--- id: "Rs40uGRyXC8" title: "他如何打造拥有 1.4 亿客户的全球最大数字银行" channel: "Invest Like The Best" host: ["Patrick O’Shaughnessy"] guests: ["David Vélez"] date: "2026-10-13" updated: "2026-10-20" duration: "1:20:35" duration_seconds: 4835 source_type: "youtube" youtube: "https://www.youtube.com/watch?v=Rs40uGRyXC8" canonical: "https://pod-exp.pages.dev/Rs40uGRyXC8/" transcript_jsonl: "https://pod-exp.pages.dev/Rs40uGRyXC8/transcript.jsonl" language: "zh-CN" translation: true translated_from: "en" timestamp_precision: "block" topics: ["金融基础设施","创业与经营","人工智能","领导力"] series: ["Nubank"] --- # 他如何打造拥有 1.4 亿客户的全球最大数字银行 > 中文译文，由英文原音字幕翻译整理，不是官方逐字稿；引用原话请核对英文原视频。说话人标签由整理者依上下文标注，带「未确认 / 未标注 / 不确定」等字样的标签不可靠。时间戳一般为块级（所在时间块的起点），不是逐句时间；正文自带 [hh:mm:ss] 的段落除外。 **内容提要：** 本期 Patrick 与 Nubank 创始人 David Vélez 讨论数字银行对传统银行业的冲击、低成本运营和 AI 对金融服务的潜在影响，并谈及货币与稳定币、国际扩张、组织重塑和创业者领导力。 ## [0:03] 十年来被认为不可能的事 · YouTube **David Vélez：** 十年来，我们听到的声音一遍又一遍地说：你们不可能与任何银行竞争；你们肯定会被碾压，根本没有成功的机会。如今，我们有 1.4 亿客户、1 万名员工。我们的竞争对手有 1 亿客户，却需要 10 万名员工和 6000 家网点。因此，我们服务单个客户的成本，大约只有传统银行的 3%。而且，这还是 AI 出现之前的水平。 （音乐） **Patrick O’Shaughnessy：** 上次我们做这场访谈的时候，我记得你们大约有 3500 万客户。现在已经是 1.4 亿了。真了不起，真的做得非常出色（笑）。忙碌的五年啊。 **David Vélez：** 没错，忙碌的五年。 **Patrick O’Shaughnessy：** 看到这样的增长，人们可能会倾向于认为，金融科技作为一个品类，通过建设全新、数字优先、移动优先的平台所能释放的潜力，已经接近饱和；金融服务的技术转型也许已经进入后半场。我知道你的判断恰恰相反。我很想请你详细解释为什么，并谈谈你认为未来五年我们能期待什么——不只是 Nubank，还包括全球数字金融服务整体的发展。 ## [1:25] 十万亿美元银行业的数字化迁移 · YouTube **David Vélez：** 如果看全球消费者金融服务，这是一个大约 10 万亿美元规模的行业，其中大约 90% 仍然经由银行网点提供服务。 **Patrick O’Shaughnessy：** 是的。 **David Vélez：** 而这些业务由传统银行掌握。虽然世界各地、各个领域都有很多新型数字银行和金融科技公司，但把所有这些机构加在一起，占整个市场的比例仍然不到 10%。 所以金融服务业的现状，几乎就像全世界还有 90% 的人去百视达租 VHS 录像带和 DVD，而 Netflix 这样的服务只占 10%。你已经在其他行业看到了这种转型：媒体行业有 Netflix，零售业有亚马逊对传统书店 Barnes & Noble 的冲击，交通运输领域有 Uber。传统企业向数字原生企业迁移的过程，在金融服务领域仍处于非常、非常早期的阶段。 我认为 Nubank 在巴西和拉丁美洲的特殊之处，在于我们可能是全球唯一一家在规模上真正全面超过最大传统银行的新型银行。目前我们在巴西有将近 1.2 亿客户，超过巴西成年人口的 65%。单从规模看，这已经非常庞大；更重要的是，我们成了这个国家大量居民的主要银行账户。大约 60% 的客户将 Nubank 作为主账户。我们取代了传统银行，而不只是一个备用钱包，也不只是用户随手放点零钱的地方。人们真正把日常银行业务交给我们。这在巴西的 Nubank 身上很独特，而我们在墨西哥和哥伦比亚也越来越接近这种状态。 我认为这有点像提前看到了未来 10 到 20 年世界各地会发生的事：市场份额会大量从既有银行转向数字原生企业。并且不仅是市场份额重新分配，市场规模本身也会明显增长，因为全球还有数十亿人正在进入银行体系。仍有大约 30 亿人没有充分获得银行服务、无法获得信贷。 **Patrick O’Shaughnessy：** 我很想把它拆成两个维度。一个维度是，假如今天就冻结现有产品，只专注于让更多人用上它，这本身就是增长空间。另一个维度当然是 AI 和技术将让你们能够为客户做很多今天还做不到的好事。我想你一定在认真思考。能否分别谈谈这两种杠杆，如何促成从百视达到 Netflix 的转变？ **David Vélez：** 推动其他行业第一阶段转型、促使用户迁移的关键技术是智能手机。我们看到的其实是同一套逻辑：有了智能手机，我们就能不依赖庞大实体基础设施，直接为消费者服务。由此产生的巨大成本结构优势，让我们可以把效率收益转给终端客户，收费更低、产品更好。 举个数据：我们有 1.4 亿客户、1 万名员工；竞争对手有 1 亿客户、10 万名员工、6000 家网点。光想想那 6000 家网点的房地产成本，就知道是多大的一笔开支。我们服务一个客户的成本大约只有传统银行的 3%。这意味着我们有非常大的空间把利润让给客户：不收费用、更好的体验、更有竞争力的利率，以及整体更好的产品。 而这还没有算上 AI。我们甚至仍停留在智能手机所带来的第一阶段。AI 将在这个效率基础上再带来一次乘数级提升。到时候，你可以选择进一步提高效率，把银行大量环节自动化；完全可以想象一家银行只有 5000 名员工，却服务 5 亿甚至 10 亿客户，这已经是可以预见的。或者你也可以决定提高自己的目标和雄心。尤其对我们来说，当我们看到这一切还处于如此早期的阶段…… ## [5:25] 走向一百个国家的愿景 · YouTube **David Vélez：** ……这也是为什么，当我们看到自己的转型进程还这么早时，会问：为什么不进入 100 个国家，让 Nubank 成为全球领先的数字金融服务企业之一，从而加速这场变革？ **Patrick O’Shaughnessy：** 你能想象三到五年后，像你们这样的银行可以为客户做哪些最疯狂的事情？技术创造了过去根本不存在的可能性，就像移动互联网曾经做到的那样；而现在我们迎来了一波更大、远大于当时的浪潮。如果真正放开想象，你会想到哪些可能性？ ## [5:54] 金融服务的三大难题：可得性、成本与智能 · YouTube **David Vélez：** 我们喜欢把金融服务中看到的问题分成三类：第一是可得性，第二是成本，第三是智能。 先说可得性。世界上还有大约 30 亿人无法获得信贷产品。太不可思议了，几乎半个世界的人口都没有获得信贷的机会。哪怕在墨西哥、哥伦比亚这样的国家，信用卡普及率也只有 13%。为什么过去没有普及？因为你需要积累大量数据，需要更成熟的信贷审批和风险定价技术，也需要整个系统数字化。这些条件如今正在逐渐具备。现金正在退出，实时支付系统正在兴起，例如巴西的 Pix、印度的 UPI。因此，许多变革和催化因素都在加速建设金融基础设施，使全球消费者更容易获得银行服务。这将是一个极其庞大的机会。 再过 10 到 20 年，全球人口可以 100% 获得银行服务，100% 的人可以获得信贷，100% 的小企业也可以获得信贷。它将对全球 GDP 形成惊人的推动。