萨姆·奥尔特曼：如何在 AI 时代创办一家创业公司Relentless

显然是 AI。一个小团队如今能完成什么、完成得有多快，都已经变了；不只是“什么成为可能”，连“为了保持竞争力你必须做到什么”也完全不同。现在一家成立十周的创业公司能呈现出的样子，让我非常惊讶。反过来说，要是你今天看起来还像十年前那种成立十周的公司，处境大概就不妙了。

我甚至不知道它叫什么。我见到过一家大概才成立两周的公司，它已经把整套办公生产力软件重新做了一遍——文档、演示文稿、电子表格之类——而且从一开始就是为“AI 能以一等用户的身份使用这些东西”的世界设计的。就在不久以前，我会觉得这至少是一家创业公司一整年的工作量。

“困难创业公司”到底意味着什么，变化得实在太快了。成功打造一家大公司往往需要许多年，因此我并没有一个完美的心智模型，能够判断在这段时间里，什么东西会始终既困难又有价值。

很多人说，软件会趋近免费，所以此刻物理世界里的东西格外有价值。但机器人可能很快就会变得非常好；我们今天认为“造火箭之类的事特别难”，这种判断也可能发生剧烈变化。我喜欢这样的时期。地面变化越剧烈、成本下降越快、迭代周期缩短越快，创业公司的天然优势就越大。现在许多领域同时发生这种变化，所以这是创办公司的绝佳时机。

可大多数创业公司仍然在说：“我要给某个企业垂直行业做 AI Agent。”很多这类公司确实会成功，但竞争会非常激烈，而且我认为它们大概率不会成为定义这个时代的最成功公司。景观如此动荡，我反而惊讶于没有更多人拿着全新的工具，去挑战那些真正疯狂的大问题。

创业者还需要真正内化一件事：Scaling Laws 会继续生效。你应该为那些本月还做不到、或者经济上不划算，但两年、四年后会成为可能的事情提前布局。这片土地肥沃得不可思议；与此同时，把今天的 Agent 直接用到最容易拿到的成果上，诱惑也极大。我完全理解这种选择，也并不评判它。

这两件事背后有一个共同点：我对指数增长建立了很深的信任——无论对象是人、公司还是模型。主观感受上，看着模型进步并不像看着一位创始人成长，但底层的世界观是相同的。

假如我还在辅导创业者，这是我最希望他们真正理解的一件事。它显然很难，因为市场里至今仍有“免费收益”：押注高增长的年轻创始人，市场还没有充分适应这种规律；同样，市场也远没有充分适应“模型能力的指数增长还会继续”。因此，现在就开始做那些需要更聪明或更便宜模型才能成立的事情，是完全合理的。

我认为只能靠练习。有些东西，无论你在理智上理解得多透彻，都需要大量重复经历，情绪上才承受得住。你得经历很多混乱，并逐渐相信自己最终能找到办法、事情会没问题；这一次不会把你彻底击垮。你此刻还不知道怎么解决，但你会解决。

在我看来，这只能通过亲身穿越混乱来学习。年轻创始人的一个真实弱点，就是职业经历还不足以让他们在情绪上抵达这种平静。早期他们会非常难受，最终也能学会，但往往要付出巨大痛苦、成本和许多本可避免的错误。

假如你最终从事一份高压力、影响很大的工作，你一定会学会处理混乱，并在其中保持很好的运转——至少大多数人会。我不认为这件事能被“教会”，只能被“学会”。

你刚才说的时候，我想起以前在 YC 做 Office Hours 的经历。我总能看出谁是新创始人。我有时并不知道一家公司究竟多新，但从创始人谈起严重问题时的情绪状态，就能分辨他是刚进入这一批的新人，还是已经干了几年的人。

多数人把“坏经历”的反面理解成“好经历”，自然更愿意选择后者，因为它更愉快。但也可以换个角度：坏经历的反面其实是“没有经历”。在并不遥远的未来，我们终究都会进入一个再也没有任何体验的地方。这样想时，你也会对坏经历心存感激。

Naval Ravikant 以前说过一句我很喜欢的话：假如人生遥控器上有一个快进键，你的人生很快就会结束。因此，无聊的部分、糟糕的部分，也远胜于毫无体验。它们共同构成生命的趣味、情绪的深度和幅度。我发现自己很容易对那些糟糕的日子也保持感激。

