走进 Palantir：从“怪咖”到近 5000 亿美元
我们曾经就是一场怪咖秀。[音乐] 我们花了二十年，才等到这一刻。
我们做到了，我们真的在做这件事。我相信你们和我一样享受现在这一刻。
如果你是一只 cupcake，你会是哪一种 cupcake？
我不想当 cupcake，因为我不想被吃掉。
Alex Karp，欢迎来到 Sorcery。
很高兴来这里。
我们刚刚经历完财报季。Palantir 最近到了大约 5000 亿美元的市值，你的新传记也刚出版。你现在感觉怎么样？
我感觉非常好。你看，我们创办这家公司时带着很多想法，而这些想法直到大概两年前都还极具争议。比如 FDES——原字幕如此，缩写待核——大家都觉得那会毁掉公司；再比如彻底按绩效和能力来做事，大家觉得你“不应该这么干”；还有极低层级，几乎没有公司这样做。
比如我和 Eleano（原字幕人名，待核）中间名义上只隔一层，但那层基本是虚构的，因为我们直接交流。这里的组织层级非常、非常扁平。
我们还认为，首先在政府领域、然后在商业领域，都应该让美国拥有一种“不公平的优势”。我们在别人意识到这些东西有现实意义之前很多年，就已经像创作艺术品一样在做这些产品：PG——一个反恐产品；Gaia——世界上很多特种作战单位使用的产品；还有 Foundry、Ontology、Apollo、Maven。
而且我们现在依然是一场怪咖秀。[笑声] 你在这里走一圈就会明白。很有意思的一点是，我会见到大量公司：大公司、小公司、私营公司、商业公司，也会见到世界上最知名的人——还有一些按理说应该出名、但幸运的是没有出名的人。
可如果你在 Palantir 办公室里走一圈，它给人的感觉还是很像创业公司，只不过已经有了规模。Palantir 最特别的地方之一——至少我对外会这么说——是我们给普通人提供了类似风险投资的回报，而且还不只是一般意义上的风险投资回报。
无层级与反 playbook 文化
我们让愿意自己做功课、愿意站出来反对那些“试过很多次但并不真的正确”的观念的人，也有机会得到类似顶级风投才有的回报。原字幕这里把几个名字识别成了 “Peter Teal Seoia Koslow”，大概率涉及 Peter Thiel、Sequoia、Khosla，但我不把这个猜测直接写进正文事实里。总之，我说的是那一类顶级投资回报。
所以我们是一家“反 playbook”的公司。现在我也正在和做空者交战。让我难以理解的是，他们明明可以去做空某种“致癌”的公司，却偏要做空——按任何指标看都可以说是美国乃至全世界最好的公司之一。
顺便说一句，可以通过我们的敌人来评价我们。看看谁恨 Palantir，看看谁恨我。去 X 上看就行，你甚至不用知道别的，然后用那个标准来判断：照这个标准，我们的市值应该是多少？
我非常为我们现在的位置骄傲，而且我认为这才刚刚开始。我们内部其实仍然像一家非常年轻的公司。
你说的“年轻”不只是公司的年龄——当然年龄也算——而是一种很年轻、很新鲜的氛围。你们好像实现了“逆龄”。
对，我们逆龄了。我确实认为，一家公司变老或者保持年轻的速度，和它有多少层级高度相关。Palantir 已经二十年了，规模是一家二十年公司的规模，但氛围更像一家四五岁的公司。
这意味着：我们知道自己在做什么，也有自己做事的方法；这里非常“部落化”，我们会坚持自己的部落知识。但与此同时，我们依然可以做极大的方向性决策。比如我们把整家公司押注在美国军方和美国商业部门上——当然我们在美国之外仍然有非常大的业务存在，但我们可以真的把公司整体转过去。
还有我们推出的那个 meritocracy 相关项目——原字幕此处项目名被识别得很混乱。它大意是：给那些厌倦在传统申请流程里被歧视的人一个机会，让他们进来学到真正有用的东西。别人总问我：“这个项目推出花了多久？”我的回答是：“三分钟。”