我觉得人们甚至还没真正理解，让某些地区原本占总人口一半、过去被排除在银行体系外的人群获得金融服务，能为每个经济体创造多么强大的增长动力。这是可得性。 再谈成本。这个问题往往更隐蔽，特别是在发达经济体。美国总体上拥有比较完善的银行服务，尤其是对高收入人群而言。但你如果仔细看这个体系的成本，就会发现它十分可观，只是不容易察觉。比如，美国银行体系中有大约 15 万亿美元的零售存款，可银行每年平均支付的存款收益率只有 40 个基点，也就是 0.4%。而市场利率却有 4.5% 到 5%。按这 15 万亿美元计算，大约有 6000 亿美元流向银行，用于支撑银行网点等成本。 在数字银行环境下，这些钱其实可以留在消费者的口袋里，对吧？所以这相当于一种巨大的财富税：银行几乎不给你的存款支付收益。高收入者还能获得收益；收入越低，获得的回报就越少。这是非常大的隐性税负和成本。 再举个例子，美国每年有大约 1000 亿美元的汇款流向海外，人们每笔要付 5% 到 10% 的手续费。未来这一费用会接近零。汇款、转账，本质上不过是在移动比特；在竞争更加充分的环境下，它的价格会趋近零。 还有账户月费。在美国，人们为了一个银行账户每个月支付 5、10 甚至 15 美元。看看欧洲、日本等其他发达经济体，也有类似现象。消费者承担着庞大的费用，而随着我们这样的模式进入市场、展开竞争，这些成本最终都会被竞争压下来。 最后是智能。我认为这是另一个尚未被充分理解、但随着 AI 到来开始受到讨论的问题。如果你处于收入前 1%，你可以获得最好的财务建议。你可能有私人银行家，了解你名下的所有账户，优化存款配置，思考最节税的金融结构。如果你需要贷款，他们会让不同银行互相竞争，为你争取最好的利率。 但如果你属于另外 99%，尤其越接近收入底层，能够获得的帮助就越少，甚至什么都没有。过去很多人说，解决办法是金融教育——只要把人们教育好就行，因为他们缺乏金融知识。但这从来没有真正奏效。人们不会专门坐下来上这些课程。你无法单靠教育解决财务决策中缺乏智能支持的问题；AI 却有可能解决。我认为 AI 将真正改变金融服务，因为它几乎相当于让全世界每个人都拥有超级智能，代替他们优化自己的财务生活，并消除今天银行业存在的许多利润池，而这些利润池…… ## [9:56] AI 如何消除银行业的隐性利润池 · YouTube **David Vélez：** ……在一个人人都能获得智能支持的环境里，竞争会让那些利润池逐渐消失。 **Patrick O’Shaughnessy：** （广告） Ramp 是一个专门帮助财务团队变得更精简、更快速、更高效的平台，平均每年为企业节省 5% 的开支，让你专注于增长。Ramp 刚刚在英国开展业务。如果你在英国经营企业，现在可以用 Ramp 的 AI 财务平台，在一个地方管理企业卡、费用、账单、审批和会计。我自己的公司就在用 Ramp，我也推荐你使用。详情见 ramp.com/invest。 OpenAI、Cursor、Anthropic、Perplexity 和 Vercel 有一个共同点：它们都使用 WorkOS。原因是，要大规模进入企业市场，你必须提供单点登录（SSO）、SCIM、基于角色的访问控制（RBAC）和审计日志等核心能力。使用 WorkOS，你不必自己花几个月开发这些关键功能，只需调用 API，就能从第一天拥有它们。这也是为什么很多顶尖 AI 团队都在用 WorkOS。它能让你的产品最快达到企业级要求，同时让你继续专注于真正重要的产品本身。访问 workos.com 开始使用。 Rogo 是专为金融机构打造的 AI 平台，已经服务全球数百家领先机构中的数万名银行家和投资者。Rogo 的 AI 智能体可以自主执行企业工作流中的大块任务，例如筛选交易、起草 CIM（保密信息备忘录）、联系潜在买方，以及对数据室进行尽职调查，同时处理好安全和合规要求。每一项操作都会为 Rogo Intelligence 提供数据，这是企业的上下文层：把多年交易经验变为安全、受治理的机构记忆，让下一笔交易做得更好。详情见 rogo.com/invest。 **Patrick O’Shaughnessy：** 我想请你把最后一个问题再展开一点。Wealthfront 以前提出过“自动驾驶的钱”（self-driving money）这个概念，让我想到这样一个过程：一个人有一些钱，也许最糟糕的情况是钱根本不在银行体系里；后来他进入银行体系，却只能拿到 40 个基点而不是 4% 的回报。起点已经很糟糕了，更不用说投资、税损收割之类复杂的理财操作。你觉得再过几年，随着你说的“智能”能力到来，一个普通人的财务生活最终会变成什么样？ **David Vélez：** 第一项显而易见的重新分配，就是银行现在留在资产负债表上、用于支付网点开支的那 6000 亿美元，将逐渐转到所有银行消费者手中。因为人们突然会意识到：我为什么把钱放在账户里，收益却是零？尤其考虑到储蓄和复利的长期影响，这是一大笔钱，最终却被用来维持银行网点。几乎放眼世界各国都能看到类似结构。看墨西哥银行的资产负债表，或巴西银行，也是一样：大型传统银行大约 70% 的存款不支付任何利息，剩下 30% 才支付一些收益，通常是给最高收入人群或企业客户。 第二项变化是：银行业务本质上是某种大宗标准化服务。在充分竞争的环境下，最好的产品应该赢，对吧？如果你不收手续费、体验又最好，理论上应该拿到 100% 的市场份额。但现实不是这样，因为体系里有很强的惯性。把智能与开放银行结合起来——例如 Plaid 可以连接 1.2 亿个账户，再在其上叠加智能——实际上就让每个客户能够知道如何优化财务状况、发现自己正在付哪些费用。 举个例子，我们现在就在巴西做这样的事，每天面向大约 1500 万客户。我们会告诉他们：“嘿，你在另一家银行的信用卡明天到期，但那个账户没有钱，他们会收你每天 15% 的利息。让我们先给你一些资金，你可以把信用卡还了，或者进行再融资。”又比如：“你手头的贷款利率是 10%，让我们替你以 5% 的利率重新融资。”这最终就是为了客户持续优化财务生活，替他们消除银行依赖信息不对称取得的那部分利润。 ## [13:57] 银行网点是否仍有价值 · YouTube **David Vélez：** 对某些产品，例如小企业服务，客户确实会想坐下来，与一位真人银行家当面聊一聊。如果你有几百万美元要投资，可能仍希望桌子对面坐着一个人来讨论。所以对某些客户群体、某些金融产品，例如住房按揭或某些复杂产品，实体空间依然有价值。但这也许只占今天业务场景的 5%。如果你只是需要储蓄账户、信用卡或贷款，那就不再需要实体网点了。因此，传统银行可以说“我们需要这些设施来服务客户”，但这种理由忽视了一个事实：对绝大多数人，尤其是大众市场客户而言，实体基础设施正在变得不再必要，人们也越来越不去那里了。另外一个…… ## [14:40] AI 时代，数字银行的护城河是什么 · YouTube **Patrick O’Shaughnessy：** 很多投资者和创始人都在思考一个问题：当数字世界里创造新产品的成本大幅降低时，AI 时代最好的竞争优势、最坚固的护城河会是什么？假设你是一个新的创业者，我把你今天拥有的所有东西都拿走，你唯一的任务就是击败 Nubank，在巴西或拉美成立一家新公司来攻击它。你会怎么做？你觉得攻击自己业务的最佳切入点在哪里？ **David Vélez：** 从某种意义上说，这恰好就是当年我们对传统银行做的事，对吧？当时我们是挑战传统银行的颠覆者。 我认为今天一家 AI 原生的早期创业公司，最大的优势在于速度：能够以极快的速度行动，推出各种不同产品。尤其如果你一开始不受监管约束，就能跑得非常快。而我们如今已经受到完整监管，在多个国家持有银行牌照，行动必须遵循一定节奏，也必须与监管机构沟通。 但在金融服务，尤其银行业，速度优势只能把你带到某个阶段；最终你自己也需要被监管。很多人讨论 AI 如何颠覆软件，比如你可以要求 ChatGPT 或 Codex 重建整套软件系统；但你仍然不能让 ChatGPT 替你拿到银行牌照，对吧？你也无法让它说服监管机构在六个月里发牌，而不是花两三年。 尤其在信贷和某些我们经营的产品领域，我们拥有的数据量极其庞大：大约 1.4 亿客户，针对每位客户，在过去 13 年中积累了大概 2 万到 3 万个数据点。这些海量信息让我们能够建立自己的基础模型。