--- id: "hT_MAAwFLIc" title: "竞争、强度与打造 1150 亿美元全球银行" channel: "David Senra" host: ["David Senra"] guests: ["Nik Storonsky"] date: "2026-10-25" updated: "2026-10-26" duration: "1:07:02" duration_seconds: 4022 source_type: "youtube" youtube: "https://www.youtube.com/watch?v=hT_MAAwFLIc" canonical: "https://pod-exp.pages.dev/hT_MAAwFLIc/" transcript_jsonl: "https://pod-exp.pages.dev/hT_MAAwFLIc/transcript.jsonl" language: "zh-CN" translation: true translated_from: "en" timestamp_precision: "block" topics: ["创业与经营","金融基础设施","领导力","人工智能"] series: ["创业方法"] --- # 竞争、强度与打造 1150 亿美元全球银行 > 中文译文，由英文原音字幕翻译整理，不是官方逐字稿；引用原话请核对英文原视频。说话人标签由整理者依上下文标注，带「未确认 / 未标注 / 不确定」等字样的标签不可靠。时间戳一般为块级（所在时间块的起点），不是逐句时间；正文自带 [hh:mm:ss] 的段落除外。 **内容提要：** Revolut 联合创始人兼 CEO Nik Storonsky 分享了把公司建设成全球银行的竞争策略：创始人要把自己与公司利益对齐，以数据和 KPI 驱动管理，像交易员一样为增长快的产品加码、及时砍掉表现差的项目。他谈到 AI 如何缩小团队规模、招聘自我驱动的人、欧洲监管与成本限制带来的训练，以及他对风投权力和传统银行创新能力的质疑。Revolut 计划用统一技术平台扩展到更多国家，并以业务现金流支持更长期的科技投资。 ## [0:03] 冲着杰米·戴蒙的晚餐而来 · YouTube **David Senra：** 好，我刚才得让他们马上开始录制，因为我们录制前的聊天就让我觉得：“今天会很有意思。”我给我的搭档 Rob 发了短信，说：“我觉得我和 Nik 会做出一场杰作。”这些年我一直听别的创始人谈起你：这家伙竞争意识极强，行动快得惊人，而且是个征服者。你能讲讲你怎么看竞争，以及你想在这个世界上做成什么吗？ **Nik Storonsky：** 我从六岁起就特别有竞争心。小时候参加的总是竞技体育，或者有竞争性的奥林匹克竞赛。对我来说，无论选择做什么，都很自然地想做到第一。比如我选一项游戏来玩，就得当第一；如果只排第二，我会非常恼火。我一直就是这样的性格。 **David Senra：** 你觉得这种竞争意识来自运动吗？你当时做什么运动？ **Nik Storonsky：** 我做过很多，游泳、拳击之类的，小时候参加了不少运动。我觉得这更多是性格和基因共同作用的结果。有些人竞争心特别强，有些人完全没有。 **David Senra：** 那你怎么看竞争？之前聊天时我听到一个特别好笑的说法。有人问你：“你要把银行拓展到美国，对吧？你是要来抢杰米·戴蒙的午餐吗？”你回答：“我要来抢他的晚餐。” **Nik Storonsky：** 我的意思是，午餐通常比较简单，而美国的晚餐通常比欧洲丰盛得多。所以说冲着他的晚餐而来，意思是不只做零售业务，也要做企业业务；甚至可能进军投行业务，因为投行也有可能被颠覆。 **David Senra：** 怎么颠覆？ **Nik Storonsky：** 投行现在还有很多人工流程，成本也很高。完全可以把成本大幅降下来，为什么不行呢？ **David Senra：** 好，那你解释一下。很多听众可能还不了解今天的 Revolut 是什么，以及你想把它带到哪里。先说说公司目前的情况，再说说你接下来想做什么。 ## [2:04] 在 100 个国家成为第一银行 · YouTube **Nik Storonsky：** 我从最初讲起吧。大约八年前，我们从一张简单的卡片开始，让用户在海外消费时按银行间汇率结算，避开银行实际收取的费用，也能拿到不错的汇率。后来我们陆续增加了信贷、财富管理、交易、加密货币、商业账户等产品，也做了不少金融之外的业务。现在 Revolut 是一家大型数字银行，提供银行能提供的各类服务，还增加了其他服务，比如预订住宿、购买 eSIM 等。 我们的目标是打造一家大型全球银行，至少在 100 个国家做到第一。现在我们大概已经进入 38 个国家，其中大多数市场都拿到了银行牌照。接下来会逐步扩张，大约每一到两年进入 10 到 15 个新市场。 **David Senra：** 你说话时常常轻描淡写地抛出这样的话：“我要在 100 个国家打造第一银行。”你知道这目标有多惊人吧？我不觉得你只是随口说说，你是真的想实现它。能不能讲讲你内心怎么理解竞争、怎么看自己参与的这场游戏？ **Nik Storonsky：** 如果我选择了这场游戏，就得争取做到第一，正如我刚才说的。现在世界上有一个巨大的机会：每个国家都有十几、几十家银行，市场非常分散。我们有机会建成一家全球银行，在每个国家都提供更好的服务、更好的产品和更好的价格。通过和现有银行竞争，我们可以压低产品价格、改善客户体验、替客户节省时间；银行不再需要那么多实体网点。 **David Senra：** 这种雄心和竞争心具体如何体现在你每天的生活里？你每天醒来都带着强烈的使命感，想要完成目标吗？会不会照镜子时觉得自己做得还不够？我对创业者 Nik 很感兴趣，之后我们再聊业务。 **Nik Storonsky：** 说到底，这是一门银行生意。我既然选择了这个行业，就要争取成为其中的第一。世界上有成千上万家银行。所谓第一，就是在一个又一个国家做到第一，最后比如覆盖 100 个国家。 说实话，我不太盯着竞争对手。我关注的是自己：我该怎么做才能打败自己、比自己更有竞争力、更聪明？这个理念很简单：每天都要接近百分之百地投入。即使最后输给竞争对手，你也不能怪自己，因为你每天都已经全力以赴了。我觉得这种心态很可能会帮你赢。 **David Senra：** 我喜欢这个说法。你和 Shopify 创始人 Tobi Lütke 接触过吗？ **Nik Storonsky：** 还没有。 **David Senra：** 他来过我的节目，我大概两周后还要和他录一期。他说自己喜欢把自己想象成企业掠夺者：假设有人买下 Shopify——那个人就是他——他会问：“以前的管理层到底在做什么？我会怎样改进他们做的每一件事？”虽然以前的管理层其实也是他本人。 **Nik Storonsky：** 嗯。 ## [6:04] 在 100 个国家成为第一银行（续） · YouTube **David Senra：** 你刚才说的很像这个意思：你无法控制竞争对手做什么，但可以控制自己的行动。分析自己做得怎么样，再从外部视角想想该怎样打败自己。 **Nik Storonsky：** 对。大概就是这个意思。 ## [6:12] 为什么创始人胜过职业经理人 · YouTube **David Senra：** 你为什么觉得自己有机会成为第一？你看到其他银行做错了什么，觉得自己能做得更好？ **Nik Storonsky：** 很多银行不是由创始人领导的。这是第一点。他们最多待三四年，拿奖金，然后就结束了。他们可能会优化一些平庸的指标，但不是那种能把事情提升十倍的人。他们在那里主要是为了三四年后的奖金，所以不需要做大胆决策，总是在防守，很少进攻。我风格不同。当然我也会防守，但我总在想还能多做什么、还能进入哪个行业、还能推出什么产品，不断逼自己做得更多。 **David Senra：** 为什么你认为和非创始人竞争很重要？ **Nik Storonsky：** 和非创始人竞争容易得多。如果所有银行都由创始人领导，现在大家的产品应该都好得多了。现实并非如此。 **David Senra：** 在你看来，创始人和职业 CEO 有什么区别？ **Nik Storonsky：** 职业 CEO 最终的目标不是改善组织，而是保住自己的职位。因此，他们会做出对公司而言次优的决定，因为他们把自己和公司看成两个实体。我把自己和公司看成一个整体：凡是对公司有利的事，我都会去做，不会把对我个人有利的事和对公司有利的事区分开来。对我来说两者是一回事，所以我和公司的利益完全一致。 **David Senra：** 我听说你几乎把一生都投入工作，99.5% 的时间都用来建设公司，对吗？ **Nik Storonsky：** 对。我们和监管机构沟通时，他们常说：“增长不是好的心态。”我的回答很简单：监管者觉得我承担了过多风险时，他们完全搞错了。最希望公司成功并活下去的人就是我，所以相较职业 CEO 或职业董事会，我反而不会去冒愚蠢的过度风险。 **David Senra：** 因为创始人不会把工作和个人分开。我最受不了别人说“这只是生意，不是私人恩怨”，创始人根本不存在这种区分。 **Nik Storonsky：** 对。 ## [8:45] Revolut 犯过的最大错误 · YouTube **David Senra：** 我读到你的经历时，另一件让我惊讶的事是，你们最初想避开监管。你还说那是自己犯过的最大错误。能讲讲当时发生了什么，以及你从中学到了什么吗？ **Nik Storonsky：** 我们有了 700 万客户后才申请银行牌照。对监管机构来说，零客户的实体风险更低；有数百万客户的实体在他们眼中风险就大得多。给一个零客户的公司发牌比较容易，因为它可能三五年后才有客户。可如果你给一家已有五百万或一千万客户的公司发银行牌照，之后出了问题，监管者就要承担责任。 **David Senra：** 你们之前为什么没有受到银行监管？申请银行牌照以前，公司是什么状态？ **Nik Storonsky：** 我们拿的是电子货币和支付牌照，业务就是转移资金，监管要求轻得多。那时银行牌照要三四年才能拿到，电子货币牌照一年内就能拿到。作为创始人当然想更快做事，所以我们先申请了电子货币牌照。后来客户越来越多，再转向申请银行牌照；但那时公司已经非常大。我认为英国历史上此前没有一家拥有七八百万英国客户的公司申请过银行牌照。 **David Senra：** 过程很难吗？ **Nik Storonsky：** 我们在英国拿到银行牌照差不多花了五年。 **David Senra：** 如果重来，你会怎么做？你的意思是不是监管并非护城河，真正受监管反而有很大的好处？ **Nik Storonsky：** 建立大型业务有利也有弊，但拿到银行牌照是必要的。如果你想真正和银行竞争，就得赢得客户信任。他们要把工资和相当一部分财富放进账户，还要在你这里交易股票、ETF 等产品。他们需要信任你，而在人们心里，银行是值得信任的。 **David Senra：** 你觉得美国的公司在这方面做错了什么？ **Nik Storonsky：** 如果想建立一家占据大市场份额的大型企业，没有银行牌照就做不到。我认为 Chime、Cash App 等公司十多年前起步时都没有去申请银行牌照，这是个重大错误，因此它们无法成长为大型综合银行。 **David Senra：** 为什么没有牌照就做不大？ **Nik Storonsky：** 因为它们不是银行，只能瞄准某些细分受众或客户群，比如低收入群体，却无法进入优质客户市场，也无法成为客户的主要银行账户。 **David Senra：** 为什么这会让它们规模受限？ **Nik Storonsky：** 早期用户可能占人口的 10% 到 20%，再靠他们的亲友传播，也许多增加 2%，总共到 4% 左右。但你想覆盖的是 40%、50%、60%，甚至 70% 的人口。比如在爱尔兰，我们的市场渗透率达到 80%，也就是五个成年人里有四个使用 Revolut 账户。 **David Senra：** 这是怎么做到的？ **Nik Storonsky：** 是慢慢发展起来的，原因包括竞争——当地银行很差，只有四家银行——以及爱尔兰本身是个小国，还有很多人生活在爱尔兰之外。几方面加起来，让我们的市场渗透率达到 80%。相比之下，英国和法国大约是 20%，西班牙以及其他几个市场是 30% 到 40%。