竞争、强度与打造 1150 亿美元全球银行

我从六岁起就特别有竞争心。小时候参加的总是竞技体育，或者有竞争性的奥林匹克竞赛。对我来说，无论选择做什么，都很自然地想做到第一。比如我选一项游戏来玩，就得当第一；如果只排第二，我会非常恼火。我一直就是这样的性格。

我做过很多，游泳、拳击之类的，小时候参加了不少运动。我觉得这更多是性格和基因共同作用的结果。有些人竞争心特别强，有些人完全没有。

我的意思是，午餐通常比较简单，而美国的晚餐通常比欧洲丰盛得多。所以说冲着他的晚餐而来，意思是不只做零售业务，也要做企业业务；甚至可能进军投行业务，因为投行也有可能被颠覆。

投行现在还有很多人工流程，成本也很高。完全可以把成本大幅降下来，为什么不行呢？

我从最初讲起吧。大约八年前，我们从一张简单的卡片开始，让用户在海外消费时按银行间汇率结算，避开银行实际收取的费用，也能拿到不错的汇率。后来我们陆续增加了信贷、财富管理、交易、加密货币、商业账户等产品，也做了不少金融之外的业务。现在 Revolut 是一家大型数字银行，提供银行能提供的各类服务，还增加了其他服务，比如预订住宿、购买 eSIM 等。

如果我选择了这场游戏，就得争取做到第一，正如我刚才说的。现在世界上有一个巨大的机会：每个国家都有十几、几十家银行，市场非常分散。我们有机会建成一家全球银行，在每个国家都提供更好的服务、更好的产品和更好的价格。通过和现有银行竞争，我们可以压低产品价格、改善客户体验、替客户节省时间；银行不再需要那么多实体网点。

说到底，这是一门银行生意。我既然选择了这个行业，就要争取成为其中的第一。世界上有成千上万家银行。所谓第一，就是在一个又一个国家做到第一，最后比如覆盖 100 个国家。

还没有。

嗯。

对。大概就是这个意思。

很多银行不是由创始人领导的。这是第一点。他们最多待三四年，拿奖金，然后就结束了。他们可能会优化一些平庸的指标，但不是那种能把事情提升十倍的人。他们在那里主要是为了三四年后的奖金，所以不需要做大胆决策，总是在防守，很少进攻。我风格不同。当然我也会防守，但我总在想还能多做什么、还能进入哪个行业、还能推出什么产品，不断逼自己做得更多。

和非创始人竞争容易得多。如果所有银行都由创始人领导，现在大家的产品应该都好得多了。现实并非如此。

职业 CEO 最终的目标不是改善组织，而是保住自己的职位。因此，他们会做出对公司而言次优的决定，因为他们把自己和公司看成两个实体。我把自己和公司看成一个整体：凡是对公司有利的事，我都会去做，不会把对我个人有利的事和对公司有利的事区分开来。对我来说两者是一回事，所以我和公司的利益完全一致。

对。我们和监管机构沟通时，他们常说：“增长不是好的心态。”我的回答很简单：监管者觉得我承担了过多风险时，他们完全搞错了。最希望公司成功并活下去的人就是我，所以相较职业 CEO 或职业董事会，我反而不会去冒愚蠢的过度风险。

对。

我们有了 700 万客户后才申请银行牌照。对监管机构来说，零客户的实体风险更低；有数百万客户的实体在他们眼中风险就大得多。给一个零客户的公司发牌比较容易，因为它可能三五年后才有客户。可如果你给一家已有五百万或一千万客户的公司发银行牌照，之后出了问题，监管者就要承担责任。

我们拿的是电子货币和支付牌照，业务就是转移资金，监管要求轻得多。那时银行牌照要三四年才能拿到，电子货币牌照一年内就能拿到。作为创始人当然想更快做事，所以我们先申请了电子货币牌照。后来客户越来越多，再转向申请银行牌照；但那时公司已经非常大。我认为英国历史上此前没有一家拥有七八百万英国客户的公司申请过银行牌照。