清晰的使命，加上对问题的深刻理解，通常能很好地指向你该做什么。当然不可能每次都判断正确，有时会扩张过度，有时又会不够有野心。

我们非常专注于一件事：AI 会大幅赋能每个人。过程会颠簸，但结果会很美好；对我们而言，世界中的权力必须更加分散、分布得更广。事实上，我现在最担心的 AI 风险之一，就是 AI 威权主义——少数人或少数公司认为自己必须控制世界。那会非常、非常糟糕。

既然使命如此，我们就必须让 AI 极其充裕、极其便宜、极其强大，把它放到每个人手里，让人们能拥有大量智能可用。再看实现它的障碍，就会发现一整套新的约束：芯片、能源、数据中心、机器人，以及为了搭起这个平台而必须组合起来的所有部件。只有这样，我们才能完成使命。

当然，你可以在平台之上做所有垂直行业、所有创业项目，但我们无意亲自把它们全做掉。我认为分散化的经济既重要又有益。我们想做的，是极其擅长生产“智能单元”，让全世界觉得：这东西能力惊人，而且划算得不可思议；然后人们把它嵌入每一种产品和服务。这个使命会非常明确地告诉我们，自己必须去做什么。

有意思的是，要获得极度充裕、高质量、低成本智能，关键投入包括能源和机器人；而当智能真正充裕之后，你同样最需要能源和机器人。哪怕想法已经极其丰富，我们仍生活在物理世界里，仍希望现实中发生事情，因此必须拥有改变物质世界的能力。

我有时会想：能源和机器人既是让智能基础设施继续爬坡所必需的，又是智能充裕之后立即需要的东西，这是否说明了某种深刻规律？还是只是一个再普通不过的事实——要生产任何东西，包括智能，你都必须操纵物质？无论如何，这两类能力对我们此刻的工作很重要，紧接着还会变得重要得多。

先是晶体管，然后是电子，顺序就是这样。

要和他们大量沟通。你不能只说：“我需要你在某个日期交付这台涡轮机或这颗芯片。”别人会说“好吧”，然后继续处理自己的一大堆优先事项。

你得真正向他们展示即将到来的模型、它能实现什么、我们的研究走到哪里。对核心供应商，我们会展示很多正在做的事情，解释为什么形成这些判断，以及它们将带来什么。最重要的是，让他们相信这项使命，理解为什么值得优先投入；与此同时，也要尽可能让他们的激励与我们的激励一致。

首先，公司本身就是一种非常了不起的载体。小时候我对工业革命特别着迷。当时我把它理解成：许多技术碰巧在同一时期出现，又出于某种令人费解的原因，在相近时期一起规模化。我会和朋友、父母争论，到底哪项技术才是最重要的发明。

现在，以一个花了更多时间思考商业的人的视角回看，我认为真正关键的发明是股份制公司。在它出现以前，通常是依靠信任运行的家族生意：你必须认识每个人，也没有现代意义上的公司，更没有真正的股东概念。

随后，一种全新的东西突然被创造出来。世界各国的主权者授予它一种过去不存在的法律地位：允许新实体诞生，不给它国家那么大的权力，却赋予它远超单个自然人的能力。这是一种极其强大的制度安排。

它的核心是激励对齐，以及有限责任——后者本身也是一种激励设计。公司可以聚集资本，于是能做出家族企业做不到的事。在这样的环境中，人们可以筹钱开发高度投机的新技术，可以汇集资金，可以让不同公司形成专业分工并相互合作，还能发展出严肃的金融体系和新型金融工具。这真的是一项不可思议的发明。

“公司”这个概念极大地帮助了庞大人群的激励对齐。今天，一家公司可以拥有数以百万计的股东。我们当然还有很多别的制度，但不应低估这一发明，以及资本主义在人类社会中夸张到惊人的超额表现。

人们应该更多看看过去一百年极端贫困率下降的曲线，还有婴儿死亡率等任何相关指标。把时间拉得更长，观察经济增长、生活质量提升以及整个人类历史，再在“公司被发明”的位置画一条线，你会发现之后曲线的形状发生了非常显著的变化。

除此之外，我们还有一项使命，它所能产生的力量超越任何数量的经济权力；对我们而言，这大概更加重要。

我确实认识不少社会病态型 CEO，但我认识的最优秀 CEO 并不属于这一类。倒是有很多自我评价极高、ego 极强的 CEO。在别的制度下，他们可能只会让人觉得烦；但因为大家可以买他们公司的股票，人们也许就更愿意容忍他们的烦人之处和各种出格举动。所以这里的确存在某种激励对齐。

不过，很多超大型公司的 CEO，我完全不会归入社会病态人格者。

每个人都不一样。一个很大的动力，是看看自己能把这场游戏玩到多好，以及每年能比过去的自己进步多少。这在智力上非常刺激。尽管伴随着很多其他问题，你实际上是在玩世界上最有意思的战略游戏，而这件事本身就可能很好玩。