三分钟？
三分钟。就是一个决定。很多事情就是这样。
我们刚才也聊到这一点：你很难一直对那个“专家—分析师阶层”保持公平。问题不只是他们第一次判断错了，而是等到第十次还错的时候，他们仍然无法承认第一次就错了。原字幕这里措辞非常激烈，大意是我认为这一阶层既严重缺乏常识，在实践中也并不总是诚实。不过，如果要稍微替他们说句话，那就是——
产品创造中的艺术性与信念
——Palantir 这家公司本身就是以一种远比“科学”更艺术化的方式在运转。
这种艺术性是从哪里来的？
最主要当然来自我母亲。她是一位职业艺术家，而且是世界级的艺术家。现在每个人都可以说自己是艺术家，但艺术家之间其实有巨大的、近乎冰川裂谷一样的差距。我母亲属于非常稀有、处在完全不同层级的那一类。
我父亲那一边，家族也长期深度参与商业艺术和纺织——原话甚至夸张地说“有一千年”。普通人想到艺术，常常觉得就是随手涂涂画画；但如果你来自艺术家庭，你会知道不是这样。
真正的艺术，是你接入某种关于自己所处时代、当下还没人真正理解的深层东西。可能要二十年、三十年之后，人们才终于理解当时发生了什么。艺术能抓住时代精神里非常特殊的东西，而当这种深度足够强时，它又会转化成更普遍、更具有普世性的东西。
你觉得现在外界看 Palantir，也是这样看的吗？
不，我不这么觉得。我反而觉得我们社会有一个很奇怪的现象：越是在第一线的人——士兵、工人、技术工人，以及我们所谓的散户投资者——越是在没有过滤器的情况下直接看一线数据。
而几乎其他所有人，都把价值判断和量化指标外包给了所谓专家。
无视共识，坚持自己的世界观
但就“专家阶层”这个总体类别而言，我想不出过去二十年里有哪个专家群体在任何实质性大问题上持续判断正确。
分析师、记者，或者给报纸、对冲基金做金融分析的人，本质上都扮演一种“媒介”：你的工作是把地面上的现实，转译成受众能够理解的现实。但“你能够理解的现实”并不等于现实本身。
这个群体又生活在一个非常特殊的泡泡里，所以他们很难允许自己说：“是的，但是……”——很难承认世界和他们的框架不一致。
我认为，伟大艺术家之所以伟大，其中一个原因就是：他们对世界有自己的图景，并且会坚持那个图景。哪怕全世界都在说：“你不能这样画，你不能这样写，你不能这样拍照。”他们仍然会坚持。
顺便说一句，大多数真正伟大的艺术家——包括我母亲——最后其实没什么钱。
是。
那本书里有很多关于我家庭背景的内容。我们在经济上并不富裕。你当然可以问：为什么？因为我的父母智力水平都非常高。但另一部分答案就是，他们很坚持自己看世界的方式。
专家会告诉你：“这样不安全，因为绝大多数时候它都不会成功。”从统计上说，他们没错。但在那个真正改变世界的例外里，这恰恰是唯一可能奏效的方式。
这是不是你如此投入美国工人议题的原因？最近一次财报电话会上，你也专门谈到了这一点——
让美国士兵、工人和散户获益
——你说把风险投资级别的回报给了散户。Palantir 在 WallStreetBets 和大量散户中间形成了非常强的追随者群体。你怎么看散户？
我总觉得一件事同时有经济层面和心理层面，而真正有力量的事情，是这两者能够对齐。
我非常反感那种“受害者叙事”的东西。说得很难听一点，几乎所有相信那套叙事的人，最后都会变成被利用的对象——他们可能自己都意识不到，但他们就是那个被利用的人。这让我很沮丧，因为相信这些东西的人里，很多其实值得拥有更好的结果；但如果你相信的是一种根本无法运作的意识形态，就很难真正得到更好的结果。
我自己来自一个没有人会预期我最终成为联合创始人、并在建立一家可以说是世界上最伟大公司之一的过程中扮演重要角色的环境。我这么说甚至不是因为“接近 5000 亿美元市值”之类的数字，而是因为这家公司主要怎样改变了美国人的生活：战场上的美国人、作为投资者的美国人，以及工厂车间里的美国人。
