要么被种出来，要么被挖出来，要么被制造出来。”** **David Senra：** 我突然意识到：你一方面会像前面讲 Uber signup flow 那样钻进极小的细节，另一方面又能把镜头拉到最远，从“世界上一切东西由什么物质组成”开始。 **Travis Kalanick：** 对。你看四周，一切都是 grown、mined、manufactured，然后还要 moved——被移动。这就是我们观察世界的方式。 **Travis Kalanick：** 当你谈 physical AI——在实体世界里自动化 movement 和 action——就会看到我所谓的 **physical AI tech stack**。Real estate 是其中一层，食品的例子已经解释了原因。 **Travis Kalanick：** 工业规模还需要 heavy infrastructure：高负荷能源、重型机械系统，比如抽取空气、调节温度再压回去。所以 real estate 是大组成部分。其实 mining company 是什么？从某个角度，它本身也是 real estate。 **Travis Kalanick：** **把 land 变成 productive progress 的能力，被严重低估，也没有被真正理解。** 它绝对是 physical AI tech stack 的重要部分。 **Travis Kalanick：** 你看 Tesla 和 Elon 做的那些事，也会发现 real estate 显然是他的强项——至少是他的团队非常擅长。他没那么经常讲，但它一直是底层能力。他甚至在建一座城；HR 负责人某种程度上都快像那座城的市长。 **Travis Kalanick：** 再把镜头拉远。今天我们谈 superintelligence，最底层其实需要两样东西：**energy 和 minerals**。数据中心已经用 megawatt、gigawatt 来谈规模。先有大量能源和矿物，才可能把 superintelligence 一路推出来。 **Travis Kalanick：** 可能源从哪里来？比如太阳。那你怎么捕获太阳能？又回到 minerals。**Land is the whole damn thing——土地几乎就是整件事。** 所以 land 在 physical automation 的未来里扮演什么角色，是一个非常有意思的视角。 ## [1:35:31] 矿山、轮式机器人和“有正经工作的机器人” · YouTube **Travis Kalanick：** physical AI、实体世界 autonomy，都非常依赖这些底层条件。所以 mining 才如此有意思。 **David Senra：** 你不是自己拥有矿山，对吧？只是用机器人让它们更高效。 **Travis Kalanick：** 对。 **David Senra：** 你们把这种机器人叫 **gainfully employed robots——有正经工作的机器人**，这个说法特别好笑。 **Travis Kalanick：** 对。humanoid 将来也当然会 gainfully employed，只是现在还没到那里，以后会到。今天看到的 demo 更多还是跳舞、武术。北京还有 humanoid Olympics，机器人去跑马拉松。你会想：“好，还差一点，但会到的。” **Travis Kalanick：** 我看着它们跑就一直想：兄弟，要是给它装轮子会怎样？这正好回到前面的观点：humanoid 擅长某些事情，不擅长另一些；针对任务设计 purpose-built machine 很重要。 **David Senra：** 等等，你刚才说了两件非常有意思的事。你的人生工作是 digitize the physical world；Atoms 又要一次攻一个行业。而实体世界远比数字世界大。也就是说，你几乎选择了一场 infinite game——公司能扩展到哪里，似乎没有边界。 **Travis Kalanick：** 我对“infinite”这个词稍微有点意见，但确实可以走非常远。 **Travis Kalanick：** 比如 mining 的 mission 是：**让矿山更高效，从而为地球上的产业提供动力。** 现在你去问一个 gold mine CEO：“每年多拿 20% 的黄金要不要？”当然要。为什么？自动化可以直接提高产出。 **Travis Kalanick：** 而且自动化降低成本之后，你能开采以前不划算的位置，也能从同一个矿里拿出原本不会被开出来的资源。于是每年产量更多、整个矿山生命周期里的总产量更多；opex 更低，还能让更多原本不值得开的矿变得可行。 **Travis Kalanick：** 当 raw materials 变多，全球产业的总量也会随之增加，然后你又可以继续去自动化和增强那些产业。 **David Senra：** 所以如果你真正擅长 minerals、materials 和 land，本质上是在擅长“自动化地让土地变得 productive”，用 land 为 progress 提供动力。那几乎是撬动世界的杠杆。 **Travis Kalanick：** 完全正确。 **David Senra：** 如果你把“撬动世界的杠杆”本身再自动化，那就成了 ultra lever。 **Travis Kalanick：** 这也是好玩的地方。