NextEra Energy 首席执行官：为 AI 供电与核能回归｜播客｜In Good Company

我不在乎和我同处一室的人是谁。如果你觉得我说的话很蠢，觉得我没想周全，或者看到了我的盲点，不管你是刚从 MBA 项目毕业、25 岁的新人，还是已经在公司干了 20 年，都请直接反驳我，告诉我你觉得我漏掉了什么。

很高兴来到这里，谢谢你，Nicolai。

首先，我们是一家建设者。放眼美国，我们是唯一一家业务全面覆盖整个能源价值链、几乎在每个州都有建设项目的公司。真正让我们与众不同的是开发能力，以及我们对待客户和可负担性的态度。我们建设成本更低、采购成本更低、运营成本更低，融资成本也更低。在我们这个行业，规模比以往任何时候都重要。

我认为最大的区别是我们的规模、能力和经验。我们做这件事已经有二三十年了。比如看过去 20 年，把我们和规模排在后面的 20 家同行相比，我们建设的总量超过了那 20 家加起来的总和。

NextEra 从来不缺令人兴奋的机会。不过你说得对，过去电力需求一直很平稳，而预计未来 20 年需求会增长到现在的六倍。

这是一家经营得非常好的公司，在弗吉尼亚、南卡罗来纳和北卡罗来纳三个很不错的州都有业务。这三个州都有增长机会，同时也面临挑战；我们必须确保满足客户对可负担性的要求。可负担性是 NextEra 和 Florida Power & Light 工作的重中之重。我举个例子说明规模为什么重要，以及大型电力公司为什么重要。最好的例子就是 Florida Power & Light，它是我们拥有并运营的、美国规模最大的受费率监管公用事业公司。过去 20 年，按实际金额计算，客户的电费账单反而下降了 20%；如今账单也比全国平均水平低 37%，而我们没有为了客户削减服务质量。

当然。经营受费率监管的公用事业公司时，你必须……

你必须兑现对客户的承诺。如果不能提供价格可负担、可靠的电力，就不可能成功。可靠性方面，我们也处于行业前十，表现比全国平均水平好 60%。我们认为，规模带来的这些优势可以通过这笔合并带到弗吉尼亚、北卡罗来纳和南卡罗来纳。

这笔交易从各方面看都很合理。根据我们从利益相关方那里听到的，优先事项第一是可负担性，第二是创造就业和促进经济发展，第三是提供有效的能源解决方案。各州需要的能源方案会有些不同，但我们认为，美国没有哪家公司比我们更有条件做好这三件事。就业也是重点。我们刚刚公布了对弗吉尼亚州修订后的承诺，将为当地带来 1,000 个新工作岗位，其中 600 个由 NextEra 提供，另外 400 个来自已经向我们表达合作意向的供应商。我们还将在那里建一座新的办公大楼，作为我们和弗吉尼亚业务的双总部。我们有机会围绕弗吉尼亚打造真正的产业生态，让这个州成为全球电力领域的领先者。

这些都是大型设施。我们看到的不只是合并完成后服务的四个州——弗吉尼亚、北卡罗来纳、南卡罗来纳和佛罗里达——在增长；我们的 NextEra Energy Resources 业务也在全美各地投资。所以你可以把它看作一项覆盖 50 个州的资本投资计划。

这正是规模带来的优势之一。不过，拿到设备确实一直是这个行业的阻力。我们在战略上会设法把阻力转化为竞争优势，而规模能帮我们做到这一点。无论短缺的是涡轮机、变压器、太阳能板、逆变器还是电池，只要我们批量采购，而且通常是供应商全球最大的客户，就能得到一流服务，更快拿到设备，价格也低得多。NextEra 很自豪的一点，是我们拥有世界级供应链能力，而且会提前规划，总是提前好几步思考，不会等到问题出现才行动。

对供应链来说，我们已经在采购 2030 年要用的东西了。

大概两三年前，我们确实开始看到这类需求逐渐显现。

我当时就坐在自己的办公椅上，也就是今天坐的这个位置。那时我们主要关注可再生能源和电池储能，但我们意识到，为了满足即将到来的电力需求，以及数据中心全天候、每周七天都需要供电的要求……

我们必须确保全面参与能源价值链的各个环节。因此，我们重新投入过去做过的业务。论建设燃气发电，我们在美国的经验可能比任何人都丰富，曾拥有全美最大的燃气发电机组群。我们在核能领域也经验丰富，是顶尖的核电运营商之一，拥有规模最大的核电机组群之一。