我们开发了用于金融服务、尤其信贷业务的专属基础模型，使我们在信贷审批、催收决策等方面获得显著优势。 早期创业者虽然速度更快，却很难在短时间里积累同等规模的数据。因此，对现有大公司来说，数据现在成了一道重要护城河。我认为像我们这样的公司正处在受益于 AI 的甜蜜点：一方面，我们已经有规模、数据、品牌、信任和牌照，新兴 AI 原生公司很难迅速复制；另一方面，我们依然具有技术基因和技术基础设施，可以利用 AI 创造的新能力，甚至比以前行动得更快。 **Patrick O’Shaughnessy：** 能不能详细回顾一下时间线？从你第一次意识到“AI 是我们必须认真对待的东西”，到你作为企业领导者如何逐步推广、加大投入。我很想听具体细节。比如你提到自有基础模型，它是怎么建成的？是不是在开源模型上用自有数据微调？与谁合作？你当时怎么考虑？我尤其想知道你个人的时间线：最早可以追溯到什么时候，几个关键里程碑分别是什么？ **David Vélez：** 其实从公司创立起，我们就在使用机器学习。2013 年开始做 Nubank 时，我们看到巴西消费者承担着每年 500%、600% 的利率，就想：这里有机会用更好的数据、分析和机器学习对信贷风险定价。与很多金融科技公司不同，我们决定把风险放到自己的资产负债表上，亲自承担信贷风险，采用资本密集型模式。 因此，我们早就围绕模型和数据驱动决策建立了一套组织。后来 ChatGPT 时刻到来，大约是三四年前吧，我们开始密切关注这项技术将如何帮助各种决策。我们收购了帕洛阿尔托一家叫 Hyperplane 的公司，他们已经在研究金融服务的基础模型。这家公司很难把产品卖给大型传统银行；销售周期长达两年，以至于即使技术本身很有前瞻性，业务也推进不起来。于是我们收购了它…… ## [18:41] 从 Hyperplane 到自有金融基础模型 · YouTube **David Vélez：** ……并将团队整合进来。我们认为，我们可能是世界上第一家利用自有专有数据、建立自己的基础模型来做信贷决策的金融服务公司。我们还公开发表了这个方向的研究成果，因而获得了早期优势。 现在，我们也把基础模型用于墨西哥和哥伦比亚的欺诈识别。将来进入美国和其他国际市场时，我们可以从第一天就带着自己的基础模型进入，并知道如何利用数据做基本决策。这应当能加快市场拓展。 **Patrick O’Shaughnessy：** 数据确实是规模优势的绝佳例子。你创办 Nubank 之前自己也是投资人，我相信你已经无数次思考过这件事。听起来，规模也许是 Nubank 在未来十年保持竞争优势最重要的因素。这样理解对吗？如果只能选一个，你会选规模吗？ **David Vélez：** 规模很重要，但必须搭配正确的文化和系统。我们早期经常听人说：“你们怎么跟银行竞争？银行有规模，有上百年的历史、上亿客户。你们怎么复制它们的数据？”我一直用百视达的例子回答：百视达有大量数据，对吧？想想每天有多少人走进门店，看了哪盘 VHS、哪张 DVD，最后有没有租走。那些数据帮助它建立更好的搜索算法了吗？没有。因为它根本没把数据采集下来，没有正确的数据采集系统，也没有以数据、模型来作决策的文化。 结果，Netflix 即使一开始没有数据，也能进来建立更好的算法，随后再利用不断扩大的规模。规模和数据固然重要，但系统和文化同样重要。你最终必须成为一家真正利用这些数据作出正确决策的企业。 这就是我认为新型银行、数字原生企业与传统银行的区别。很多传统银行因为多年收购，至今还在同时运行 15 套不同的系统。看看他们许多 AI 应用的出发点：如何用 AI 转型 COBOL？如何摆脱大型主机？他们甚至还在讨论 10 年、15 年的云迁移历程，很多系统现在才逐渐搬到云上。 **Patrick O’Shaughnessy：** 那你在管理和文化层面，具体用什么办法避免重蹈这些大公司的覆辙？那些公司没有充分利用自身优势，没有建立优秀的算法。你采用什么战术，确保自己的团队不会把优势浪费掉，反而真正利用起来？ **David Vélez：** 我认为最大的区别在于：过去传统银行把竞争基础理解成大量银行网点。以前消费者确实就是这么选银行的：“我选一家家附近有网点的银行。”所以银行把大量精力投向房地产和实体基础设施。当然，建立品牌、取得消费者信任也极其重要；在金融服务里，你必须保护这种信任，这是核心。 而我们创办公司时，不需要把精力投入线下世界，我们做的是线上业务。我们从一开始就把技术和数据视为建立竞争优势的方法，把自己看成一家科技公司，而不是银行——准确说，是一家恰好经营金融服务业务的科技公司。所以我们的文化始终强调，每一个决策都要持续使用数据和分析。 我们自己的基础模型让一件事发生了巨大变化：往模型里加入一个新特征的成本大幅下降。以前在 AI 出现之前，你必须花费…… ## [22:42] 让数据实验变得更便宜 · YouTube **David Vélez：** ……六个月才能加入一个新特征。如果你想在模型里测试一个新特征，往往需要几周的工作，加入模型、反复验证。现在有了自己的基础模型，我们可以更快测试各种不同方法。再比如，你想知道一封电子邮件里的文字用紫色还是黄色更好，开展这样一次具体实验的成本也大幅下降。 因此，组织里的每项决策现在都有可能由模型自动完成，而不再由人来决定。这也是 AI 带来的能力。对我们而言，AI 让我们能够以大得多的规模做原本就在做的事。但这种文化本来就存在，因为我们自创立之初，就把数据驱动作为差异化竞争的方式。 ## [23:29] 现金消失、开放银行与全球货币重组 · YouTube **Patrick O’Shaughnessy：** 完全跳出你自己的业务来看，你认为未来五年全球金融体系最大、或者最需要发生的变化是什么？有哪些外部变化是你最密切关注、认为影响重大的？ **David Vélez：** 我认为全球金融服务将出现几项非常有变革性的技术变化。第一是现金的终结，而且正在世界各地发生。比如墨西哥、印度尼西亚和许多非洲国家，仍然是高度依赖现金的经济体；巴西过去也一样。这些现金会逐渐消失，主要通过实时支付系统实现数字化。 这种转变有些影响显而易见：不再需要那么多银行网点。但还有一些影响不那么明显：如果银行不再需要网点，整个体系的效率会发生什么变化？货币在经济中流转的速度会怎样？经济运行中将产生多少数据，而这些数据又可以用于提供信贷？所以这是一个非常重要的催化因素。 第二是全球范围内的开放金融和开放银行。核心理念是，消费者拥有自己在各家金融机构中的全部数据，有权提取并分享给其他任何人。金融服务——以及电信、公用事业等行业——存在很大的转换惯性。你和某家公司有长期往来历史，却无法把这些历史带到另一家新公司，既有企业因此受益良多。 一旦你能把所有服务的历史记录连起来，交给其他服务商，这种惯性就会降低，各家公司可以更充分地竞争你的业务。作为消费者，你甚至可以把数据变现。比如你可以从一家银行取出自己的历史信息，交给愿意为此付费的另一家公司——当然，前提是你自己决定这么做。现在社交媒体已经在利用你的数据，但未必由你自主决定；将来你会越来越能够主动选择。 开放银行之所以重要，就是因为它会在全球范围内降低客户转换的惯性，大幅增强银行业竞争。今天全球银行业本质上仍是一种寡头结构：美国五六家银行掌握了 60% 到 70% 的资产，欧洲、亚洲、拉美也是类似局面。这种格局会变得不那么集中、更分散、竞争更激烈，显然最终也意味着更低的手续费和成本。 第三个持续了几十年的大趋势，是加密货币和稳定币在全球扮演的角色。随着人们的生活越来越跨地域流动，他们会同时使用本国法币体系和全球离岸金融体系，甚至在自己没有意识到的情况下，生活就在两者之间切换。 对许多国家来说，这非常重要。你可以看到人们使用比特币、稳定币的情况不断增加，因为他们越来越想在境外体系中管理资金。他们不信任本国银行体系，也不信任本国法币。今天全球大约有 190 种货币；我的看法是，未来 10 到 20 年，这 190 种货币可能只剩下大约 10 种。世界上很多国家的财政状况已经非常糟糕，以至于很多所谓的法定货币都算不上真正的钱，更像一种代币，实际上就像加密代币。 因此，未来会有数十亿人在离岸体系中开展银行业务，持有美元稳定币，也使用比特币和其他资产。全世界将有这两套平行的金融体系，彼此持续连接与互动。 **Patrick O’Shaughnessy：** 如果思考美元在这个过程中扮演的角色，假如世界货币真的从 190 种减少到大约 10 种，你认为十年后美元仍然是全球储备货币吗？还是…… ## [27:30] 美元稳定币与无现金社会的信用创造 · YouTube **Patrick O’Shaughnessy：** ……还是仅仅是少数几种储备货币之一？你觉得美元在世界上会扮演什么角色？ **David Vélez：** 这个问题可以从两面看。一方面，我认为美元稳定币最终可能成为美元最大的拯救者之一，因为它让全世界的人都更容易获得美元。尽管美国财政状况并不好，而且恶化得很快，但仍然比全球另外一百多个国家的财政状况更好，对吧？你看看拉美等新兴市场的央行和国家资产负债表，情况可能更加令人担忧，而且缺少美国这样的主权能力。至少对美元稳定币的需求很大；遗憾的是，对巴西雷亚尔稳定币的需求就很少。 因此，我认为美元稳定币的存在，最终会让美元在很长一段时间内维持储备货币地位。但美元不会独占这个角色。我认为可能还会有五六种法币是人们选择储蓄的货币，此外还有少数几种加密代币用于分散配置。我一直都喜欢比特币，也认为它在一个多元化投资组合中有自己的位置。 **Patrick O’Shaughnessy：** 关于人们逐渐摆脱现金，你觉得最令人意外的影响是什么？有什么是我可能低估的？比如它的深远影响，或者转型要花多长时间。无现金化有哪些意料之外的地方？ **David Vélez：** 最重要的一点，是它对世界大部分地区的信贷市场意味着什么。许多经济体至今仍主要在线下运转。想象一下，你在墨西哥城街角经营一个墨西哥卷饼摊，客户用现金买东西。那笔交易完全没有在任何地方留下记录，对吧？你把食物卖给别人，交易就结束了，而这个摊主今天往往拿不到贷款。 实际上，这个人每天卖卷饼，有稳定的现金流，但因为没人记录，就没有银行能用这些现金流来评估信用。一旦这些交易进入数字账本，转为数字支付，摊主就可以拿着记录去银行说：“看，这是我的现金流，请给我贷款。”有了贷款，他就可以从一家摊位扩张到两家、五家。 经济数字化对信贷意味着什么，对世界上相当大比例的人口意味着什么，今天还没有被充分理解。它是一个非常强大的加速器。看看巴西，约 70% 的就业仍发生在小企业，不是大型公司。印度和东南亚也一样。许多小企业以前完全依赖现金，如今正逐渐数字化。所以这将为全球数十亿人释放数万亿美元的信贷。这有可能带来巨大的经济变迁和社会经济流动机会，非常令人兴奋。 **Patrick O’Shaughnessy：** 当你有了这么多数据之后，你能不能不只是预测或衡量一个人的信用，而是主动帮助他建立信用？让人们变得更有信用价值，这是不是一个目标？ **David Vélez：** 绝对是。第一步是把大量交易测量、记录到一个账本里，现金交易数字化就能做到这一点。接下来，有了更好的算法——AI 在这里会发挥作用——和更合适的产品，就能帮助人们逐步建立自己的信用历史。 我举个例子：我们成为了拉美 3000 万人的第一张信用卡。当初我们问传统银行，为什么这么多人没有获得信贷，听到的回答是：“他们不需要信贷，也不想要信用卡，他们害怕交税，所以永远不会使用这些产品。” ## [31:31] 从二十美元信用额度开始建立信用 · YouTube **David Vélez：** 但我们后来发现，他们真正缺少的，其实是符合自身需求的产品。所以，我们给很多人的第一笔信用额度只有 20 美元。银行看到这个产品，觉得荒唐可笑。但对这些人而言，20 美元总比零好。随着时间推移，20 美元变成 100 美元，100 美元又变成 1000 美元。通过适当的产品，人们就能逐步积累信用历史。 之后，你还可以给客户配一个 AI 副驾驶，告诉他为了提高信用评分、变得更具信用价值，应该如何支出、投资、储蓄，下一步该做什么。这就是为一个人提供专属教练，帮助他提高获取信贷的能力、改善整体财务状况。我绝对相信这会成为一个重要的推动因素。 **Patrick O’Shaughnessy：** 各个国家之间的差异有多大？在一个国家积累的经验，有多少可以用于另一个国家？比如从巴西进入墨西哥时，你们能移植多少在巴西学到的东西，又有哪些问题确实是墨西哥独有的？现在你们已经进入多个国家，如何思考向其他地区输出这些经验？ **David Vélez：** 能移植的东西比我们原先想象的更多。不能移植的部分，最大的差别是巴西其实是一个银行账户普及率相对较高的国家，而墨西哥有大量尚未获得银行服务的人。当我们进入墨西哥时，经常听到：“墨西哥人喜欢现金，不相信数字支付，也不习惯信用卡和借记卡。”这在进入墨西哥的最初几年确实是最大的不同。 从一个银行体系比较成熟的国家进入一个银行服务不普及的国家，竞争反而更困难。我总说我们是一条在数字水域里游得很好的鲨鱼。如果被迫在依赖银行网点的线下世界竞争，我们就没那么有优势。我们没有银行网点，也没有自己的 ATM。因此前几年竞争更困难。尽管如今我们已经成为墨西哥第二大银行，也是当地最大的数字银行，但随着墨西哥等国家继续数字化，世界各地开始变得越来越相似。 这其实就是其他行业的经验。全球社交媒体基本是同一种产品；Netflix、Spotify、Uber 在不同国家提供的是基本相同的产品；亚马逊也大体如此。过去金融服务的确有很多国家独有的特征，尤其是现金的使用方式。但即使在金融服务领域，未来也会比过去更加趋同。 **Patrick O’Shaughnessy：** 假设让你重新戴上投资人的帽子，纵观整个金融科技领域，除了你们自己正在解决的问题，还有哪些投资机会？借用我们共同的好友 Micky Malka 几年前说过的一句话：“金融科技已经死了。”他可能是最出色的金融科技投资人之一，如今却减少了这方面投资，转向 AI、能源、数据等领域。 你如何看待全球金融科技投资机会？应该投新的创业公司，还是投像 Nubank 这样已经有规模、可以充分利用这些变化的公司？如果在两者之间选——把你们也算作一种“新既有巨头”——你觉得整个机会版图是什么样的？ **David Vélez：** 我上周见到 Micky 时也问了他这个问题。他现在确实花了很多精力在 AI 及相关企业上。我问：“你真的不做金融科技了吗？”我很喜欢他的回答：“没有，我们不是退出，而是加倍投入那些规模更大的新型银行和金融科技公司。”这些企业现在恰好处于甜蜜点：它们仍然能借助 AI 改造自己，同时已经拥有规模、数据、品牌、牌照构成的护城河。所以…… ## [35:33] 投资机会转向有规模的新型银行 · YouTube **David Vélez：** ……他仍然是我们的投资人，也继续投资其他不少初创公司。至于早期创业者，我认为入口可能在一些不那么显而易见的领域。现在从正面切入会更困难，你可能需要围绕 AI 模型构建具体的应用。某些垂直应用肯定还有进入机会，但现阶段想再打造一个拥有数亿客户的消费金融品牌，除非你想出了某种在根本上完全不同的东西，否则会越来越难。 ## [36:01] Nubank 进军美国与全球市场 · YouTube **Patrick O’Shaughnessy：** 能谈谈你们刚刚宣布的重大消息吗？为什么这么兴奋？这对整个业务意味着什么？ **David Vélez：** 我想多数人仍然认为 Nubank 是一家巴西新型银行，或者拉丁美洲新型银行。我们确实是从那里发展起来的。但如果回到 2013 年，看看我们最初的种子轮融资演示材料和对机会的理解，就会发现我们的核心论点并非巴西或拉美所独有。真正的论点是：全球零售银行业会被数字原生公司改造。原因是数字原生企业能更好地解决金融服务存在的三大问题：成本、可得性和智能。 因此，我们这次宣布进入美国市场，并在另外 35 个以上的国家推出以稳定币为基础、由稳定币支持的账户，非常令人兴奋。这代表着我们开始继续推进一个本质上面向全球的论点。 过去 13 年，我们一直在拉美几个市场验证这种模式，而且我认为我们已经证明了它。我们现在是整个拉丁美洲最大的私人金融机构；我们的净推荐值（NPS）处于最高水平之一，从盈利能力来看，在巴西这样的市场，我们的股本回报率也是最高的。各项验证基本都完成了。现在是时候继续执行这个跨越数十年的愿景，把这种模式带到全球。 美国显然是一个竞争激烈的市场，也是全球最大的市场。那里有非常强大的新型银行和金融科技公司，我们会与它们竞争。