你看一台满载超过 **200 万磅**、有一栋建筑那么大的机器，居然可以自己在矿区移动，真的很酷。 **Travis Kalanick：** 更远的 dream——当然这很取决于 Elon 愿不愿意——是有一天他会发任务去 asteroid mining。也许到时候我们能帮上一点忙，那会非常有趣。 **David Senra：** 你们现在有 mining、有 food—— **Travis Kalanick：** 还有 transport。我们把其中一个基础模块叫 **Ignition**：相当于 robot 的 wheelbase。只要 specialized machine 要在实体世界里行动和移动——这就是我们赖以为生的事情——就需要 wheelbase，需要把“怎么移动”自动化。 **Travis Kalanick：** 大家想到 transport 时可能只想到 ride sharing，但还有大量完全没被想到的东西。我前阵子和美国一家大型 food supplier 聊，他们给大量餐厅供货，每年花 **30 亿美元**—— ## [1:39:35] 一家食品供应商，仅“移动托盘”每年就花 30 亿美元人工 · YouTube **Travis Kalanick：** ——只是在“用 forklift 移动 pallet”的人工上，每年就花 30 亿美元。这还只是所有“移动”问题里非常小的一滴水。 **Travis Kalanick：** 再想想 freight 呢？parcel delivery 呢？food delivery 呢？食品配送我们前面已经谈过。当我意识到：为了把 food 这整个 story 补完，我必须真正进入 autonomy，Atoms 也就从“不只是 food”开始成形了。 ## [1:40:14] 一家公司里做很多家公司：管理能力才是想象力的上限 · YouTube **David Senra：** 我之前和 Daniel Ek 聊你，他觉得你最有意思的一点，是你特别倾向于在“一家公司内部做很多家独立公司”。Uber 里你显然这么做过，现在 Atoms 又在这么做。 **David Senra：** 这是你的天性吗？和你说的 business soulmate 有关吗？比如你根本不想只做一个产品、一个 business，而是天然想做 conglomerate？ **Travis Kalanick：** 不是“我想做 conglomerate”这么回事。还是回到开场那句话：**我们想象力唯一的约束，就是 management capacity。** **Travis Kalanick：** 所以问题有两层：第一，你有没有 imagination？第二，它到底好不好？如果你真的有不错的想象力，自然会不断出现值得发生的 idea。当然也有很多 idea 不应该做，或者应该由别人做；但也会有很多东西，确实应该由你来做。 **David Senra：** 那 Atoms 内部这么多不同业务，真实组织结构是什么样？每个业务都有 CEO，直接向你汇报吗？ **Travis Kalanick：** 会有 business-unit line leader，也可能再有 sub-business-unit leader。重点是 empower，让他们真正做自己的事。 **Travis Kalanick：** 我把管理原则概括为：**alignment upfront, accountability on the back end——前端先对齐，后端再问责。** 我们到底想实现什么？准备怎么实现？什么风险高，什么是 no-brainer？一路推进时怎样建立 accountability？ **Travis Kalanick：** 然后我的管理角色是我称作 **problem solver in chief** 的东西：把时间花在“影响最大、但目前还没有人在解决”的问题上。 **David Senra：** 这就是你分配时间的方法？ **Travis Kalanick：** 对。 **David Senra：** 你也要求所有人这样做？ **Travis Kalanick：** 对。我一天只有固定几个小时，而需要解决的问题远远多得多。所以这个原则必须向下流动。每个人都有自己的 remit——职责范围——在那个领域里解决问题。每一层的人，都是自己领域被授权的 problem solver in chief，一路下沉到底层。 **David Senra：** 你过去非常强调雇用年轻人、给年轻人很大权力。现在还这样吗？Atoms 会不会和 Uber 当年开新城市不同？那时你会把很多责任交给非常 aggressive 的年轻人。 **Travis Kalanick：** 这里有很多有意思的做法。我有个框架叫 **finding the line——找到那条线。** **Travis Kalanick：** 线的一边是 order。越往那边走，规则越多、结构越多、流程越多，最后就变成 bureaucracy。离那条线太远，你会变慢，大家也会很沮丧。 **Travis Kalanick：** 另一边是 chaos：规则不足、流程不足、结构不足。越深地掉进 chaos，同样会越来越慢，大家同样痛苦。 **Travis Kalanick：** **order 和 chaos 之间那条线，才是 speed + scale 下的 innovation。** 每个 leader 的工作就是找到它。而且它不是二维的一条线，可能是 80 个维度同时存在。