变化来得太快了。

这种变化几乎是在一夜之间发生的，集中在过去 24 个月。快速供电至关重要，而我们能满足客户对快速供电的要求。因为我们覆盖能源价值链的每个环节，建设风电场只要 12 个月，太阳能设施要 18 个月，电池储能项目 15 个月就能投运。燃气电厂可能要三四年才能建成，但前期的需求可以先由我刚才提到的其他技术满足。随着技术发展，核能也可能成为可行的解决方案。

两三年前，我们还预计需求会停滞。大约 24 个月前，我们看到 AI 被客户采用的速度，以及流入这个行业的资本开支规模——不只是超大规模云厂商，数据中心运营商也在大举投入——需求预测一下子就爆发了。到 2040 年代中期，电力需求预计会增长到六倍。这不只是数据中心带来的。贸易政策也让制造业和工业基础回流美国，它们都要消耗更多电力。液化天然气终端、半导体芯片工厂、交通运输，还有住宅用电，都比过去消耗更多。需求来自经济的各个部分，只是数据中心受到的关注比较多。

大约三年前，我们开始研究自己建数据中心，还买了几座小型数据中心，了解它们怎么运营、商业模式是什么。很快我们就意识到，这件事还是留给别人做更合适。

不同客户的数据中心占地、技术规格、所用芯片和服务对象都不一样。我们想专注于自己最擅长的事情：我们有很强的土地开发能力。与其运营数据中心，我们觉得更适合把发电设施用地和数据中心用地一起买下来，再把数据中心土地卖给超大规模云厂商。我们已经卖过很多电力项目用地，之后让发电设施准备好接入数据中心。我们要专注于自己的强项：建设风电、太阳能、电池储能、燃气发电和核电设施，做输电、配电、天然气管道，以及围绕电力开展营销。因为很多超大规模云厂商……

是的。

因为你和超大规模云厂商坐下来，问他们最需要什么时……

超大规模云厂商很想拥有并掌控自己的数据中心，因为他们要保护客户数据，也很重视网络安全。他们知道芯片可能会迭代、需要更换，所以希望自己掌握数据中心的命运。我们认为，与其坚持两头都做、挤占彼此的业务机会，不如让云厂商建设数据中心，我们专心建设发电设施，这样能创造更多机会。

这就是市场今天的需求。数据中心需要全天候发电。储能技术进步很大，我们现在有四小时储能能力，认为可以和太阳能发电结合，把时长叠加到八小时。但这还不足以为 AI 训练模型、如今的智能体 AI 模型提供全天候基荷电力。因此需要 24 小时供电能力，也就需要更多基荷电源。现在基荷电力来自燃气发电，未来也可能来自核能发电。我认为电池储能还会继续进步，我们可以把它和太阳能结合起来……

实际上还更贵。我会说，燃气电厂的建设成本大概是太阳能设施的两到三倍。

有几个原因。首先，他们确实也想从电网买电，但电网上多余的电力已经不多了。

还有一个原因是，云厂商很在意从电网取电会不会推高零售客户的电价。他们都签署了保护电价用户的承诺，表示会自建电源，并让发电量与数据中心需求相匹配。我们合作的云厂商采取的就是这种模式。比如他们说：“我准备在某个州建数据中心，就要确保有足够的发电能力来供电，不会挤占原本可以服务其他客户的电力，也不会推高他们的电价。”他们现在对此非常敏感，希望自带电源、自己承担成本。我们的商业模式和这一点完全契合。政府政策也在变化，不管在哪个州都一样。看看联邦能源监管委员会（FERC）对 PJM、MISO、SPP 等全国各地电力市场模式的分析就知道了，它们的共同原则都是：如果要建数据中心，就必须确保自己为所需电力买单。

我认为有两个方面。第一是社区关系。

我认为整个行业都在努力改善形象、改进和社区打交道的方式。我们合作的超大规模云厂商都是负责任的开发者。他们会对当地社区说：“如果我们来到这里，不会使用你们的饮用水；我们会用闭环冷却，也会使用污水处理设施处理过的水。我们会缴纳房产税，遵守噪音和退界距离要求，也会想办法回馈社区。”

看看超大规模云厂商做过的事。比如 Meta 在路易斯安那州，为教师提供 5 万美元奖学金，帮助急救人员、投资当地社区，也努力创造就业机会。从沟通角度看，这些都很重要。第二个问题是，人们对 AI 模型最终会怎样影响就业，还存在一些不确定性。