我们在英国拿到银行牌照差不多花了五年。

建立大型业务有利也有弊，但拿到银行牌照是必要的。如果你想真正和银行竞争，就得赢得客户信任。他们要把工资和相当一部分财富放进账户，还要在你这里交易股票、ETF 等产品。他们需要信任你，而在人们心里，银行是值得信任的。

如果想建立一家占据大市场份额的大型企业，没有银行牌照就做不到。我认为 Chime、Cash App 等公司十多年前起步时都没有去申请银行牌照，这是个重大错误，因此它们无法成长为大型综合银行。

因为它们不是银行，只能瞄准某些细分受众或客户群，比如低收入群体，却无法进入优质客户市场，也无法成为客户的主要银行账户。

早期用户可能占人口的 10% 到 20%，再靠他们的亲友传播，也许多增加 2%，总共到 4% 左右。但你想覆盖的是 40%、50%、60%，甚至 70% 的人口。比如在爱尔兰，我们的市场渗透率达到 80%，也就是五个成年人里有四个使用 Revolut 账户。

是慢慢发展起来的，原因包括竞争——当地银行很差，只有四家银行——以及爱尔兰本身是个小国，还有很多人生活在爱尔兰之外。几方面加起来，让我们的市场渗透率达到 80%。相比之下，英国和法国大约是 20%，西班牙以及其他几个市场是 30% 到 40%。爱尔兰证明达到 60%、70%、80% 是可能的。

但前提是要成为一家银行。

它们陷在职业经理人的管理模式里，而这些经理人极度厌恶风险，因此完全没有创新意愿。所有资源都花在保护已有业务上。比如，一家银行可能还在用非常老旧的第三方核心银行系统，显然应该换成自己的系统或新的服务商，但管理层不会这么做，因为这会带来风险：必须迁移客户，过程中可能出问题。他们从不愿承担风险。

对。他们甚至不会去想打造产品，因为他们没有这种感受。

他们不用产品、不懂怎么做。他们只是职业经理人。建立成功企业非常重要的一点，是成为优秀、要求严格、关注细节的管理者，同时也要非常懂产品，知道怎么打造和完善产品，把技术、监管、合规和人员整合起来。这就像一台机器：投入各项要素，整台机器应该产出正确的结果，也就是人们愿意使用的出色产品。

你得先在脑中想清楚这台机器的输入是什么、想实现什么目标。输入包括组织、结构、人员、如何打造产品以及要做什么产品。然后你观察整个组织如何运转、产品如何被开发；一旦出了问题，就介入并调整机器的某些部分。

做交易员的经历让我学到风险管理，以及把所有事情量化。银行或其他组织里，很多事情靠人的直觉评估，而直觉在很多情况下就是错的。要正确评估事情有没有做好，需要指标和 KPI。

做得好。我可不会说自己蠢。

指标和 KPI 能消除组织里的政治，因为一切都透明。无论你是个人贡献者还是经理，都能看到自己有没有达到指标和目标，也必须解释为什么没达到。你说什么不重要，客观数字摆在那里。我认为这是公司机器里非常重要的一部分。我在银行工作时，他们没有真正建立这套体系：有职业 CEO，组织里又有很多政治。我觉得一般企业的管理方式就是不对。

其实很简单。公司一直以很快的速度推出大量功能和产品。后来我决定在下注式开发中加入纪律，因为我们做了很多东西，却没有追踪表现。于是建立了一套流程：先有人提出一个项目，可以自下而上，也可以自上而下；接着由一个类似委员会的团队讨论是否值得做。通过后，我们就为它提供资金。

没错。

最多可以是所有项目的 25%。

对，扩大规模。

不一定刚好十人，也可以多一点，取决于产品复杂度，但一般不应该超过十人。粗略来说，需要两三位后端开发人员。我们还要做移动应用，因此需要两到四位前端开发人员，再加三四位后端工程师、一位产品负责人和一位设计师，大致就是十个人。

是的，我现在正尝试调整。过去十年，我一直在优化如何指导员工，如何围绕他们的长处和短处搭建组织，比如减少政治、设置 KPI，也就是尽量避开人的弱点。AI 出现后，组织结构应该随之改变。老实说，团队不应该再有十个人，最好只有两三个人，因为一个开发者就能同时做前端、后端，甚至数据科学。