但实际上，美国市场依然由大型传统银行主导。虽然金融科技公司很多，但市场份额在哪里？仍集中在少数几家老牌大银行和一些社区银行手中。大部分银行业务还是依靠实体网点，就像绝大多数影视娱乐还通过百视达完成一样。 这些银行为了支付庞大线下基础设施的成本，必须收取不少费用，同时实际上不给客户存款支付利息。我们有很多可以拿来竞争的优势，比如服务大众市场的信贷能力、全球支付能力——这次也宣布了相关功能——以及真正让客户喜爱我们的能力。我们希望把一种近乎狂热、以消费者为中心的文化带到美国银行业。特别是在大众市场，很多客户对自己与银行的关系根本谈不上有多满意。 **Patrick O’Shaughnessy：** 你觉得在美国竞争，最困难的是什么？ **David Vélez：** 建立强大品牌可能是最困难的事情之一。美国消费者把品牌视为选择银行的重要条件，而品牌建设并不便宜。我们已经是一家盈利很好的公司，显然拥有不少财务资源，但仍想采用更聪明、更有效率的资本投入方式，而不是一进市场就铺天盖地砸广告。 在如此多强大银行品牌共存的环境里，建立一个能够自然增长的品牌，可能是我们最大的挑战之一。它也很关键，因为你必须赢得消费者信任。我们的目标不是成为备用账户，而是成为他们的主要银行账户，这正是我们的抱负。 **Patrick O’Shaughnessy：** 假设所有研究 Nubank 的买方分析师都坐在这里，你要用财务指标说服他们怎样看待你们的业务。你刚才提到了股本回报率。你会把它作为衡量表现的核心指标吗？还有哪些财务指标是你希望投资者用来评估你们经营水平的？ **David Vélez：** 首先当然是客户数量增长、净推荐值以及客户获取成本。你要看自己有没有真正发现一个尚未得到满足的市场，能不能提供其他人提供不了的产品，并以合适的方式成长。这是…… ## [40:01] 投资者应看哪些关键指标 · YouTube **David Vélez：** ……这是其中一个关键指标：用户数量和净推荐值（NPS）。但接下来还要看，增长是不是可持续。你当然可以砸钱做营销，把增长买出来。所以需要看这里面的关系：客户生命周期价值（LTV）与获客成本（CAC）的比例，最终还要看股本回报率（ROE）。 股本回报率可以集中体现我们这种商业模式相对传统大型银行的优势。在我们经营的国家里，我们不收很多手续费，实际上基本不收费，因此收入更少；但最终我们的股本回报率却达到它们的两到三倍。这说明你在成本结构上建立了优势，找到了以低得多的成本提供质量更高产品的方法。如果这种优势是靠技术实现的，那你就找到了护城河。特别是在银行这样一定程度上已经商品化的市场里，这是一项可持续的竞争优势。所以我会把这些指标与股本回报率结合起来看。 说到美国，还有一个很有意思、却往往被忽视的事实：如今美国某些传统大银行的股本回报率比新兴市场银行还高，盈利也比我们在一些新兴市场面对的银行更强。这恰好体现了亚马逊式的逻辑：“你的利润率就是我的机会。”即使承担着巨大的产品交付成本和实体基础设施成本，这些传统银行依然能实现惊人的 ROE，说明还有很大的空间通过更低价格参与竞争。 **Patrick O’Shaughnessy：** 对你影响最大的人是谁？我知道你曾向一些卓越的企业家和投资人学习。如果回顾自己创办和经营 Nubank 的整个阶段，哪些人对你的思考方式产生了最真实、最深刻的影响？他们是谁？为什么产生这样的影响？ ## [41:56] 向亚马逊和迪士尼学习客户体验 · YouTube **David Vélez：** 我们创立 Nubank，源于我个人作为消费者的痛苦经历。我意识到巴西的零售银行服务多么糟糕、令人多么难受，后来发现这其实代表了全国大多数人的感受。 因此，我们一直钦佩那些真正痴迷于消费者的公司：它们知道，要赢，就必须提供最好的产品、最好的服务，甚至让客户产生某种狂热的喜爱。我们从创立之初就受到亚马逊很大启发。亚马逊是最经典的以消费者为中心的企业，我们研究它如何建立这种客户至上的文化、如何思考问题。 我们还非常认真地研究了迪士尼。因为迪士尼希望创造神奇的体验。也许这不是一个显而易见的学习对象，但即使银行服务这样无聊的产品，我们也想让客户体验到某种魔法般的惊喜。 **Patrick O’Shaughnessy：** 你们从迪士尼学到了什么？这倒很有意思。 **David Vélez：** 我认为是它与消费者建立沟通的方式，以及最基本的魔法感。走进迪士尼乐园时，从入口的布置开始，你几乎觉得自己正在进入一个王国。乐园里每个工作人员提供的服务、他们如何对待小朋友、各种表演和烟火，都在思考：怎样创造一个充满魔法感的产品？ 我们也会这样要求团队：就算是汇款这样可能极其无聊的事情，能不能把它变成一次令人惊喜的体验？我们现在寄给美国客户的欢迎礼包——当他们收到第一张信用卡或借记卡时——就希望那个时刻有魔法般的感觉。我们在这方面深受迪士尼启发。 **Patrick O’Shaughnessy：** “痴迷客户”听起来现在已经是常识了，也许亚马逊真正开创了这种思考方式。但天下没有免费的午餐。如此以客户为中心，需要付出什么代价、做出什么取舍？如今人人都会说自己重视客户，只是程度不同。它实际意味着什么？真正难的地方在哪里？ **David Vélez：** 我认为最困难的是：像所有文化价值观一样，你是不是真的言行一致。每家公司的墙上都可以写着漂亮的价值观，但问题是，遇到不方便遵守价值观的时刻，你是否仍然坚持？大多数公司都说自己以客户为中心，但突然发现新设计一项手续费可以多赚钱时，就可能说：“好吧，这里我稍微少考虑一点客户，先多赚点钱。”这就是用短期利益替代长期利益。 其实在整个 AI 讨论中，你也很少听人谈起客户。大家把大量注意力放在如何用 AI 提升效率、实现优化，却很少谈如何用它更好地服务消费者。这个领域里，人类至今还有比 AI 更擅长的地方。最大的复杂性，在于即使坚持客户至上会造成不便，尤其会影响短期财务表现，你仍然要真正优先考虑它。如今许多 AI 圈、科技圈的人，对技术本身的迷恋远甚于对消费者体验的关注。 **Patrick O’Shaughnessy：** 我很好奇你如何看待产品的未来：我在手机屏幕上看到、点击的 Nubank 产品，与你们自己的 AI 智能体，以及未来市场上出现的新智能体之间会是什么关系？会不会有一天，你们向智能体做营销比向人类做营销更重要？你们应该提供自己的交互式智能体，还是继续让客户在手机应用里点击操作？ **David Vélez：** 我认为智能体会成为一个独立的客户群体，重要性可能不亚于人类消费者。你必须为智能体提供产品、向智能体营销，甚至要为智能体做 SEO——听起来很奇怪，但这与过去…… ## [45:57] 智能体也会成为银行的客户 · YouTube **David Vélez：** ……一样。我们已经有 18 岁以下客户群体、小企业客户群体；现在，我们也把智能体视为一个完整的客户群体。会有专门的团队研究这个群体及其需求，而这里所谓的消费者，就是智能体。因此它会同样重要。 但我不认为未来 100% 的选择都会由智能体完成。特别是在银行业——其他行业可能不同——信任和品牌仍然至关重要。一个人会想知道自己毕生积蓄存在哪里；这里面有人性的因素。所以你仍需要面向人类营销，与人建立信任。两方面都要做。 此外，不同产品的委托程度也不同，有些会更多交给智能体，有些会更少。对我们而言，特别是在巴西，我们有全国 65% 的人作为客户，因此有机会直接成为消费者的智能体。客户进入 Nubank 应用，向我们的智能体寻求金融产品方面的支持，而这个智能体甚至可以保持开放，向客户推荐其他银行、其他金融机构的产品。所以未来会是多种模式并存。 **Patrick O’Shaughnessy：** （广告） Vanta 自动化合规工作，让你的团队花更少时间应付安全审查，把更多时间用来赢得客户。Vanta 将审计准备工作减少 82%，让你随时提供最新的信任证明，省去大量人工劳动，加快交易达成、减少阻力。客户报告的投资回报率达到 526%，超过 1.6 万家公司使用 Vanta，包括 Ramp、Harvey 和 Snowflake。访问 vanta.com/invest 可获得 1000 美元优惠。 Ridgeline 是一个 AI 原生投资管理平台，把前台、中台和后台整合在同一个系统里。