接着前一个问题说，最驱动我的事情是：这是我能想象到最有趣、最重要的工作，而且我们现在已经身处奇点之中——这一刻真的来了。

十年前，这至多只是一个遥远的梦想，看起来非常不可能。我们曾在午餐桌上用很不严肃的方式谈论它，如今却真的走进了当时谈论的那个时刻。我一生都在等待这件事。我认为它会不可思议，会给世界带来巨大的正面影响，我非常兴奋能参与其中。

但其他一些公司描绘的替代性愿景也相当可怕。我会确保有人坚决抵抗那些方向，不让它们成为现实。与十年前相比，最大的不同就是：我们真的已经在事件内部了。

我认为两件事可以同时成立：这一切是一条疯狂的指数曲线，任何单一时刻都未必是唯一的临界点；同时，我们又确实处在一个决定性时期，曲线可能向不同方向分叉，就像十年前我们创办 OpenAI 时那样。

仍有重大的 AI 对齐问题和安全问题要解决，也有重大的经济问题、未来就业问题等等。但我认为此刻最关键的斗争是：我们要走向 AI 威权主义，还是走向自由？

因为安全和经济风险确实存在，我们会不会决定只保留一个模型，把它当作“机器之神”，再让背后的那家公司掌控一切？还是会说：这个世界也许会有些混乱，但每一次人类为了安全交出自由，长期看都是净损失，因此我们应该把技术交到普通人手中、赋予他们力量？

我希望社会能够表达自己的想法，按照人们希望的方式使用这项技术。当然需要一些护栏，但技术本身仍应给予人们巨大的能力和可能性。我非常在意我们最终以这种方式推进。

我发消息的人比我认识的任何人都多。我不觉得这是好事，实际上更像一种坏习惯。

因为它占用了我绝大多数时间，而且让我的注意力持续时间变得非常短。

巨量上下文。我有点像一个不算聪明的 AI 模型，只是拥有关于此刻正在发生的一切的大量短期上下文，然后很快又把它们忘掉。

我不知道能不能简单说成“更好”，但它确实让我做出和别人不同的决定。

我想不出一件适合公开讲的具体例子。但很多时候，我知道某个看似随机的研究突破即将发生，而它会影响某个客户、供应商或其他环节，于是我当下会做出略微不同的决定。假如那天早上我还不知道这件事，我就会做出另一个、也更糟的决定。

我其实不太采用倒推规划。我会对未来保留少数几个非常坚定的判断，把它们当作前进方向；然后从当前状态向前规划：现在能做什么，今年能做什么。有些事情确实要按五年或十年的周期安排，但总体上，我是从今天向前走，由少数关于未来的信念引导。

很多人对未来抱有太多具体信念，又形成一套僵硬的世界观，试图把现实塞进去。结果往往是不断追逐新潮流——比如一家太空公司忽然变成 AI 公司之类。

更好的方式是：只对未来极少数事情深信不疑，在其他方面保持高度灵活，同时忠于最核心的方向。

很长时间以来，我都专注于一个单一目标：让智能变得充裕。我相信，只要不出现异常集中的权力和新型威权主义，它会带来不可思议的人类繁荣。

在任何一个阶段，通往这个目标的关键路径是什么，对我通常都相当清楚。我没有被“是否应该重新考虑目标”或“是不是该去做其他事情”诱惑过。

但最近我开始稍微多想一些：如果我们真的已经接近超级智能，接下来是什么？这也是我主观上觉得它确实临近的一个信号——十多年来，我第一次认真思考“下一件事”。

最终目标是那样。中间或许还会做几件事。

AI 超级智能会被造出来。不是说工作已经完成，而是我们已经进入通往它的下滑航道。真正困难的是让它充裕、去中心化，让更多人能够使用，并确保最终带来广泛共享的繁荣。我非常希望完成这件事。

也许这就是我最近所说的“下一件事”：从技术上看，我们大概会完成最初的使命；但我们关于安全、社会影响以及这项技术应该如何落地的许多信念，也必须真正实现。让繁荣被广泛分享，真正把能力交给整个世界，这似乎是接下来非常重要的目标。

到目前为止，效果还不错。我认为这是很扎实的建议。

不能说具体为了什么，但就在不久前，而且最终成功了。我其实非常不想去：需要在外面过两个晚上，很不方便；家里又刚有新生儿，整件事乱成一团。但我还是去了。

那时整个世界都快失控了，人人都在恐慌，不知道应该怎样理解它。我能感觉到风暴云正在聚集，人们越来越愤怒和紧张。一些国家领导人在想：“我们是不是需要接管它，把它关掉？这个东西是不是正在苏醒？”那是一段非常奇怪的时期。