现在还只是开始。我们已经把大约 90% 的客户支持自动化了，整个客服团队也因此大幅缩小。工程工作也在自动化，工程师的速度提升了 30%。翻译和交叉销售现在也由大语言模型完成。还有很多应用。

我大概有 50、51、52 名直接下属。我会和他们沟通，但也会深入到具体项目里，直接和项目里的设计师、产品负责人、开发者交流。理念很简单：如果招的是聪明、自我驱动的人，你不需要管理他们；你只需指明方向，确保大家步调一致。

最近一个例子是设计。我们过去一直用 Figma。我发现有一个团队用大语言模型做设计，速度快得多。他们没有在产品界面里逐个画图，而是把我们的设计系统以代码形式上传给大语言模型，再提示它基于设计系统生成各种流程。这样得到的不是 Figma 里的静态画框，而是电脑或模拟器上的实时界面，可以直接点击操作并看到响应。最重要的是，速度比在 Figma 里画画框或屏幕快三到四倍。我现在正把这套做法推广给所有设计师。

当然，我读过 Henry Ford 的书。

我认为核心就是打造一台运行更快、能实现目标的机器。只要在机器某个部分发现创新，就要尽快把它推广开。

对。过去十年我见过很多这样的经理。他们从一线员工那里收集信息，再传给利益相关方。可他们的增值是什么？他们改变了团队方向吗？没有，因为团队知道自己在做什么。他们带来了创新吗？他们找到实现路线图最简单的方式了吗？也没有。他们的工作难道只是把一线员工给的数据转交给我吗？我实在不理解。

我常开玩笑说，自我驱动的人就像自导式导弹。他们非常聪明，不用你告诉他们目标是什么，自己就能发现目标并达到目标。

会。很多我认识的优秀高管都很难做到这一点。

我觉得他们更在意对别人有同理心，而不是赢。如果一个人更看重胜利，就会把同理心放在第二位，做出正确的决定，即使决定很艰难。更有同理心、对赢的执着较弱的人，可能宁愿自己当第二、第三或第四，也不愿为团队引进更优秀的人。

没错。

评价一名高管，关键是看他受聘要完成什么任务。直接下属都很喜欢的高管不一定适合这个职位。我认为最优秀的高管非常强硬。他们可以讨人喜欢，但讨人喜欢从来不是高管的目标；目标是用最少资源实现目标，这才是最好的高管。

对。创始人、创业者和优秀高管要从头到尾负责达成目标：确定前进方向，并在这个方向上用最少的资源把事情做出来。

我觉得钱太多了。很多创始人觉得钱是免费的——在加州大概确实差不多，因为他们能以荒谬的估值融到很多钱，然后就直接花掉。我认为那里有一种文化，倾向于用钱解决问题，而不是动脑筋。

比如你做 B2B 生意，刚创业并拿到第一批销售，年度经常性收入（ARR）达到一百万左右，就决定扩大规模。接下来突然想雇一个昂贵的销售副总裁，让他再招五十名销售人员来卖产品。你应该先找到低成本销售产品的方法，建立一套系统，再不断把新员工放进系统里，这样才能有好的投资回报。刚起步就大张旗鼓，雇昂贵的销售副总裁和昂贵团队，是个错误决定。

如果我们在同一个行业，确实可能如此。我觉得很多情况下美国的竞争没那么激烈。

欧洲竞争更弱。中国也不算竞争激烈吗？中国是“996”，即早九点到晚九点、一周六天。即使你在欧洲或美国表现很好，又怎么和每周工作六天、每天 9 点到 9 点的人竞争？他们还受过很好的技术教育，所以很难。创业时我所在的共享办公空间里有 140 家公司，五年后只剩三家；它们都在周末工作。十年后 140 家里只剩两家。所以纯粹从统计角度说，想活下来就必须周末工作。

我就是这样工作。

我的直接下属绝大多数也是这样工作。我下属的下属可能没那么一致，但我认为在欧洲公司里，我们大概是最努力工作的公司之一；如果把美国公司也算上，我觉得我们仍然是最努力的公司之一。