公司可以集中管理数据，用 AI 智能体自动完成客户入驻、对账、交易后处理、合规和报告等重复性任务，从而把更多时间用于投资、服务客户和发展业务。Ridgeline 致力于帮企业重新获得宝贵时间，让增长从逐步改善转向加速突破。它还为资产管理和财富管理公司制作了交互式仪表板，支持与 1.6 万家同行比较发展轨迹。如果你的公司提交 Form ADV，数据就已在里面。访问 ridgeline.ai/trajectory 查看自己的位置，再与 Ridgeline 讨论如何让现有团队做更多事情。 ## [48:24] 从远程办公到用 AI 重造组织 · YouTube **Patrick O’Shaughnessy：** 回想五年前我们第一次谈话，如果让你思考这五年里自己最大的改变，或者最令你意外的事情，你首先会想到什么？ **David Vélez：** 一项重大变化，是对办公方式的看法。五年前所有人都在远程办公，包括我们。但过去五年里我们逐渐认识到，至少拿出一部分有意义的时间，在办公室面对面相处，有多么重要。这和五年前的想法相比有点反直觉。 甚至 AI 也在以某种反直觉的方式加强面对面工作的理由。因为 AI 越来越能够完成那些人独自在家就可以完成的任务。如果一个人在家孤立地工作，他将与 AI 竞争，而且会输掉这场竞争。真正需要人类去做的，是现场协作和协调，这些工作需要在办公室发生。所以我们从完全远程转向混合办公，如今在办公室共处的时间明显增加。这是一个改变。 第二个变化，是组织如何被 AI 重塑。正如前面说的，我们很早就开始关注 AI，但一开始测试时，效果并不好。举个例子，我们大量使用 Clojure 编程语言。直到 2025 年，我们还不断用各种模型尝试编写 Clojure 代码，效果都很差，甚至相当糟糕。经验最丰富的工程师说，这东西根本行不通。于是我们继续试验。 到了 2025 年 12 月，Opus 4.6 出现了（按访谈字幕原文记录，具体型号与发布日期待核），很多人突然意识到：不，它真的能用了。但我们并没有在 12 月及时抓住那个转折点。大约过了 60 天，我和几个合伙人在加州见了不少早期创业者，发现发生了某种根本性的变化。我们开始测试新一代模型，包括一些新的 GPT 模型，以及它们编写 Clojure 的能力，才惊讶地发现：天啊，现在真的可以了，而且 Clojure 写得相当好。 那 60 天就让我们与使用 AI 最领先的公司之间拉开了很大差距。因此我们回到巴西，在整个组织里拉响了紧急警报，重新审视一切，几乎开始从头重造整个组织。 我们梳理出全公司 120 条不同工作流程，编程只是其中一条。还有产品设计、了解你的客户（KYC）、内部审计、合规、监管资本管理等。组织里的各个环节、全部 120 条流程，都要使用 AI 工具以原生方式重新设计。我们还必须建立大量评估基础设施，衡量每条流程在每个阶段的改造效果。有些进展更快，有些还没那么成熟，但整个组织都处在重塑之中。 这正是此刻最令人兴奋的地方：AI 技术让我们有机会重新发明做事的方法。坦率说，有时你看到的巨大生产率提升甚至不完全来自 AI；只要主动重新思考做事方式，本来就有很多改进机会。即使没有 AI，我们现在这样重新审视，也会找到生产率增长空间。但 AI 把这种可能性进一步放大了。 这带来了管理跨度扩大、管理层级减少、透明度提高等机会。在这段时期，我个人的直接汇报人数从 1 人增加到 20 人。 **Patrick O’Shaughnessy：** 哇，真的？ **David Vélez：** 因为你横向运作的能力变强了，组织中间的层级就少了。我们从 10 层减少到 5 层。所以…… ## [52:25] CEO 如何穿透层级，直接看见真实业务 · YouTube **David Vélez：** ……整个组织变得更加扁平。这对于我们的执行能力，也像给公司注入了一针肾上腺素。 **Patrick O’Shaughnessy：** 抱歉，能不能详细解释到底是什么让这件事变得可能？从你只有一名直接下属、组织有十层，到如今你有二十名直接下属、组织只有五层，日常运作究竟发生了什么变化？我想知道非常具体的战术细节。大多数 CEO 肯定都希望组织更扁平、信息带宽更高。你们是怎么做到的？ **David Vélez：** 我认为一部分跟 AI 有关，另一部分是我们的组织管理方式。过去一段时间，随着规模迅速增长，从 100 万客户发展到 1.4 亿客户，组织自己逐渐形成惯性，不断增加管理层级。我觉得所有高速扩张的组织都经历过这种过程，因为到处都会出现问题，对吧？增长带来许多扩张阵痛。当事情失控、四处“着火”时，最简单的答案就是增加经理，立刻去灭火。 于是，随着这种自然演变，我们变成了一个高度垂直化的组织，缺少足够的透明度。AI 带来的一个机会，是让你退一步，重新思考企业的方方面面。对我们来说，这恰好成了重新审视组织结构的催化剂。 **Patrick O’Shaughnessy：** Shopify 的 Tobi Lütke 也谈过这个。他如今几乎可以直接向公司提问，AI 就能回答；他与一线真实情况之间原本由层层传递造成的距离，在数据层面消失了。 我很喜欢“独裁者的困境”这个概念：一个人在组织顶层拥有的权力越大，就越难知道什么是真的、什么是现实。Nubank 这么大，你怎么确保自己始终了解真实发生了什么、业务内部到底是什么情况？ **David Vélez：** 信息链条上每多一个环节，就多一次消息失真的可能。经过十层传递，你最终得到的可能是一个严重扭曲的图景。所以首先，单纯减少层级，就能让你更接近一线事实。 另一方面，信息系统也让减少层级成为可能。我们有能够接触全组织各种活动的系统，相当于一个“公司大脑”，既可以主动提供信息，也可以回应问题。它会主动向我发送各种信息：AI 转型又有什么变化，特定产品推出到什么阶段，指标表现如何，某项功能进展怎样。这让我能直接接触真实数据。 第二个部分更多是思维方式：你是否会主动去找真正执行工作的人。在组织形成固定结构后，遵守层级往往让人感觉很舒适。很多大公司不允许你越过一位经理直接问做事的人，必须尊重某个指挥链。我认为那更像传统组织的做法。 作为 CEO，我的方式是：只要有问题，我就想直接找最了解这个问题的人。我不考虑必须遵守哪一层汇报关系。无论谁掌握最好的信息，我都可以直接去找；如果发现某项工作停滞，我就和一线人员一起解决。因此，这是技术的一部分，也是文化与态度的一部分：你愿不愿意真正深入组织内部。 **Patrick O’Shaughnessy：** 你觉得这些变化会怎样影响一家公司的整体人才水平？怎样借助技术更准确了解每个人的能力，帮助他们成长，或者让不够胜任的人离开？你有没有思考过与绩效、文化和人才管理相关的这一面？ ## [56:25] 每位员工都拥有奥运教练式的反馈 · YouTube **David Vélez：** 我认为变化会是革命性的。我甚至惊讶，讨论 AI 如何重造企业人力资源管理的人这么少。 看看今天大多数组织如何做绩效管理：你的经理每六个月给一次反馈，告诉你哪些事情做得好、哪些没做好。但这里往往有很强的近因偏差。所谓半年反馈，实际评价的可能只是你最近 30 天的表现。而且通常缺乏可操作性，只是说：“这方面不错，那方面一般，也许你应该再做得更好一点。” 想象一下，如果你用这种方式给奥运运动员反馈，多疯狂啊。这样根本不可能取得好成绩。奥运运动员几乎每天都有教练，持续得到明确的指导。AI 最终将给组织里的每一个人带来这种奥运运动员级别的教练支持。 所以我们正在 Nubank 的 HR 运营系统里开发这样的能力。无论你是工程师、设计师还是产品经理，每天都应该能够收到 AI 反馈。比如程序员的 AI 副驾驶会审查你的 Pull Request，不仅告诉你目前怎样使用工具，还指出可以怎么做得更好。反馈要非常具体、直接对应当下的工作，而且能够采取行动。设计师也能获得类似反馈，了解自己做得如何、怎样改进。 管理者现在掌握的信息其实非常少，特别是管理很多人的时候。这也关系到管理跨度扩大。以前大家觉得经理每周必须和每个人做一次一对一沟通。但这些一对一交流的信息密度往往不高。如今，如果经理能获得所有这些工作数据和测量信息，就能实时看到团队每个人的实际表现，从而帮助他们改进。 **Patrick O’Shaughnessy：** 你怎么跟上 AI 能力的发展？依赖哪些人？喜欢读什么？我觉得自己得每天给这件事划一段固定时间，比如一个小时看更新，简直像商业版《SportsCenter》体育新闻节目。你是怎么安排的？ **David Vélez：** 首先是人，我也花很多时间看 X，那里能看到大量新进展。我还使用一个智能体，收集并汇总 AI 领域的具体发展。我会在日程表里专门留时间实际使用工具、动手构建产品。 很长一段时间我都没有亲自开发过东西。以前更多是与团队讨论我们能做什么。但有一个下午，我自己写了一个非托管加密货币应用。Nubank 很久以来一直在讨论这个方向，我就干脆亲自做了一个项目。 我们要求所有高管每个季度都亲手开发真正的软件或产品，确保他们与技术保持接触，知道最新能力发展到哪里。我不认为正确做法是让我把 70% 的时间花在编程上——肯定有比我更擅长、更高产的工程师。但我认为组织里每个人都不能只读新闻，还必须亲自使用这些工具，真正理解它们进步的速度…… ## [59:47] 从三国到百国：创始人动力如何变化 · YouTube **Patrick O’Shaughnessy：** 如果非常认真地回顾 Nubank 的发展历程，是什么驱使你不断投入、不断战斗、不断建设？这种动力发生过怎样的变化？最初的动机我们上次也谈过。我不仅是问商业机会，更想问你个人真正的驱动力来自哪里。它怎样演化？今天你会怎么定义它？ **David Vélez：** 我认为驱动我的是影响力：让投入变得有意义，真正做成一件有意义、能产生影响的事。我们花时间和精力，应该投在有意义、有影响的事情上。 即使经营 Nubank 期间，我也经历过一段思考期：除了 Nubank，我是不是应该做更多其他事情？我觉得创始人都会这样。你创办了一家公司，公司增长得很快，然后会问自己：我还可以做什么？ 我花了大约一两年深入思考这个问题，最后走到了另一边，意识到没有什么我能想象的事情，比把今天的 Nubank 再做大十倍、从三个国家扩张到一百个国家、从一亿客户增长到十亿客户，更能产生影响。 想想这将如何改变全球金融服务，如何帮助数十亿人获得金融服务。除了外部影响，还有内部影响：通过迎接更大、更新的挑战，我可以进一步认识自己，成长为更好的领导者，激励一个怀有远大抱负的组织。 当 AI 这样巨大的技术变革到来，你可以选择落在后面，也可以选择站在前面。这次技术浪潮迫使每家组织思考：我究竟想站在颠覆的哪一边？而对我而言，这恰好又是一个机会。我发现自己更像战时将军，而不是和平时期的将军。当世界出现颠覆和变化时，我反而会受到鼓舞，更愿意主动出击，也更有精力继续实现这个使命。 **Patrick O’Shaughnessy：** 能举个例子吗？随着企业成长，你如何更了解自己？具体有哪些经历？ **David Vélez：** 我个人在业务扩张过程中一直思考一个问题：到了某个阶段，我们是不是必须引入更多职业经理人？因为创办 Nubank 之前，我根本没有管理过任何人，结果突然成了拉美最大银行之一的 CEO。我不断问自己：组织现在究竟需要什么？需要去请更有经验的管理者吗？ 我们的确这样做了，从外部引进了很多优秀人才，因为当时我得出的结论，或者说当时的想法，是我们需要这些人。但很快我又意识到，这其实并不是组织最需要的东西。它最需要的，是我最初带给它的那种力量：明确的领导方向、激励团队的能力、愿意把目标想得极其宏大，愿意梦想，并让大家为那些起初看似不可能的事情感到兴奋。 当我真正明白这一点，意识到“对我和组织来说，这就是正确的答案”，我就能更自信地继续做原来在做的事。 尤其面对变化时，我以前总有一个挥之不去的问题：“是不是逼团队太紧了？是不是要求太高了？这个速度对吗？”但经历 13 年之后，我有了更多自信，答案是：是的，我就应该推动得很用力。我的职责就是大胆梦想、设定很高的目标、不断向前推进。至于组织…… ## [1:03:48] 创始人与 CEO 是两种不同的角色 · YouTube **David Vélez：** ……组织如果觉得确实需要调整，就会做出反应、提出反对意见。但有一个人不断主动挑战公司当前的能力边界，本身是有帮助的。 **Patrick O’Shaughnessy：** 长期这样坚持，最困难的是什么？ **David Vélez：** 是冒名顶替综合征（impostor syndrome），对吧？刚开始当创始人没什么问题，但某天你突然发现自己在管理一个极其庞大的组织，就会问：“我真的是适合带领它的人吗？” 你必须通过思考、经历和外部反馈，在某个阶段给这个问题一个明确答案。也许有些人确实不是合适的人，但你很可能是。这并不意味着创始人拥有全部答案和所有技能。你仍需要不断引进其他人，补足自己的能力。但至少对我而言，重要的是跨过那个阶段：不再让脑海里“你真的是这家公司的合适 CEO 吗？”的声音反复困扰自己。 这也涉及创始人和 CEO 的区别。我们经常看到创始人同时拥有这两个头衔，但其实它们是两种很不一样的职能，不一定天然兼容。 **Patrick O’Shaughnessy：** 它们各自最核心的驱动力是什么？ **David Vélez：** 创始人通常缺乏耐心，紧迫感极强，总想跑得很快、行动得非常快。CEO 则需要更有耐心，做决策要更系统，在企业规模化时要采用更强的系统思维。有时这两种需要会相互冲突：一方面你必须急迫，另一方面又必须耐心。 通常人们会认为 CEO 比创始人更擅长管理。创始人往往不是优秀的管理者，因为他们没有耐心，也不愿意频繁做一对一沟通、坐下来辅导团队，他们只想冲锋。很多创始人其实更像独立贡献者（IC），而不是管理者。CEO 通常更善于管理，因为必须建设组织系统，从系统的角度思考。 但对我来说，关键发现是：你其实可以重新定义 CEO 和创始人这两个角色，并把它们结合起来。在需要耐心的时候多一点耐心，但整体上仍要保留更多创始人的特质，而不是完全变成职业 CEO。我认为这也是创始人主导的企业能够在几十年里持续跑赢的重要原因。如果非要二选一，我会选更接近创始人的模式，而不是 CEO 模式。尤其在重大技术变革发生时，创始人的优势和资产会比职业 CEO 的优势更明显。 **Patrick O’Shaughnessy：** 整个创业历程中，你个人信心最低的时刻是什么？你又是怎样走出来的？ **David Vélez：** 我想经历过很多不同阶段。扩张一家企业非常困难，尤其因为你必须不断在自己并不真正了解的事情上做决定。比如，我想打造一家科技公司，但我本人不是工程师，所以必须招募优秀的 CTO，建立优秀的技术团队。可当时我没有这方面经验，怎么判断一个 CTO 是否真正优秀？ 信贷也是一样。金融服务和信贷有大量专门知识。因此，在组建团队的过程中，我经常在内心质疑自己的许多决定：我们是不是需要请一位来自大银行、大公司的资深管理者来经营这家企业？所以…… ## [1:07:49] 最激动的创业时刻与领导力的核心 · YouTube **David Vélez：** 我不会特别指出某个单一时刻。更准确地说，有一段时期我一直受到冒名顶替综合征困扰，不断问自己：这辆车变得越来越复杂、速度越来越快，我还是正确的驾驶员吗？ **Patrick O’Shaughnessy：** 在整个公司的历史上，对你个人来说最令人动情的一刻是什么？ **David Vélez：** 在巴西陆续超过几家传统大银行，是非常激动人心的时刻。因为十年来，我们反复听到的，尤其是当地专家的意见，都是：“你们不可能与任何一家银行竞争，你们一定会被碾压、会死掉；那些是这个体系里最受信任的品牌，你们毫无成功机会。” 结果有一天，我们真的超过了那些银行，成为整个国家最大的私人银行。这对我们来说非常不可思议。能够从规模上实现这样的成就，确实让我非常激动。 但对我个人而言，还有一个时刻特别难忘。我出生在哥伦比亚，八岁时由于当地的安全局势，不得不离开哥伦比亚，搬到哥斯达黎加。哥伦比亚后来成了 Nubank 进入的第三个国家。 当我们终于在哥伦比亚推出 Nubank 时，举行了一场盛大的发布活动，哥伦比亚总统也出席了。我感到非常激动，因为这在某种程度上像是回到了家乡，向自己的国家带去我相信会非常有价值的产品和服务。而且是在我的同胞欢迎我的环境中发生的。那场发布活动有视频直播，大约 10 万人在线观看。