如果你是从几乎一无所有的环境里出来，又像我一样身份非常混杂、还有阅读障碍，来自一种非常具体的文化——甚至不只是“犹太文化”，原字幕这里把它说成某种非常特殊的日耳曼左翼文化——你会天然假设世界未必会为你运转，更不会特别照顾你。
那么，美国社会里还有哪些人有同样的感觉？士兵、工厂车间里的人。谁在替我们流血、死亡？士兵和这些一线劳动者。
然后还有一件事让我非常愤怒：宪法学者似乎总能把宪法读得非常宽，以保护他们自己的权利——快乐的权利、去耶鲁的权利、富有的权利、安全的权利——但却似乎无法从同一部宪法里得出足够有力的行动，去阻止这样一种现实：过去两年里，死于“fenol”的人，据我所说，已经比二战以来阵亡的美国军人总数还多。这里原字幕的 `fenol` 很可能是对 fentanyl（芬太尼）的误识别，数字本身也只是保留 Karp 在访谈中的原话，不在本稿中另行事实核验。
道德信念与 Palantir 的底层立场
……二战以来。那些人当然会给出很多智识上的理由，但我认为更真实的原因是：他们不觉得自己会遭遇和这些人一样的命运。
可如果你是我，你会去看这些人。再看看美国陆军：今天这些权利究竟是谁打出来、又是谁为之死去的？很大一部分就是精英口中来自“飞越州”的工薪阶层，现在依然如此。
再看看美国军队本身。它在美国社会之前就率先推进整合，也长期坚持 meritocracy——按能力和表现来判断人。它是最早明确说“我不在乎你来自哪里”的大型机构之一，而且比美国社会整体早得多。
这是道德和社会层面的版本。还有经济稳定层面的版本。
顺便说，评价一个人很公平的一种方法是问：十年前你在说什么？ Palantir 最有意思的一点，就是你现在上网会看到有人不喜欢我这些“宏大的智慧”，于是说：“他现在当然这么说，那十年前他怎么说？”
答案是：我们二十年来一直在说这些。关闭边境；摆脱身份政治；受害者心态对最需要帮助的人尤其有害；拥有强大的军队，而且让它成为世界上最强的军队；给美国一种不公平的优势；不要假装所有文化都完全等价。
与此同时，也不要掉进那种新保守主义的幻想——“把全世界都改造成美国”——因为那也行不通。对移民保持怀疑和审慎。技术将成为决定谁掌控世界的关键变量。
你在 Berkeley 学到的那套“人们会自然而然吸收美国价值观”的东西，在我看来其实只是美国军事优势的下游结果。你可能没意识到，但我们的对手绝对知道这一点。
我们二十年来都在说这些。现在唯一的区别是，那些一直怀疑我们的人被迫开始承认：我们也许真的可能是对的。所以他们才会跑去找做空者和分析师——
绩效主义、现实主义与西方价值
——那些仍然无法理解我们已经走到哪里的人。
书里有一段写到，你刚刚获得 Dwight Eisenhower Award。你的员工似乎也有点意外，而你当时有些哽咽，因为这个奖对军人意味着很多。你能讲讲那次经历吗？
首先，Eisenhower 本身就是一个德国姓氏。他来自德国宗教少数群体家庭；他在美国结束种族隔离的过程中是一个关键人物，也在赢得战争中发挥了关键作用。
而且我成年后很长一段时间住在德国，那是一段非常精彩的经历——书里可能把某些细节写得太具体了。
你在说什么？
我们也不知道。[笑] 我去德国是因为正确的理由，后来留下来可能是因为错误的理由，不过没关系。
所以我对德国文化既有很深的理解，也有很深的欣赏。现在网上有一种非常奇怪的现象，原字幕这里一句被识别成了 “law the Nazis”，语义不清。但我的确花过很多时间和真正的纳粹分子谈话，试图理解他们为什么会变成那样、他们是怎么思考的。
而今天很多在网上自称或模仿“纳粹”的人，有一个荒谬之处：历史上的纳粹根本不会把他们纳入自己的运动，可能甚至会比把我送进集中营更快地把他们送进去。
但美国真正非常独特的一点是：不管你是来自 Montana——