最好的 leader 能找到那个位置。 **Travis Kalanick：** 最容易理解的说法是：**在不掉进混乱的前提下，把规则数量降到最少。** **Travis Kalanick：** 回到 Uber launch。你可以想象一群 23 岁的人去开城市。最开始—— ## [1:44:15] “最少规则，但不能掉进混乱”：Uber 的 pricing call 怎么训练 23 岁负责人 · YouTube **Travis Kalanick：** ——前 20、30 个城市，我会深度参与“这个城市到底能不能 launch”。我们会让一个人出去：“去开一座城市，从零做出东西。”当然有一些 playbook，但大量东西仍未定义。 **Travis Kalanick：** 不过任何城市真正上线前，都必须过一场 **pricing call**。因为在 transportation 里，pricing 是所有 strategy 的总和。 **Travis Kalanick：** 这场 call 会把整个城市拆开：监管是什么？监管决定了能用什么车？城市平均工资是多少？这决定司机端的成本。交通相关的每一个面都要过一遍：在城里移动需要多久？人们通常去哪里？最后当然会落到一个 price，但为了得到那个 price，你必须先理解几乎所有东西，而且“怎么得出这个价格”非常重要。 **Travis Kalanick：** 前 20 个城市里，我都会参加 pricing call。有些城市光 pricing call 就能开八次。伦敦 launch 前，我们可能总共花了 8 到 10 个小时在 pricing call 上。 **Travis Kalanick：** 但我从来不解决同一个问题两次。一个问题一旦被解决，就进入 playbook。到大约第 20 个城市时，pricing call 可能只需要五分钟，我就不再参加了，因为已经没有意义。 **Travis Kalanick：** 真正关键的是：这样你最终可以让一个 **23 岁**的人独立去 launch 一座城市。 **Travis Kalanick：** 即使早期我还参加 pricing call，他们在那之前也基本见不到我。但他们知道我一定会出现在那场 call。唯一的硬规则就是：**没有在 pricing call 上得到我的 yes，就不能 launch。** **Travis Kalanick：** 所以他们会准备到极致，因为知道如果做不好，我会直接说 no，那就等于他们搞砸了。他们会把全部精力都投入到让那场 call 成功；这反过来意味着，之前所有工作都会围绕“把事情做对”来组织，因为他们想赢。 **Travis Kalanick：** 最后我只需要这一条规则——pricing call。**Fewest number of rules while staying out of chaos：用最少的规则，避免掉进混乱。** 如果连这一条都没有，那就是一群 23 岁的人在外面到处干疯狂的事。 **David Senra：** 这太棒了。也让我想到 Atoms 网站上的另一句话—— ## [1:46:35] “混乱是自然法则，秩序是人的梦想”：文明为什么是一场逆熵工程 · YouTube **David Senra：** ——**“Chaos was the law of nature; order was the dream of man.”——混乱是自然的法则，秩序是人的梦想。** **David Senra：** 和你聊到这里，我现在会把这句话理解成：你正在试图给实体世界的 chaos 加上 order。这就是 Atoms 想做的事。 **Travis Kalanick：** 我几乎会把它看成 negentropic——负熵式的。关于 negative entropy，可以和一些人展开非常激烈、非常有意思的讨论。但我的基本看法是：**文明就是一种在局部减慢 entropy，甚至尝试走向“负熵”的努力。** **Travis Kalanick：** 自然趋向 chaos，而文明是在这个趋势上建立 structure。Atoms 从这个意义上，就是建立结构、保护文明，并把它继续向 progress 推进。 **David Senra：** 你讲话时很多东西都会让我想到 Rockefeller。早期炼油产业刚出现时，石油行业甚至还几乎只集中在 Pennsylvania。他反复说这是一个 chaotic industry，而自己要做的是：“我要在这片混乱上施加秩序。”这和你刚才说的几乎一样。 **Travis Kalanick：** 我会把 progress 看成：**把世界组织起来、结构化，让它朝向 human happiness、liberty，以及某种形式的 transcendence。** 在最高层面上，这就是我怎么看我们正在做的事情。 **David Senra：** 我觉得这里是非常好的收尾。Travis，真的非常感谢你愿意花这么多时间，对我意义很大。 **Travis Kalanick：** 谢谢，很棒。 **David Senra：** 希望你喜欢这一期。请记得在收听的平台订阅并留下评价，也别忘了听我的另一个播客 **Founders**。过去将近十年，我近乎痴迷地读了超过 **400 本**历史上最伟大创业者的传记，寻找你能直接用在自己工作里的 idea。你在这个节目里听到的大多数嘉宾，最开始也是通过 Founders 找到我的。