变化发生得太快，人们没有时间消化、形成理解。我们收到越来越强烈的信号，很多世界领导人邀请我们见面，说他们正在考虑采取这样或那样的行动。我感觉，如果我——或者公司的某个人——不亲自出现，认真和他们谈，事情可能会往非常糟糕的方向走。公司当时还不大，所以那个人大概只能是我。

我最初考虑分成很多次短途出行，但我讨厌长途飞行，也讨厌时差。于是我决定干脆在很短的时间里一次做完。Brian Chesky 建议我这么做，他以前也为 Airbnb 进行过类似访问，不过大约只去了八座城市。

我们好像在三十五天内去了二十八个国家。我几乎住在飞机上，体验非常古怪。

有，我的条件挺舒适，确实有床。

好很多。但旅行依然很糟。无论条件多舒适，你还是会想念自己的床、自己的时区、办公室以及日常生活。

因为我们去的地方很多，整趟旅程里最大的单次时差变化好像只有四小时，大多数时候每次只跨一个小时，所以我并没有严重时差反应，只是累得要命。快速看遍世界倒很有意思：一个接一个地访问不同地方时，你会非常清楚地感觉到那些细微的文化差异。

到最后几天，我在半睡半醒的状态里，开始反复出现一种幻觉般的感受：我觉得自己躺在童年的床上。以前从未发生过，后来也没有再发生。我会模模糊糊醒来，以为自己在童年房间里，然后意识到：“好吧，这是身体深处在告诉我，该回家了。”

差不多。

临近结束时，我确实开始一天一天倒数回家的日期。每天大概都有十四小时不间断的安排，而我并不是外向型的人；有些日子要见几百个人。好在紧张程度到后半程逐渐下降：刚开始全世界非常焦虑，后来局势确实平静了一些。

对我有帮助的是，我知道自己哪天能回家，也知道之后一段时间不必再重复同样强度的旅程。后来我还做过规模较小的巡回，大概每年一两次。我的经验是，与其把很多一天的国际行程分散到各处，不如集中成七天或十天的一段，一次完成。现在我都会尽量这样安排。

最明显的例子，是我始终极其坚定地主张购买大量算力。

没见过，但这个梗不错。我会花很多时间让人具体说清楚：为什么某个决定是高风险或低风险。很多时候，仅仅让他们把理由大声讲出来，就足以突破某个方向上的认知阻塞，因为人们通常会在一边判断错。当然，情绪上的阻碍未必总能消除，但有时也可以。

老实说，我不觉得自己很擅长。正确答案应该是花大量时间认真解释，把大家带到同一理解上。我以前可能做得更好。随着生活越来越忙，我现在更容易生气、沮丧，或者直接说：“我们就这么做。”这不是什么优点，我希望回到那种愿意真正把事情谈透的状态。

我也不知道别人会不会形容我“合作起来很有趣”。他们也许会说：和我一起工作很有意思、有效率，能提高野心，而且我非常以使命为中心；但如果说每天相处特别轻松好玩，我不觉得自己总体上是那种人。

也许我判断错了。你可以去问和我合作的人，我不认为会得到异口同声的“特别好玩”。

我猜他们更可能说：能提出创造性的解法，带来新的洞见，把野心拉得很高，或者促使我做到原本以为自己做不到的事情——大概是这一类评价。

我首先想到的是第一次给 YC 新创始人做 Office Hours。一个普通人可能在美国大公司、尤其是大型科技公司工作了几年，他的野心水平、规模化思维、自我信念，往往低得灾难性。

你会意识到，这个人一生中从来没有真正脱离过“老板”：小时候有父母、老师，后来有经理，总有人告诉他应该做什么、被允许做什么。与此同时，他还可能因为太有创造力、想要得太多、想得太大或野心太强而受到惩罚。

对，这是一个说法。大多数国家或文化里，都有某种警告人“别太有野心”的表达。你会发现这些观念扎得极深：从很小的时候起，父母、老师、朋友就不断这样告诉他们。让人摆脱这种思维，需要真实而持续的时间。

一次又一次的小胜利。你做成一件原本认为做不到的事，或者尝试一个显得野心过大、要求过高的目标，结果成功了。然后你告诉自己：“好，再来一次。”