Iowa。
——Iowa 的普通人，能够因为相信美国、相信某种更大的善，而去海外战斗。这在根本上是一种道德动机。
就像 Lincoln。他为了结束奴隶制而战。我认为那首先不是经济问题，而是道德问题。
嗯。
还有哪个文化会仅仅因为认为南方正在发生的事情是错误的，就真的打起一场内战？现在很流行把一切都用经济利益解释，也许经济当然是因素之一，但我认为美国人在内战中战斗和死亡的首要原因是道德性的。
美国人在二战中战斗和死亡的首要原因，我也认为是道德性的。他们很多人与被解放、被保护的人并没有私人关系。比如——
艾森豪威尔奖、威慑逻辑与赞助口播
——一个北方士兵为了反对奴隶制而死，并不是因为他一定有黑人亲戚或朋友，而是因为他认为那件事是错的。你去欧洲对抗纳粹、去亚洲对抗日本帝国，也是在表达一种信念：你认为美国代表着一种更好的生活方式，而对方做的事情是错误的。
无论你对这些历史判断本身有什么看法，我认为没有别的文化以同样方式做过这些事。
这也联系到美国过去为什么会形成 meritocracy。绩效主义是我们经常低估的东西。即使今天在欧洲也不是理所当然。我以前在欧洲某个研究机构参与招聘时，最大的冲突之一就是我总说：“当然应该雇最优秀的人。”但在德国或挪威，事情并不总是这样运转，最优秀的人并不必然被雇用。
而美国的精英机构曾经真正拥抱 meritocracy，也拥抱“更高的善”，并且有人为此战斗和死亡。
Palantir 能够让这样的人更安全地回家，这对我来说意义重大。甚至更进一步——不管别人信不信——我认为 Palantir 最核心的目的，是强大到一种程度，让这些人根本不需要去战斗和死亡，因为任何对手都知道：如果攻击美国，自己会付出十倍的代价。
如果你想晚上睡得着，如果你真的不希望我们的士兵去战斗、去死亡，那就要让对手非常清楚：如果他们惹我们，他们会被彻底打垮。
我认为这是一个非常高尚的目标。它并不比我们创办公司时的目标更不高尚；事实上，我现在觉得它更加高尚。
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阅读障碍、直觉与本能式领导
读这本书的时候有一点很明显：你是“白手起家”的，但不完全是经济意义上的白手起家，更像是在道德观和价值观意义上自己塑造了自己。那么，你是怎么成为今天的 Alex Karp 的？原字幕此处把姓氏识别成了 `Cart`。
这里有很多变量：非常聪明、受过高等教育的父母；很糟糕的学校——如果让我自己选，我绝不会这么安排；以及因此学到“世界是有暴力的”。还有阅读障碍。
阅读障碍对我来说意味着：不存在一本我可以照着走的 playbook。我觉得现在阅读障碍者表现得特别突出，其中一个原因就是我们已经进入一个“没有 playbook 的世界”，而 playbook 本身也没有过去那么有价值。
如果你有阅读障碍，你要么根本没法按 playbook 做，要么只能做成三流水平。于是你被迫去发明新的、有生成性的东西。
我从来没被人指责过“虚假的谦逊”。我觉得要做真正重要的事——无论是我、原字幕里的人名 `Elellaniano`，还是你看看这栋楼里的这些人——到了一定成就水平之后，他们已经是世界上最优秀、最有天赋的一群人。你进入的是一种艺术空间：你很难解释自己的洞见到底为什么会出现。
经验当然会影响你，但不止是经验。我就是会有一些艺术性的冲动，它们塑造了我的人生。我允许自己——或者说，我被迫允许自己——拥有按这种方式生活的自由。
而全世界有一个国家会奖励你这么做，那就是美国。只要你真的交付结果，你就可以做你自己。
你可以做自己的老板。
对。你决定跟谁说话，也决定不跟谁说话；你可以决定自己想推动什么。
我人生最大的变量之一，可能就只是我生活在这样一种文化里：如果你能交付——在这里包括经济结果——社会最终会容忍你甚至奖励你。顺便说，对大多数投资者来说，我们至少失败了十五年。