不，其他方面都很好。那里有生态系统，人才出色，大学优秀，还有很多从国外来这里读书的人。大家相当努力。但钱太多时，人们选择花很多钱来处理问题，这种文化我认为不对。

我觉得第一是浪费太多，第二是你没有把自己锻炼成更好的创业者。用钱摆平问题太容易了。钱如果多到用不完，你就到处砸钱；但万一未来资金因为某种原因消失，你就没有做好准备。

对。

创业初期，从单位经济效益看，我们的毛利率是负的，而且持续了三四年、四五年，后来才优化到最高约 80% 的正毛利率。为什么会这样？和美国相比，欧洲的一切都受到严格限制和监管。比如 interchange 费率在欧洲是 20 个基点，而美国是 100%（按他的表述）。多数国家的信用卡利率有上限，信贷也受到很大限制，不能随意给很多人放贷。

对，而且许多国家的劳动法也很严格。美国雇佣关系灵活得多，欧洲则不同，所以你必须非常谨慎地决定如何招聘、招聘谁。这些因素加在一起，造成了一个不太容易盈利、很难建立公司的环境。

对，这很有道理。

我之前给你讲过这个故事。十二三年前，我开始构思这家公司。当时在欧洲和英国融资非常困难，风投不多，投资人更像私募股权人士，作风极其强势、非常讲法律条款。要融资就得在股东协议里接受很多糟糕条件，比如清算优先权、董事会席位、削弱创始人的投票权等。

有个建议是：“你应该聘请有经验的高管。”但这行不通。创业头五年里，我大概请过 50 多名有经验的高管，最后只留下两名，而且一年内就能看出不合适。

对。很多人觉得公司里某些人有经验，就一定很优秀，我的想法正好相反。一个很好的投资人曾坚持让我解雇我最优秀的员工，因为他说那人太强硬。

当然没有。我直接说不。投资人把事情闹到了极限，但我们仍是好朋友。

我跟他争了。即使有好几位投资人一起反对，他们最后还是退让了。

我很早就发现，相当一部分风投缺乏实际运营经验；如果他们拥有任何权力，可能会对公司造成伤害。所以每轮融资我都会把风投从董事会里移出去，拿回两个席位。现在董事会里没有风投。我觉得这是最好的安排：董事会应该由真正经营过企业、知道如何做事的运营者组成，而不是风投。

还有股东协议的问题，你要确保他们没有任何权力。

对。

对，是 VC 基金。

Quantum Light。

这个想法大约在 2022 或 2023 年出现，起因是我自己的痛苦经历——和一位投资人发生冲突。那是一家很有名的大型投资机构，他们在疫情期间或刚结束时、股市上涨的时候投资 Revolut，当时我们的估值是 330 亿美元。他们在法律上有权阻止我们修改股东协议，因为他们是最后一轮投资人之类的。

那次冲突让我非常恼火，于是想：“我也得进入这个行业，和 VC 竞争，因为他们做得太差了。”我一气之下也开了基金。第一，我们不依靠人的主观判断，而是用科学方法和机器学习模型做统计投资。第二，我们会给创始人运营建议，以及自己开发的实战手册，教他们如何招聘、做绩效管理、扩展产品等。第三，我们会帮助他们销售产品。Revolut 是大型企业，会从很多供应商采购；如果我们成为他们的客户，他们就更容易向其他企业销售，也有机会卖给我们的企业客户。再加上我个人提供的建议，我觉得这一揽子支持比纯财务型 VC 好得多。

也是统计投资，基于机器学习模型。模型会在两到三年里选出 30 到 40 家公司，并给每家初创公司投入同样多的资金。第一支基金投的是创始人系列 B 轮，已经募满并全部投出，目前 IRR（内部收益率）约为 56%。

对，第一支是 2.5 亿美元，现在 IRR 大约 56%。我们已经开始投第二支基金，规模是 5 亿美元，投系列 C 公司，同样依据模型，回报也很高。我认为按回报看，它目前处于全球基金前 5%。我们可能还会做一支更大的晚期基金。