应该不会。我不是那种做励志演讲的人，也不会来一套热血鼓舞，没有那些东西。

除了和朋友的扑克局，我已经很久没玩过游戏了。真希望自己还有时间，所以只能说是扑克。不过我很怀念优秀的桌游。

没有哪一款让我想一遍又一遍地玩。我不是那种会说《卡坦岛》是史上最佳桌游的人。但桌游都很好玩，正因为它们是新的，你必须重新理解一套挑战、规则和系统。

其实每家大公司都很不一样，这不是 OpenAI 独有的。你列出最大的二十家科技公司，会发现它们的战略、运营方式和文化彼此差异惊人。我们确实和其他公司很不同，但这不是什么深刻洞见。

我们对一件几乎没人相信、但其实显然应该相信的事情，形成了有原则的坚定判断；然后把所有必要的部件和人才组织到一起，让它真正发生。我们在这两件事上做得很好。

我想过很多次，仍然不知道。它对我们所有人而言都如此明显，以至于我更担心的是“我们是不是在喝自己的迷魂汤”，而不是认为所有其他人都错了。但事后看，我们显然是对的。我不理解其他人为什么会有这么深的心理障碍，为什么如此缺乏信念。这非常奇怪，我花过很多时间试图理解。

有一些显而易见的解释，比如群体思维；重大的技术转型不常发生，一条指数曲线也很少能如此持久地保持强劲。也许 2016 到 2018 年间，我们确实需要很多运气和强大的信念；但到 2019 年，最迟到 2020 年，我们按理说已经不应该还能存在。

Google 本应直接把比赛甩开。Jeff Bezos 曾把 AWS 的经历称为“商业奇迹”：他们建成 AWS 后，居然大约七年没有遭遇真正严肃的竞争。我觉得 OpenAI 也是另一场商业奇迹。

大公司为什么会变得僵化、固守既有方式，显然有某种深层机制；这种稳定性在很多方面也帮助了它们。但我很高兴商业奇迹仍会发生。要是大公司永远是唯一的主导力量，那会非常糟糕。只是从商业逻辑看，这些奇迹本不该出现，却又真的出现了。

它们能发生，对世界当然是好事。但回到 2019 年，你很难解释：那些拥有巨量资本、人才和其他资源的巨头，为什么会允许 OpenAI走到今天。

这个更容易解释。Google 有 DeepMind，而 Microsoft 当时没有一笔真正的 AI 赌注。大型公司会觉得，每个主要技术领域都应该有自己的筹码。

这笔投资对他们非常成功。我不知道我们究竟给 Microsoft 增加了一万亿美元、两万亿美元还是别的数字的市值，但肯定很多。他们得到了惊人的技术和云业务增长，而且还会继续获得。我相信实际规模比他们最初预想的更大，但他们下了一笔很好的赌注，也取得了极好的回报，我对此非常高兴。

这个问题我暂时不回答，因为已经进入我们还没准备好公开讨论的具体领域。但我对下一阶段非常兴奋。我觉得自己已经找到了一个办法，把自己真正擅长、真正热爱的事情，与 OpenAI 下一轮十倍甚至一百倍增长对齐起来。

两份工作几乎完全不同，像是毫不相关的职业。当然不是说我做完研究实验室就离开了，我仍然要对它负责；但它们确实几乎是两件分开的事情。管理研究实验室，基本没有在任何方面为管理产品公司做好准备。

有一些。我在那里看过很多人如何把公司扩张到很大。

不好玩。ChatGPT 发布第五天，我们突破一百万用户。第一天我看见流量冲上去，下午又回落；第二天到达更高峰值，再回落；第三天又冲到更高峰。每天研究人员都说：“这只是一次短暂的公关爆点，很快就结束，不会持续。”

但我在 YC 见过足够多的增长曲线。我知道，一个产品完全靠自然传播这样增长时，已经呈现出“事情真的要发生了”的全部特征。第五天跨过一百万用户，我回到家，那一刻才真正意识到：我们马上会变成一家真正的公司，而且会极快、极疯狂地迅速变大。

我见过创始人经历这种扩张。回家以后，Ollie 对我说：“我看到你们突破一百万用户了，恭喜。”我回答：“你完全不知道这有多糟，也不知道接下来会发生什么。不只是对我糟，对你也一样。我们现在安静、舒适的生活特别美好，但很快会像被塞进大炮里轰出去。”后来真的就是这样。