很多人会说是十八年。甚至有人会说直到两年前都还算失败，对吧？
对。可即使在那期间，这个文化仍允许我们坚持那些东西：原字幕这里出现 `FDA`，可能是缩写误识；还有 Ontology、西方的优越性、极端 meritocracy，以及我不断告诉别人：“财务结果最终会出现。”
这种做法只可能发生在这样的文化里。我也许因为在国外住了很久，所以更容易看清、接受并依赖这一点。一直在美国生活的人，有时反而没有完全意识到这里有多特殊。
这是一个把自由推到最大值的文化。在我看来，全世界没有第二个完全一样的文化。它允许你自我表达；而当你的自我表达不是 playbook 的产物时，它会创造一种极其难以竞争的环境——而且会把所有“该被惹恼的人”都惹恼。
AI 热潮中的价值创造 vs. 上瘾式软件
Palantir 的价值创造，和传统 SaaS 公司有什么不同？
首先要记住，我们整个业务是由一套价值信念驱动的，比如我们相信美国的优势。但有意思的是，这和你问的“价值创造”其实是连在一起的。
如果你真的认为客户是高尚的——比如我认为美国政府客户做的任务是高尚的，而且这些任务可能把世界历史推向更好的方向——那么一个自然结果就是：你会抵抗去做“寄生型产品”。
Palantir 的人都知道这一点。我们当年居然敢说：“我们要做一个 PG 产品，让你更安全、更受到保护。”现在回头看，这种说法本身就很大胆。真正最大胆的地方，不只是做出产品，而是说：我们要做客户真正需要的东西。
嗯。
因为传统软件行业很常见的做法，实际上是做一个让客户“上瘾”的东西，而不一定是客户真正需要的东西。这在各种软件开发里几乎都成了常识。
而我们最激进的做法反而是：这个客户——或者我更愿意叫“伙伴”——有真正的任务需求，我们就围绕那个需求做。甚至他们要求什么，我们都不一定原样给他们；我们会给他们应该提出要求的东西。这又是一种很艺术的做法。
理性的普通商业逻辑会说：客户 ABCD 要 B，那至少就给他 B。集成商大概就是这么做的。
而很多非常成功的软件公司会更进一步：“客户以为自己要 X。那我们表面给他 X，但同时塞进去一个他以后摆脱不了的东西。然后别的东西都不能工作，他只能继续付费。”接着你就可以雇五万名销售人员，得到很漂亮的经济模型。
我们走的是另一条路。比如原字幕所谓 `FD` 的模式，现在大家都开始模仿，但二十年来人们一直嘲笑它，因为在传统估值逻辑里，那会让你只能拿到很低的倍数。
以 PG 为例，你可以把它看作 AIP 的前身。当时有大量自由文本，电脑理解不了，NLP 技术还非常原始。要把这个产品推到当时技术的边界，就必须有人把现实中的判断、冲动和语境带进产品。
而要进一步做下一代产品，唯一的方法就是弄清楚：客户明天应该想要什么，然后今天就把它做进产品。
嗯。
这种价值创造最后会形成很强的保护。客户、伙伴一开始未必喜欢你。我们全球一些最好的政府和商业客户，最初可能会想：“我不太喜欢这帮家伙。”
但如果你的产品真的能把一个人平安带回家，他们会慢慢学会爱你。
这就是为什么我们后来获得了一个很特殊的位置。最近大家最熟悉的例子，就是我们发布 AIP。
AIP 的“黑夜发布”与转折点
AIP 的发布本身也非常“艺术化”。不知道你听没听过这个故事：我是在夜深人静的时候把 AIP 发出去的，真的就是在黑夜里。
对。
好像是在复活节假期之前，因为如果正常走流程，这件事一定会遭到巨大阻力。我一个很喜欢的人跟我说过：换成别的公司，所有会被这个发布影响到的产品负责人，恐怕都会直接辞职，因为东西就这样被发布出去了。
嗯。
它完全是艺术性的判断：世界就是要往这个方向去。我们已经有所有组件，有 Foundry 的 Ontology，但这些组件必须被真正组合起来。