来自不同 LP。最开始我自己出资 20% 到 25%，剩下来自其他创始人。第二支基金也已经有不少机构投资人加入。

目标当然是打造一家规模很大的机构，像私募市场里的 BlackRock。能不能做到还得看，但这个想法和方法是有道理的：现在我们有大量初创公司的数据，可以用机器学习模型识别最优秀的公司。

模型相当复杂。举例说，我们会把谁投资了这家公司当作一个信号，而且不只看投资机构的整体业绩，还会具体看到合伙人层面。我们也会看合伙人的年龄，用这些变量可以发现有趣的规律。比如，我们倾向于不投由 40 岁以上合伙人投资的公司；最好的群体是 30 到 40 岁的年轻合伙人，他们更擅长识别好公司。

对，完全独立。

对。

前七年完全靠自然增长。后来 COVID 冲击了我们。2021 年左右，公司成立六七年了，收入下降了大约 70%。当时我们还不是银行，仍然是和旅行卡相关的电子货币业务；疫情一来，旅行行业完全消失，我们只能设法活下去，那段时间也做了很多优化。

我其实在思考营销上花了六七年，只是那时没时间，也没有足够资源。等到开始做，我就深入投入。我先考虑要聘请谁来搭建真正的营销机器，而不是零零散散地投放；然后科学地决定投在哪里、如何取得合理回报。

游戏公司是全球营销支出最大的企业，预算很容易超过十亿美元。

对，它今年可能会赚 60 亿美元利润，做得非常好。我最终聘请了一位非常优秀的人来负责 Revolut 的营销；我们也逐渐建立起相当不错的团队。

我想找到最懂得如何花营销预算的专业人士。他们会在游戏公司工作，因为游戏公司有最大的预算。这样我就找到了第一位——其实是第二位——营销负责人。第一位我已经解雇了，他不太懂游戏行业。

类似想法也能用于其他实体空间。我们现在开始做传统银行分行的替代品，叫做 Revolut Store 或 Revolut Experience。我们在巴塞罗那开了第一家实体体验店。核心还是比较实体和线上曝光的成本：一年有多少人经过店门？

它更像 Revolut 体验空间，不是传统银行分行。人们进来可以体验我们的各种产品，整体设计很现代，有点像苹果商店，但卖的是 Revolut 的体验。路过的人看到后就会形成曝光，也可能走进来看看。

就是把整个机场的广告位买下来。

我现在的想法是，实体空间的曝光成本比数字渠道低得多。

也是在建立信任。

我们的想法和目标是从这门业务中产生足够的现金流，去资助非常大型、需要大量资本的赌注。比如我也想进入大语言模型领域，打造自己的模型。事实上，我们已经做了自己的交易模型 Pragma：它是基于交易数据、而不是文字来训练的 Transformer。

很可能。金融服务里还能做什么呢？几乎所有东西都已经发明过了。最终我们只是在重做传统产品：做出相同的金融产品，但价格更便宜、体验更好，把它们放进同一个应用里，让使用更方便。我们也在此基础上创新，让产品彼此连接、互相协作。

所有行业——更准确地说，是科技行业。

目前这些想法都在我脑子里。我知道我们还没有足够资源和时间去做，但希望三四年、四五年后资源充足时能够实现。Pragma 是一个基于我们交易数据训练的基础模型。我们每天有 3,000 万笔交易，因此积累了几十亿笔交易数据。可以用这些交易数据训练 Transformer 模型，再把它用于金融服务的许多领域：反欺诈、信用评估，甚至可能用于投资模型等等。

摩根大通比较本地化，给你美国银行账户和基于美国的产品。如果你的需求涉及美国以外的地方，我们就可以成为你的银行合作伙伴。我们能在美国提供摩根大通能提供的一切，还能给你全球资产和全球账户。人在美国，也可以开欧洲、澳大利亚的账户，在不同国家之间即时转账，等等。

摩根大通比我们更依赖信贷。我们的收入更多来自订阅、交易业务和佣金。

不是。信贷就是标准产品，比如信用卡和贷款；它在我们的资产负债表里仍只占很小一部分。

我们的优势是技术。过去银行要从一个国家扩展到另一个国家，通常会收购当地银行，结果在不同国家留下很多不同系统，自己也无法控制一切。要从不同系统里提取数据、生成报告，可能都要花几个月。