转变极其突然。我知道总有一天会到来，也看过别人经历，知道那不会是愉快的体验。但既然已经被装进炮膛，那就出发吧。

理智上，我知道某一天会发生，只是不知道什么时候，更不知道 ChatGPT 会成为那个时刻。我选择假装它不会发生，而且成功地把自己骗进了这种生活状态。

管理研究实验室，是我能想象到最酷、最好玩、最不可思议的工作与生活组合。

几乎没有压力，智力上却满足得不可思议。你和可能是世界上最聪明的一群人一起，做也许是过去一个世纪、甚至更久以来最重要的工作，而我坐在第一排见证。这是许多代人才出现一次的时刻，令人难以置信，真的是最酷的事。

完全是。到目前为止，已经出现两种巨大的产品形态以及与之相伴的增长浪潮：第一种是聊天机器人，第二种是编程 Agent，而编程 Agent 现在的增长已经疯狂到不行。

我认为第三种很快会出现：持续存在的 Agent——可以叫幕僚长、同事、搭档，名字以后再说。它应该很快到来，因此我们会很快进入第三轮浪潮。

首先，我很喜欢电影里的那一幕：死星从超空间中出现，伴着戏剧性的音乐，场面特别棒。那天可能很晚，我在刷 Twitter，觉得拿它来发个梗很好笑。具体已经记不清了。

当时它确实逗乐了我。但老实说，那不是一条很好的推文。

我也觉得好笑。现在的世界越来越给人那种“死星已经出现”的感觉。

还有第四件事：你真的开始许愿，计算机把愿望实现了，然后你会愣住：“我没想到这居然真的能成功。那现在怎么办？”这种感受非常奇怪。

我确实相信未来仍会有大量很好的工作，人会获得很多智力满足。多数工作适应 AI 的程度，可能比表面看起来更强。但数学是一个必须立刻密切研究的重要例子，它可能不会沿着“原有工作逐渐适应”的路径走；事实上，我认为大概率不会。

长久以来，技术一直承诺让人少工作、拥有更多休闲。它确实部分兑现了：与历史上许多时期相比，人们的闲暇更多，生活质量也在很多方面更高。

但整个社会从未真正大规模实现“四小时工作周”，我也不认为 AI 会改变这一点。今天的社会显然没有为很多人有效运转；假如生产率提升能真正归属于普通人，那会非常好，我也相信会发生。

可我很欣赏人类的一点是：我们的预期会不断升高。我们总想要更多，总能发明新的事情，彼此创造新的需求，也为自己设定新的欲望。生活还是一种相对游戏，人们非常关注自己和别人相比过得怎样。

推动经济的竞争，以及“想对别人有用、想创造东西、想提供服务”的那一整组美好愿望，会继续存在。进入超级智能时代后，我们大概会比想象中忙得多，仍会不断抱怨，但内心其实会为此感到开心。

我不认为主观感受会变成“我们的投入毫无意义”。人们看重的东西大概会越来越人性化。

它当然创造价值，只是不是传统经济意义上的价值。为别人做饭是很好的例子：即使机器人早已能把食物做得非常好，人们一起做饭、一起吃饭，仍会长期重要。

与进化生物学对赌通常不是一笔好赌注。我也认为这些事情会继续存在。

我在算力投资上严重低估了需要投入的规模。

能。但我可能被金融市场吓住或带偏了。那显然是个错误。

希望我能从中学习。以后当然还会犯新的错误，但不会再犯这一种。

我们显然不会把所有事情都字面意义地塞进 OpenAI，但会努力把供应链组织得比过去更好。我们已经把芯片设计与模型设计拉到一起，这很有价值。至于电子的生产，商品化程度更高，不一定需要以同样方式整合。

认真审视“生产智能”的完整供应链，会发现大家相对过度关注“能创造更好算法的算法”，却没有充分关注“能建造更多数据中心的数据中心”。在机器人和真正自动化供应链的世界里，这完全可以想象：用一座数据中心的思考能力驱动一支机器人舰队，再复制出更多数据中心。

假如我们对新增算力最终释放的能力判断正确，那么与其他算力用途相比，用它生产更多算力设施，也许是一件极其值得做的事。

几乎全部时间都花在执行上。这个大想法非常显然，也很容易提出：很快就能列出需要组合的部件。真正困难的是让整套机器、所有公司协同运转。这里没有宏大创意和深邃思考带来的荣耀，只有大量琐碎而艰苦的推进。