如果你是从“现在什么最好卖”倒推，你当时会说：“等等，所有人都在说 LLM 会解决这些问题。”
但我相信——而事实后来也支持了这个判断——LLM 会成为商品化组件，而 orchestration（编排、协调这些模型与系统的能力）会比模型产品本身更有价值。 两者当然都需要，我们需要 LLM；但现实中，编排层的价值更高。我们今天有这些数字，其中一部分原因就是我们判断对了。
如果你是从专家共识和客户当时提出的要求倒推，你绝不会发布 AIP，你会发布别的东西。
你们可以继续问，想问多少都行。
我还有一个问题。`Elellaniano`（原字幕人名，待核）说……
她是老板。你想问多少问题？
七十二个。
好。[笑声]
关于 AIP，看起来它是 Palantir 的一个巨大转折点，让公司真正进入下一阶段的 AI 世界。你似乎比很多人更彻底拥抱了这场转型。你们会进入不同企业，然后在现有产品之上给他们做新的能力——
——或者直接做新产品。对。
你觉得这是不是销售周期显著缩短、产品更容易卖出去的重要原因？
这是个非常好的问题。答案是“是”，但不只是这个原因。时代精神本身也变了。
AIP 作为 AI 时代的操作层
虽然有很多 AI 项目失败了——
对。
——但企业界和政府的大多数领导者，现在也都知道有项目是真的成功了。而成功项目里相当大一部分出现在 Palantir。
政府侧对 Maven 和其他项目已经有很深的理解，原字幕还提到 `hive mind`；商业侧则有大量公开客户，人们开始看到这些公司的单位经济发生变化。
尤其重要的是，这种变化可以在公司仍然保持上市状态时发生。过去如果你要做那种深度改造，往往得先把公司买下来、私有化五年，砍掉成本，再重新出售。现在你可以在公司继续上市的情况下完成很多类似的重构，这在经济上有很多优势。当然，在私有公司里也能做。
AI 带来的正面变化有一个共同主线：过去是“没人相信软件真能工作”；现在变成了“所有人都认为它理应工作”。于是如果自己的项目没工作，他们会问：“那哪里有真正能工作的东西？”
越来越多的人开始这么想，尤其是在美国。欧洲还不完全一样——我看到的欧洲心态有时还是：“它不工作，而且最好这些东西最后都失败，因为它们全是美国产品。”
但美国企业现在会想：“我知道这东西应该能工作。我在电视上看到一个我认识的人，或者在会议上跟我聊过的人，说它已经工作了。”
当然，Palantir 团队到场时会有点“怪”。来的人可能是 Karp——不是所有人都吃我这一套——再带着一个看起来十八岁、其实二十五岁的人。但结果会工作。这种认知正在美国各地扩散。
这让从第一次介绍到成交的周期变短；同样重要的是，从成交到真正产出结果，我们也拥有了更大的执行权限。
以前进入大企业后，我得花半天解释：“我知道走廊那边那个人是你们负责技术的人，但他以前其实是个音乐老师。”这是真实例子。
好。
我当然喜欢音乐老师，但问题是，他现在对技术栈提出的判断是否真的有效。以前我常说，传统做法要五年，而我们九个月能做完。现在这个对比变成了五年对三个月，甚至五年对两个月。
现在客户更常见的态度是：“请直接告诉我们该怎么做。”当然，不是所有客户都这样。
对。
特别是新伙伴、新客户，他们越来越不是问“这东西到底能不能工作”。五年前，无论政府还是商业客户，很多人的状态是：“我不确定它能不能工作，但我的职业前途押在这里。”
现在则变成：“我知道它能工作，我已经看过、听过成功案例。那我要怎样做，才能把它做得最优？”
而我们现在的瓶颈反而是供给能力。我对世界各国政府都会说：“我们不是来给 Maven 做销售演示的。你们知道它能工作，我们也知道它能工作。你们应该来我的办公室，解释你们怎样让这件事对我们更容易执行，因为我们的带宽没有那么大。”
美国政府是例外。对美国政府，我们会尽一切努力，弯下腰把所有事情做完。