但我在 NextEra 看到的是，随着我们引入人工智能，反而给员工创造了更多工作，并没有导致裁员。它让我们工作得更快，发现更多机会，能够开展的业务也比以往更多。

从几个不同角度看，首先是地缘政治。我们输不起这场竞争。中国、印度和其他经济体都在大举投资 AI。如果我们作为一个国家说“我们不做了”，就会让海外竞争对手在经济上超过我们。他们会加倍投入 AI，让经济围绕人工智能转型，获得美国没有的经济机会，并在我们落后的行业中领先。结果可能是美国就业机会减少，因为我们在经济上受损、跟不上技术发展。美国之所以一直繁荣、成为全球领导者，是因为我们处在技术前沿。失去这一优势会产生重大影响。

我们不在欧洲做生意，所以我不是这方面的专家。

这个我当然知道。我认为欧洲必须确保跟上技术进步。如果跟不上技术进步和发展方向，经济就会落后。就是这么简单。

地缘政治是一种角度。另一点就是我之前说的：首先，如果要建数据中心——我们在 Florida Power & Light 和 NextEra 都是这么做的——数据中心必须公平承担成本，自己支付发电和输电的成本。没有商量余地。所以我们已经签署了……

Dominion 也签署了保护电价用户的承诺。我们为大型用电客户制定的费率保护措施，在全美都属于保护力度最大的之一，刚刚已经写入佛罗里达州法律。其他州现在也在做类似的事。首先，建数据中心必须负责任，确保自己为用电买单；超大规模云厂商正在这么做。其次，从社区关系角度说，要使用闭环冷却和污水处理设施的水，遵守退界距离要求，回馈社区。我还认为，相关企业有责任帮助劳动力重新培训。美国也非常缺少技术工人。

老实说，很难想象会错。考虑到事情的发展方向，除非发生某种全球性衰退，导致 AI 支出和相关投资都下降，否则需求不会突然消失。这件事太有道理了。

五年前不会，但今天我觉得会。你们有不少核电站……

没错。不过先把大型核电站做好。

对。

我们关闭了 Duane Arnold 核电站，幸运的是，厂址和设施当时都保存得很好。

我不想说它比一次常规停堆检修还难，但可以把它叫作一次“超级停堆检修”：恢复工作量更大。好在核电站的基础设施和核心设备都还在。我们要做的是回去翻新设备、重新装填核燃料，然后让电站重新运转起来。关键设施都已具备，项目进展非常顺利。

有 96 家原始设备制造商声称能生产小型模块化反应堆，今天可能更多。我们一直用“96”这个数字来说明情况。我们从商业和技术可行性角度筛选后，认为未来可能真正可行的只剩三四家，正在认真评估。但问题是，最后一笔风险由谁承担？我们不会把风险转嫁给客户。如果能让多方一起出资，我们自己也许可以承担一点，但金额不能大，风险必须设上限。

你不知道最后的成本会是多少。超大规模云厂商如果是客户，就必须承担一部分风险；EPC 工程承包商也要承担一部分。掌握技术的原始设备制造商最终应该承担风险，但他们很多资本不足，承受能力有限。联邦政府如何介入、怎样提供帮助，也会影响最后一笔风险由谁承担。

现在大家都在试探这项技术，包括第三代和第四代技术。我们更关注第三代，因为第四代除了技术风险，还有核燃料风险。两种路线我们都会看。要从首台机组走到后续批量建设，我认为联邦政府必须在一定程度上提供支持，帮助项目从首台示范机组走到第 N 台。但所有参与者都得出一份力。作为开发商，NextEra 愿意承担的风险有限，我不会让股东为一项从未成功运行过的技术承担风险。所以我们得找到愿意承担最后一笔风险的人。我们正在努力解决这个问题，这届政府也非常支持。如果能做到，技术就有现实机会从首台机组走向批量部署。但我认为，要到下一个十年的中期甚至更晚，才可能走到那一步。

第一，要为团队制定好的战略，让大家清楚、容易理解你想实现什么愿景。第二，要有良好的价值观和道德操守。团队必须信任你、相信你，才会愿意跟着你走。第三，我总是告诉团队，如果想成为领导者，就得让优秀的人才围绕在自己身边。你要真正了解自己擅长什么、不擅长什么；有些人很清楚这一点，有些人则不清楚。