那真的非常感人，也让人无比兴奋。 **Patrick O’Shaughnessy：** 有了这么多年经营企业的经历，你现在会如何定义卓越的领导力？我尤其想听那些不那么显而易见的细微差别。在你看来，什么才是真正伟大的领导者？ **David Vélez：** 第一是愿景。你必须能看到少数人才看得到的东西：一种当下还不那么显而易见的未来世界。我们生活在信息严重过载的时代，对于一个行业、一家公司或事物将如何发展，形成与众不同的观点越来越难。所以，你必须对未来有一个有差异化的愿景。 但接下来，你还必须把这个愿景“卖出去”，而销售愿景的本质是激励人。很多时候，那个愿景很难实现，甚至听起来几乎不可能。面对一个看似不可能的愿景，大多数人的本能反应是反对，说它“不现实”。可究竟什么叫不现实？回顾世界历史上每一项有意义的重大进步，总有某个人曾经断言它不现实。尤其有意思的是，一些专家在说“不现实”时，常常带着惊人的自信。 因此，你需要能够以一种方式讲清楚愿景，让大量人受到鼓舞，愿意跟随你、为它努力。但与此同时，你还必须善于倾听，明白自己有时确实会错，自己的愿景可能并不完整。 这里有两种极端模式：一种是完全反对共识，认定所有共识都错了，把自己当作彻底的革命者，认为现有的一切都毫无道理，所有东西都必须推倒重来。 ## [1:11:52] 在共识与革命之间保持判断力 · YouTube **David Vélez：** 另一种极端，是完全被共识吞没，认定任何进步都不现实，未来只能延续今天的样子。 我认为卓越领导者最难的地方，是在两者之间找到自己的位置。共识和现状之所以存在，有其原因。从演化角度看，今天关于世界的某种理解，曾经与其他不同的理解竞争并获胜。因此，我们今天所见的世界，至少在某些方面，确实胜过当时可能出现的其他世界。 所以，现状里有些东西的存在是有道理的。你必须理解哪些部分应该继续保留；与此同时，也必须敢于挑战传统智慧，识别哪些部分需要改变。 我认为领导力就是知道哪些东西不必改变，并推动那些必须改变的东西。这需要信念，也需要积极倾听和谦逊。你要知道自己不可能拥有全部答案，发现自己错了就必须主动调整。把这些不同的能力结合起来，对成为优秀领导者至关重要。 ## [1:13:18] Nubank 未来五年的悲观与乐观情景 · YouTube **Patrick O’Shaughnessy：** 如果展望 Nubank 接下来的五年，我很想请你描绘最悲观的情况：你担心发生、正在努力避免的是什么？然后反过来，戴上最乐观的玫瑰色眼镜，你能想象的最好故事是什么？我想听听在你看来，这个光谱的两个极端分别是什么样。 **David Vélez：** 悲观情景是：我们始终局限在拉丁美洲目前的三个国家，市场已经被我们充分渗透，增长开始放缓。从客户增长角度，我们找不到新的增长来源。我们现在覆盖了巴西 65% 的人口，很快就没有新的巴西客户可争取了。理想情况下，巴西出生率能上升，巴西人愿意多生几个孩子，但现实并不是这样。所以巴西客户会逐渐见顶。 如果我们国际化没有成功，最终被限制在这三个国家，增长陷入饱和，这就是悲观情景。这还可能意味着，我们未能充分利用 AI 创造的巨大机会，而这本身也可能是国际化失败的原因之一。 乐观情景恰好相反：我们真正把握住自己的长期判断——未来二三十年，大量市场份额将从传统银行转移到数字原生企业，而实时支付系统、开放金融、AI 等技术变化会加速这一进程。 我们顺利借助这些技术顺风，通过多国运营平台，实现 Nubank 的全球愿景，在未来几十年进入一百多个国家，同时解决仍然存在的许多重大问题。再说一次：全世界还有 30 亿人无法获得信贷，现金正在数字化，越来越多人需要银行服务。 如果我们相比竞争对手、相比那些仍然掌握着这个 10 万亿美元市场约 90% 份额的传统机构，拥有数量级上的成本结构优势——甚至低 50 倍，而这还没算上 AI——那我们就能够把大量效率收益还给消费者：更高的存款收益、更少的手续费、更好的体验、完全数字化的服务、内置于产品中的智能财务建议。通过这些优势，真正抓住全球扩张的机会。这就是我们的乐观情景。 **Patrick O’Shaughnessy：** 五年前你来做客时，我已经问过你那个传统的收尾问题，所以今天想换一个。 回顾 Nubank 以及你迄今为止创造它的非凡经历，你从创业中学到的最有意思的一课是什么？ **David Vélez：** 这是个非常好的问题。我会说，最重要的一课是：尽快学会摆脱冒名顶替综合征。 你是那个最初拥有愿景、拥有能量，从无到有把一家公司带到世界上的人。正因为是你亲手赋予它生命，你对它的在乎程度天然就会高到一个特别的水平，而这种在乎会帮助你在很长时间里成为正确的领导者。 我觉得这里有一个很有意思的洞察：世界上可能没有任何人像我一样在乎这家公司，对吧？在乎到一种几乎有形的程度。你是父亲，对吧？你有孩子。对于这家公司的成功，没有人会像我这样在乎。这种关切会促使你投入巨大的精力与注意力，让它真正成功。 甚至可以说，最终正是这种投入，让你能长期成为组织合适的领导者，而不完全取决于你掌握的专业知识、所学过的东西，或者有没有所谓正确的履历。仅仅是这种认知、这种能量，就足以让你…… ## [1:17:19] 找到真正愿意为之奋斗的使命 · YouTube **David Vélez：** ……成为合适的人。 **Patrick O’Shaughnessy：** 我觉得这个观点特别有意思。我想把它拆成两部分，看看有没有理解对。第一，要更相信自己；第二，对自己真正想投入的愿景必须格外挑剔。因为如果它不是从你内心最深处、从直觉里生长出来的，你就无法获得刚才你描述的这种力量。你觉得这是你那段洞察里正确的两个部分吗？ **David Vélez：** 我觉得是，尤其是你说的第二部分，也就是使命。能够找到一个让你真正兴奋的使命，是一种奢侈，也是一种幸运。因为它能让你走得很远。扩张一家企业绝不会容易，过程会比任何人预想的都更痛苦。如果你对使命没有足够的信念，那段旅程只会更加困难。 **Patrick O’Shaughnessy：** 如果有人还在寻找真正适合自己的使命，你会怎样鼓励他把这件事做好？有什么建议？有没有什么信号，让他知道自己终于找对了？ **David Vélez：** 我觉得这里有机缘巧合，也有运气；同时需要不断寻找、认真倾听，以及真正感觉到：这个项目、这个问题，是我发自内心在乎的事情。如果你真的在乎，可能会因为不断想着它而睡不着觉；你无法想象自己在明明可以去解决这个问题的情况下，却选择置之不理，继续原来的生活。 而且我觉得这件事很难。AI 让它更难，而不是更容易。因为如今创办一家公司的门槛大幅下降，你很可能随手就去追逐那些比较容易解决的问题。 这也解释了为什么我们现在看到的一些最好的创始人，反而去追求真正不可能的事情。他们转向硬件、太空，以及其他看似完全不可能的领域，因为他们主动寻找那些更困难、也更具有个人独特性的机会：你得真正相信，那个问题可能只有你能够解决。 **Patrick O’Shaughnessy：** 用这个观点收尾再合适不过了。非常精彩的最后一段话，也是一堂很有启发的课。和往常一样，非常感谢你抽出时间来。 **David Vélez：** 谢谢你，Patrick。聊得非常开心。 **Patrick O’Shaughnessy：** （片尾广告） 你知道微小的优势如何随着时间产生复利吧？这对投资适用，对经营公司也同样适用。企业的支出管理系统就是你的资本配置策略。Ramp 让它默认变得更聪明：更好的数据、更好的决策，随着时间推移带来更好的经济效益。访问 ramp.com/invest 了解。 随着企业发展，Vanta 也与你一同扩展规模，自动完成合规工作，提供关于安全与风险的统一可信信息来源。详情见 vanta.com/invest。 从 OpenAI、Cursor 到 Perplexity，最好的 AI 和软件公司都在使用 WorkOS，让产品几乎一夜之间达到企业级准备状态，不用耗费几个月。访问 workos.com，跳过那些不那么光鲜的基础设施工作，专注于产品。 Ridgeline 正在重新定义资产管理技术：它不仅是软件供应商，更是真正的合作伙伴。它帮助企业实现五倍规模增长，支持更快扩张、更智能的运营和竞争优势。访问 ridgelineapps.com，了解它能为你的企业带来什么。