但对一些欧洲盟国，如果他们说：“我们需要五场销售会议和一套 PowerPoint。”我的回答会是：“很好，我可以推荐另一家公司。它可能不工作，但会给你所有销售代表、完整销售周期、所有表格和你想要的一切。”
我前几天就和一位很重要的欧洲领导人这样说：“你有情报机构，也有军队。让他们去评估什么真的工作。他们会告诉你这个能工作，而其他很多东西并不能。你当然可以去买那个听起来很好、实际不工作的东西，那家公司会很乐意陪你开很多会；我们做不了那么多会。”
美国商业客户没有这么极端，但总体感受已经很明确：需求开始大于我们能够提供的供给——
价值创造、客户关系与财务结果
——需求已经大于我们能供给的能力。
我们最近还在对一个老客户说：“你们现在这样做，会让我们根本没法创造价值。”我们不是一家普通软件公司；如果我们不能创造价值，那我们凭什么得到报酬？
对。
而且顺便说一句，你们到了某个阶段甚至应该会想摆脱我们。所以如果我们只是靠黏住客户，这整件事根本说不通。
我们卖的不是陪你喝清酒、吃晚饭，也不是卖我们的个人魅力。我们卖的是：在荒谬地短的时间内，创造显著的价值——包括上行价值和采购、成本侧的价值。
我还经常跟人说：“你看，我今天之所以有资格公开发表这些观点，是因为我们的财务结果支持我。”你也想重新获得在公共场合大胆发表观点的资格吗？
美国增长、再工业化与一线工人
那你就得先有这样的财务结果。很多人都想重新在公开场合表达明确立场，但你需要结果支撑。
你们给散户带来了类似 VC 的回报，现在又开始让大型公司得到类似 PE 式的经营改善结果。接下来是什么？
非常、非常聚焦美国。让美国增长，也让用户体验和产品体验继续提升。
对外谈的时候，大家当然最想听财务指标——比如原字幕提到的 “Rule of 114”“70” 这类数字指标，它们当然非常有价值。但内部真正关心的还是：怎样确保每一个实施都是最好的？产品怎样继续前进？我们怎样在今天就建设明天的产品？在美国政府业务里，我们怎样尽可能靠近那些不仅今天、而且未来几十年都能给美国带来战略优势的事情？商业侧又该怎样做到类似的事？
[现场有人走动]
这就是 Palantir。人在这里到处走，没有什么等级感。员工可能会对 CEO 说：“你在这里干什么？出去。我在工作，没时间。CEO，别挡路。”
这也是 Palantir 很重要的一点：我们尊重工作本身。那个人可以有任何自己的观点，可以进来直接做事。你在这里靠表现获得空间，所以不只是我可以做我自己；你也可以做你自己。
你还提出过一个原字幕叫 `worker available GDP` 的概念。
对。
你会参与 AI 革命，他也会参与 AI 革命，而你们正在这里建设它。但现在工厂车间里的普通人会担心：“是不是你们会变得更富，而我们会变穷？”如果最后是这样，我们的社会会承受不了。
对。
那 Palantir 在再工业化里到底扮演什么角色？怎么确保工人也能参与？
第一层问题是：怎样真正做到规模化制造？怎样把制造体系迁过来、又维持它的效率？
假设你把日本、台湾、韩国的制造能力带到美国。人们常常以为“制造就是制造”，但不是。你实际上需要把厂房、流程、组织方法都按照那些高效率制造体系的方式建起来，然后再让美国工人在其中规模化发挥能力。
举个例子，我们有美国工人在一些日式工厂体系里工作。他们当然不是日本工人，但我们可以用 Foundry、Ontology，把美国工人的优势释放出来，让他们获得一种接近日本工程师那样组织、理解和执行工作的能力。
现在我们更多是在“展示”，而不是“讲故事”。你必须让人看到这个叙事真的跑得起来。
在美国军方，这件事正在非常快地发生，因为真正做工作的往往就是拥有具体领域经验的人。他们会突然发现：“原来我可以直接做到这些。”