我擅长同时处理很多事情，也很擅长为股东利益配置资本，这是我工作中的另一个关键部分。我还擅长管理利益相关方。CEO 要同时有效地协调不同利益相关方，才能推动战略。第四，我觉得自己擅长制定清晰的愿景和战略，让公司能够跟着走。去年我们提出了“12 种增长方式”，这是一个非常清晰的战略。过去 12 个月，我们在这方面取得了不少进展，我对此很满意。

我每天都在努力改进。如果你觉得自己已经把一切都弄明白了，那可就错了。这个世界变化这么快、这么复杂，事情一直在变。

要跟上变化的速度，以及不断涌来的信息量。

喜欢，我热爱变化，也能在变化中发挥得很好。我认为 NextEra 的一大优势，就是能从变化和风险中找到机会。

是的。

首先，我们从来不只看眼前，总是在考虑三到五年之后。我会要求自己和领导团队这样做。比如，我们会做十年预测。我想不出本行业还有哪家公司可能……

我想不出本行业还有哪家公司会做五年预测，更不用说十年了。

事情肯定会变，但我们的资本投资周期很长。我今天做的投资，有些要到第五年才能投产。第二年做投资时，就得想想它到了第六、第七、第八年会是什么样。我们不可能每次都判断正确，但这种思考方式让我们年复一年保持竞争力，也让我们能在今天采取必要行动，为六七八九年后的成功做准备。这个行业不提前规划就会被淘汰。

当然有。

我职业生涯最初在金融、经济和银行业，之后转向法律，拿到了税法硕士学位。很幸运，我在 2002 年职业生涯早期就加入了 NextEra。到去年 7 月，我在公司已经 24 年了。我在公司取得的一大成果，就是有机会做很多不同的工作。NextEra 很擅长在公司内部调动员工，让大家尝试不同岗位。

我能走到今天，关键是敢于走出舒适区，接下新的挑战和任务。我在公司做过 12 种不同的工作，从刚入职时的一名业务律师，一路做到今天负责整个公司。

是我双胞胎兄弟。

如果你坐西南航空的飞机，抬头看到驾驶舱里有个长得像我的人，别担心，飞机会平安落地。

首先，我身边有很多优秀的人，我的团队特别棒。这正是我之前说的领导力关键：身边要有一群优秀的人，而且他们不怕反驳你。我们在 NextEra 建立了一种我非常认同的文化：不管和我同处一室的人是谁，如果你觉得我说的话很蠢、没想周全，或者我有盲点，不管你是刚从 MBA 项目毕业的 25 岁新人，还是已经在公司干了 20 年，都请直接反驳我，告诉我你觉得我漏掉了什么。我们可以把问题摊开来辩论。

会。我会向团队求助，也有一个导师圈子。公司前任董事长兼 CEO Jim Robo 是我的好朋友。前 CFO Mory Doohurst 曾经带过我，帮助我成长到那个职位。还有前 CEO 兼董事长 Lou Hay。NextEra 有个很好的传统，就是一直和过去的领导者保持联系。如果我想找公司之外的人聊聊、听听不同视角，可以向这些导师请教。当然，我身边也有很多优秀的人。

这是一种持续改进的文化。我们永远不会满足于现状，在这个行业绝不能停下脚步。行业发展得这么快，如果你转过身来……

技术一直在颠覆这个行业，你不能躺在功劳簿上，必须不断挑战自己。

Nicolai，我们每年都会开展一个项目，从 2013、2014 年左右开始，一直持续到现在。它先后叫过 Accelerate、Momentum 和 Velocity。今年叫 Rewire，核心是围绕技术重塑公司，重新思考所有业务流程，以及怎样用人工智能提升效率、生产力和业务决策。我们从中找到了大量潜在节省成本的机会，做得非常好。

这些每年开展的项目会为年底的战略会议和财务规划提供输入。文化上特别不同的一点是，我们会对员工说：“这不是自上而下的事。你们每天都在做自己的工作，知道我们哪些地方做得好、哪些地方做得不够好。把想法带给我们。”我们鼓励团队打开思路，想想怎样把业务做得更好。大家提出的想法非常出色，真的很棒。

这是一个正式流程。每个团队都会到执行指导委员会面前，介绍自己的想法。各业务部门会带来数百个点子，包括发电部门和输电部门。我们当然会采纳其中一些，并把它们纳入计划。每个点子都会带来资本支出或运营维护方面的节省机会，最后进入我们的财务计划，成为执行任务和争取成果的一部分。这让员工意识到并相信，自己也能影响公司的财务表现和客户成果，培养主人翁意识和创业精神。