我不认为存在一种典型形态。执行就是：眼前这个问题需要下一步做什么，你就去做什么，而且真的把它做成。

为晶圆厂筹融资，与组建一支芯片设计团队，完全是两类事情；协调研究工作、把供应链真正组织起来，又是另外的事情。每一个问题都会要求你做不同的事。

找到专家，和他们谈；把能读的东西都读一遍。我没有什么新奇的策略。

一件很令人惊喜的事是，只要你开口请求，专家通常都很愿意帮忙。这算是人性中一个非常美好的特点。

你应该一直开口去要自己想要的东西。有时候你真的会得到，而一旦得到，就可能发生很惊人的事。

Codex 是一个很好的例子。我们当时在编程 Agent 上远远落后于 Claude Code。想追上一个已经领先的产品，看起来近乎疯狂，甚至有点像神风式冲锋。

当时的普遍看法是：这事根本不会成功，不如放弃，去做别的。但我们认为编程对 OpenAI 具有战略意义，也非常重要，所以我们还是向团队提出了要求。

团队随后完成了一次在商业世界里非常罕见的奇迹。现在，我认识的许多最优秀的程序员都在使用我们的产品或模型。

因为编程在战略上太重要了，而且这个领域变化极快。它对递归式自我改进、也对未来巨大的经济价值都非常关键，我们不能不做。

我没有把这件事高度理论化。我一直想用一生去做 AI，也知道这是我有机会接触到的最重要的事情。我对此充满热情，所以就想去做。

真正启动后的最初几周，我们在 Greg Brockman 的公寓里办公，大概十到十二个人。为了把这件事办起来，此前已经做了大量工作；可真到大约 1 月 4 日的第一天，所有人坐在那里，突然变成：“好，我们已经到齐了。现在到底做什么？”

我们觉得应该先找一块白板，开始讨论想法，也许写一些论文。那一刻我脑中冒出的感觉是：“糟了，我们到底干了什么？”那是一个非常疯狂的瞬间。

我们花了好几年才真正找到节奏、弄明白该做什么。我们知道自己想研究怎样构建 AI，除此之外，其实并没有多清楚。

假如一件事没有效果，而且你也没有新办法，那就关掉它。这反而比较容易。

真正困难的是：当某些事情已经做得很好时，你要不要牺牲其中一些好项目，让最重要的那件事变得更好？

OpenAI 有过几个这样的时刻。GPT-3 开始显现效果后，我们关闭了机器人项目，把力量集中过去。最近，编程 Agent 开始奏效，我们又停止推进 Sora 和浏览器，把更多资源集中到编程 Agent 上。

Sora 本来很可能会非常成功。但用同样的算力和能源去推动编程 Agent，我认为更重要。

不是。它更像一个逐渐形成的认识：我们发现，算力、人员和产品方向存在一个更重要的用途。最终作出决定时仍然非常痛苦。

大家需要理解使命、利害关系和为什么必须转向。他们当然会不开心，但也能理解。总体而言，我们一直在把公司重新聚焦到通向超级智能的方向上。

我想会有。随着要做的事情越来越大，许多其他方向会变得更难同时推进。

我很幸运能和 Jony Ive 一起工作。他非常擅长创造美丽的东西。我从他那里学到的一件事是：在开始想解决方案之前，他会花极多时间研究问题。

我过去可能会把伟大设计理解为某个闪现的灵感，但现在越来越觉得，它更大程度上来自对问题的深刻理解。假如你太快冲向一个方案、过早把自己锁死，最终的设计通常会更差。

我认为 iPhone 是人类集体创造过的最伟大的技术产品。它不可思议，但我已经不再喜欢自己和它之间的关系了。我关掉通知以后，感觉好得多。

对我来说，勿扰甚至还不够。我把几乎所有通知都彻底关掉，只保留极少数项目。我想看什么时，可以自己主动去看。

连消息应用也关。这是一次很大的生活升级。我还删掉了 TikTok，因为它实在太强了。

发生过一件很疯狂的事。我们开发 Sora 应用时，我故意让自己沉迷 TikTok，因为我想真正学会它是怎样运作的。

在那之前，我几乎没真正使用过 TikTok。别人偶尔会发给我一个视频，但我从没有陷进去。我当时也很明确：我不想做一个只会吸走人们时间的产品。

但我真的很喜欢 TikTok。我觉得它做得很棒。一开始我还以为自己可以控制它：“这挺有趣，我只是睡前看十分钟放松一下，我完全掌控得住。”

后来某天晚上变成了一小时；又有一个周六下午，我躺在沙发上刷了三个小时。那一刻我想：“这和我原本以为 iPhone 应该带来的东西完全不一样。”当下的感觉像吸毒一样愉快，可我也知道它对自己不好。