比如特种作战领域，真正使用我们产品的人就是一线使用者本身。价值并不是由某个抽象的“精英技术管理者”凭空创造的。原字幕这里开了一个关于 Yale 毕业生的玩笑——现场有人可能确实是 Yale 毕业生——但我的意思是：真正创造价值的人，可能就是一个直接参军的人，而他现在把事情做得非常好。
我们准备了一些轻松的问题。
好，太好了。
我特意留了几个有趣的。书里有一段特别温暖，我原本没预料到。
不是我的社交生活吧。
不是，是你的家庭生活。你能讲讲 Rosita 吗？
可以。我的父母、我们的家庭有一个特点：如果一个家庭整体都在常规范式之外，那么外面的人看你们会觉得很怪，但家庭内部反而可能有一种非常强的温暖。
我们家从各种变量上看，确实都像一场彻底的“怪咖秀”——
Rosita、家庭与“怪咖家庭”的温度
——所以从外部看，我们就是怪咖。我的父母如果去别人家，可能对方都得提前被提醒：“你们未必受得了这套。”[笑声]
但正因为如此，家庭内部反而是一个非常有智识活力、非常温暖的环境。
我小时候，我们从纽约搬走。纽约是一座不可思议的城市——然后我本来还想继续评论它现在可能选出多么荒谬的市长，不过你们大概不想听我继续讲这个。
后来我父母决定养一条狗，我们当然都很想要。按我们家的背景，你不会去买一条“高级名犬”，唯一合理的地方就是动物收容所。
我们去了收容所。我脑子里甚至还有那个画面——当然也可能只是因为这个故事我听过一千遍，所以记忆和转述混在一起了。
那里有一条狗，工作人员在喊：“我恨这条狗，我恨这条狗。”
我母亲就问：“你为什么恨它？”
工作人员说，这里有一种锁，人类当然能理解怎么打开，但一条狗按理说不应该会。可 Rosita 会自己把锁打开、从笼子里跑出来。
而且第二天他们本来就准备让 Rosita 安乐死。那个工作人员甚至表现得像：“我等不及明天了，终于要把 Rosita 安乐死了。”
我母亲继续问：“你到底为什么这么讨厌它？”
对方说：“因为她老是逃出来。”
我母亲说：“好吧，这是一件事。”
然后对方又说：“更糟的是，Rosita 逃出来以后，还会回去把其他笼子的锁也打开，让别的狗一起出来。”
[笑声]
我母亲一听就说：“这就是我们的狗。”
Rosita 后来在我们的人生里扮演了非常、非常重要的角色。她的智商特别高，说真的，她给人的感觉与其说像一条狗，不如说更像一个人。
这就是 Rosita。后来你甚至把 Rosita 的遗骸重新挖了出来，对吧？
对。书里写了不少事情，如果让我自己决定，我可能不会讲得那么多。
但拥有资源有一个很奇特的地方：你终于可以去做一些对自己意义很大、以前做不到的事情。
我用了各种办法，联系上了后来买下我们旧房子的人。那栋房子在我父母离婚时被迫出售。现在的房主非常慷慨，也因为各种原因同意让我把他们的整个院子挖开，去找 Rosita。
后来我把 Rosita 带走了。现在她有一个墓地，就在我家附近。
这真的很温暖。Rosita 是最棒的。
真的吗？
不是。[玩笑]
好吧，那如果你是一只 cupcake，你会是哪一种 cupcake？
我不想当 cupcake，因为我不想被吃掉。我拒绝变成 cupcake。不过——
Cupcake、告别与节目尾声
——那你最喜欢哪一种 cupcake？
其实我并不怎么吃 cupcake。不过最近我在华盛顿特区吃到过一些非常精致的。说到底，关键全在糖霜。
就是糖霜。
我甚至不明白人为什么要吃下面那个蛋糕体。真正重要的就是糖霜。
确实说不通。既然这样，为什么还要有蛋糕体？
不，还是得有。它就像一个载体——怎么说呢，就像咖啡也需要一个承载它的东西。
对。
所以最后还是这个问题：很多地方能做出不错的 cupcake，但真正伟大的 cupcake 非常少。
好，在我们再往办公室里面走太远之前，非常感谢你，Alex。
谢谢。很高兴见到你，真的很高兴。
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