这种精神不是强加出来的，而是在公司里自然生长，成为文化的一部分。对我们这么大规模的公司来说，这很不寻常。自从我 2002 年加入以来，我们从没失去那种创业精神和锐气，我认为这很重要。

我不确定这算个人还是公司的失败。我们这个行业的很多公司都曾在美国以外拓展业务。你刚才提到欧洲，我们在 2012 年左右曾进入西班牙，当时觉得在那里投资会是个好主意。那时按标普全球的国家风险评级，西班牙是全球风险最低的第七或第八个国家。

对，因为当时西班牙经济正快速发展。后来我们遭遇经济衰退，欧洲受到的冲击尤其大，西班牙大幅削减了上网电价补贴，影响了我们在那里建设的几个太阳能项目。我当时负责处理这些项目的问题，就亲自去了西班牙，最终把事情解决了，结果还算不错。

不再在欧洲投资了。

不再在欧洲投资了。这些都是一路走来学到的教训。你不可能每件事都判断得完美。我认为我们公司做得不错的一点，是我的前任 Jim Robo 所说的“先把脚趾伸进水里试试”。我们会研究新的行业；如果觉得有必要在某个领域建立领先地位，因为趋势正在朝某个方向发展，我们也会下注。但不会过度投入，只会先小规模试投。即使遇到挫折，也能及时退出。老话说得好，失败就要趁早；从错误中吸取教训，不要害怕承认自己错了，然后继续往前走。

第一，我和家人非常亲近。我把家庭放在第一位，孩子对我来说无比重要，我和妻子也很亲密。我是双胞胎，正如你刚才提到的，我兄弟是西南航空的飞行员。我从小就在关系很紧密的家庭中长大，所以家人对我来说意味着一切。这也影响了我的领导风格和工作方式。我总是告诉员工，要把优先事项排好，第一位应该是家庭。对我来说也是如此。

我是个工作狂，这点我承认。我基本上一周七天都在工作，但我总会尽量在周末或晚上留些时间陪家人、陪孩子，问问他们一天过得怎么样、最近有什么事，参与他们的生活。我觉得自己在这方面平衡得还不错。但你必须有意识地安排一周的时间，认真规划，给自己留出一些时间。否则就会精疲力竭；一旦累垮了，也没法好好帮助任何人。

对我来说是锻炼。我锻炼不是为了减肥，而是为了管理压力。

每天。

跑步、骑自行车、游泳，也会跟私人教练训练。

我每天早上 5 点半起床。

每天早上。如果早上没练成，最好别待在我身边。锻炼是我的解压方式。哪天我没锻炼，你们看得出来。

我读很多身处我这个职位的人都会读的东西。我不太会为了消遣而读书，因为我一直在读行业相关的材料。现在很多内容我也会用 AI 来读，很多人都这么做。

我喜欢各种音乐，但我不演奏。我喜欢听爵士、轻摇滚、另类音乐，各种类型都听，不会只听一种。如果你看我的 Spotify 歌单，会发现风格挺杂的。

别人可能很难猜出我的年龄。有些人会觉得我快 70 了，另一些人可能觉得我才 20 出头，差别大概就是这么大。

50？

尽一切可能拓展自己的能力工具箱。我总是这样告诉新员工。我刚和实习生们聊完：选择工作时，你可以挑一份自己想做的工作，也可以选择一个真正能帮助你建立职业生涯的地方。我总是建议大家，别太纠结第一份工作是什么；要仔细挑选一家能让你随着兴趣拓展而不断成长、接手新工作的公司。

我在 NextEra 就是这种培养方式的受益者。吸引我加入 NextEra 的原因之一，是公司很少让你在入职岗位上待超过一两年。你会在公司内部轮岗，面对不同挑战、积累各种经验，因为这样才能培养全面的领导者和有思考能力的人，让他们参与公司的战略思考：我们要去哪里？哪些事做对了，哪些做错了？我们希望员工能独立思考，敢于提出不同意见。这是我们在公司里建立起来的一种文化。

所以，要去一家能发展你职业生涯的地方，因为我保证你的兴趣会变。如果我加入 NextEra 后一直被要求做律师，我早在几十年前就离开公司了。但我一直留下来，因为我喜欢在那里工作，喜欢每天遇到的挑战，也喜欢公司拥抱变化、鼓励员工尝试不同工作的做法。

谢谢你们的辛勤工作。很高兴接受这次访谈，谢谢。