我曾短暂把它重新控制到每晚五到十分钟，只当作睡前放松。最后我还是觉得，够了。

iPhone 的确令人惊叹，但我不觉得自己有足够的自控力把 TikTok 留在手机上，也不觉得消息通知总体上对我有益。

我相信我们会造出非常漂亮、真正有帮助、能赋予人能力的新设备。我也同样确信，人们会误用它们，它们会以我们想象不到的方式让一些人的生活变差。然后社会会逐渐适应——强大技术总是如此。

我不能替他回答。不过他过去谈过一些自己的方法。

比如做汽车项目时，他会研究赛车运动的全部历史；研究汽车座舱中文字使用过哪些字体、为什么这样使用；研究材料；研究不同年代的发动机声音，以及为什么某些声音更有吸引力。

他会真的写出一本本书，记录自己对这些不可思议的细小组成部分所做的探索。

没有，不过这倒是很值得试试。

他的过程中有一部分我确实不理解。我理解前期研究，也理解怎样把一个非常新的概念反复打磨成优秀产品。但中间还有一步：从对问题的深刻理解，跳到一个非常新颖的想法。那种灵感在我看来像是突然整体出现的，我不明白它怎样发生。

我完全不是设计师。我一直努力清楚地认识自己不擅长什么，因此不会试图在这件事上持有很强的意见。

也许是产品。

也许。

有一种商业圈里的流行说法是：你只有深入理解某个领域，才能招聘那个领域的人。我一直不太同意。

你未必理解一个领域的全部细节，仍然可以判断一个人是否非常优秀。我也不懂设计，但我知道 Jony 的设计很出色。和他谈三十分钟，许多东西就会非常明显。

我非常相信，人应该继续强化自己的优势。那种“我要把自己完全不擅长、而且永远也不可能擅长的事情补起来”的执念，是一个巨大的陷阱。你应该把自己的长处练得极其出色。

我讨厌这个问题。并不是出于虚假的谦虚，而是因为一个人很难对自己的优势说出真正有洞察力的话。

可以这样说。但我不认为自己能把这项能力教给一个原本不擅长它的人。一个人做起来最自然的事情，往往也是最难解释的。至少在我身上，我并不真正理解自己为什么擅长它，或者别人该怎样复制。

这可能就是我们前面提到的那一类能力：你可以学会，却没法直接被教会。

这一点很重要。假如你想学会类似能力，要求对方给你讲清楚，在我的经验里通常没有用。真正有用的是认真研究他，和他一起坐在会议里，观察他怎样行动，然后自己去领会。

每当我真想提升某种能力时，我都会尽量待在一个非常擅长它的人身边，深入观察。但我不认为他们能靠谈话把它教给我。

九成取决于你把什么人放进领导岗位。其他机制当然也有用——不同的运营节奏、管理方法等等——但主要还是人。

对每个进入关键岗位的人，我都会特别判断：他是一个行动很快的人，还是一个行动很慢的人？

最理想的情况是你已经和他共事过。我认为大多数时候，公司高管应该从内部晋升，而不是从外部招聘。

真必须从外面招聘时，就要和他谈很久，做大量背景调查，并设法先以某种较轻量的方式一起工作。

有了孩子，同时还要非常努力地工作，真的残酷，极其痛苦。

相比大多数人，我觉得自己已经算一个非常在场的父亲了。现在除了工作和陪家人，我几乎不做其他事情。可我仍觉得自己错过了太多，而孩子成长又是只发生一次的事。这非常痛苦。

他是一个不可思议的人，也是我亲爱的朋友。他拥有极强的信念和确信，对巨大的数字与规模完全不害怕，这非常了不起。

世界上没有多少像孙正义这样的人，我们应该为他们的存在感到庆幸。

据我所知，他好像一直就是这样。

没有。我认为孙正义是一个 N=1 的人物。

我并不这样理解它。我明白你的比喻，但它给我的感觉不是不停吐出一颗颗金蛋，而是在构建一个会不断复利、不断累积的整体。

你最后得出了什么？

还是同一个原则：它背后是否存在一种真实、深刻而持久的需求？

我观察过大量创业公司。YC 有很多令人惊叹的地方，其中一个是你会获得海量数据。只要愿意花时间分析、理解这些数据，就能真正弄明白很多事情。

我觉得有非常多。它们当时未必就是错的——当然，我肯定也曾经错过很多——但今天，许多框架已经不再成立。

今天的大多数创业公司，看起来仍然很像十年前的创业公司，因为传统智慧告诉大家“创业公司就应该这样做”。当然也有一些变化，比如少招人、多买 Codex 的 token。

但今天的创业公司本来应该呈现出非常不同的形态。我见过少数人正在用完全不同的方式创业，可大多数人的所谓改变，只是“多用一点 Codex”。这远远不够。