爱尔兰证明达到 60%、70%、80% 是可能的。 ## [12:45] Revolut 犯过的最大错误（续） · YouTube **Nik Storonsky：** 但前提是要成为一家银行。 ## [12:47] 为什么传统银行难以创新 · YouTube **David Senra：** 你进入新市场时常说当地银行很差、竞争不够激烈。你看到它们做错了什么？ **Nik Storonsky：** 它们陷在职业经理人的管理模式里，而这些经理人极度厌恶风险，因此完全没有创新意愿。所有资源都花在保护已有业务上。比如，一家银行可能还在用非常老旧的第三方核心银行系统，显然应该换成自己的系统或新的服务商，但管理层不会这么做，因为这会带来风险：必须迁移客户，过程中可能出问题。他们从不愿承担风险。 另外，很多管理者不是技术出身，不懂如何开展技术工作。对监管者和传统银行来说，默认选项就是不做任何事。在一个缺少技术能力的行业里，做事本身就被视为有风险。银行不只是监管，更是技术建设；我觉得这些人很不擅长打造技术。 **David Senra：** 本期节目由 Ramp 赞助。我最近读了很多关于 SpaceX 的资料，它是全球最有价值的企业之一。SpaceX 历史上的一个重要主题，是持续审视和质疑成本。Ramp 帮许多最具创新力的公司做同样的事。使用 Ramp 的公司里，居于中位数的企业能削减 5% 的开支。SpaceX 展示了，对成本近乎执着的控制还能增加收入，因为企业可以抓住原本无力追求的机会；Ramp 的数据也显示，中位数客户的营收增长了 16%。如果你的企业用 Ramp，而竞争对手没有，随着时间推移，你会获得不断累积的竞争优势。Ramp 是唯一一个专为提升财务团队效率和满意度打造的平台。我认识的许多顶尖创始人和 CEO 都用 Ramp，我自己也在用。去 ramp.com 看看它如何帮你的企业节省时间和金钱、增加收入。网址是 ramp.com。 Deel 帮最优秀的创始人把全世界变成人才库。我研究历史上最伟大的创始人如何经营企业已有十年，他们有一点共同之处：知道招聘最优秀的人才是头等大事。优秀的人能认出优秀的人，所以 Ramp、Shopify、ElevenLabs、Uber 和 DoorDash 等顶尖公司都在用 Deel。我认识的许多顶级创始人在使用产品后还亲自投资了 Deel；他们发现，Deel 是全球最擅长打造国际招聘基础设施的公司。Deel 能帮你在世界任何地方招聘、支付薪酬和管理员工，让你留住各地最优秀的人，把时间用在自己最擅长的事情上——为客户创造价值。ElevenLabs 的创始人这样描述 Deel 的价值：“我们打造 ElevenLabs，是为了打破语言和沟通的壁垒。有了 Deel 的支持，我们能在任何地方招聘和支持优秀人才，从而加速创新，让更多声音、故事和想法走向世界的每个角落。”目前有超过 4 万家公司信任 Deel，而且还在快速增长。想了解它如何帮助你的企业，请访问 deel.com/sindura。 **David Senra：** 所以按你的看法，你的优势之一是竞争对手并非创始人，而是职业 CEO。他们不懂技术，所以无法创造技术，也就无法创新。这正是你要攻克的地方。 **Nik Storonsky：** 对。他们甚至不会去想打造产品，因为他们没有这种感受。 ## [16:48] 把技术、监管与人才组合成一台机器 · YouTube **Nik Storonsky：** 他们不用产品、不懂怎么做。他们只是职业经理人。建立成功企业非常重要的一点，是成为优秀、要求严格、关注细节的管理者，同时也要非常懂产品，知道怎么打造和完善产品，把技术、监管、合规和人员整合起来。这就像一台机器：投入各项要素，整台机器应该产出正确的结果，也就是人们愿意使用的出色产品。 **David Senra：** 好，讲讲你是怎么打造这台机器的…… ## [17:20] 像机器一样经营公司 · YouTube **David Senra：** 好，解释一下你怎么打造这台机器。 **Nik Storonsky：** 你得先在脑中想清楚这台机器的输入是什么、想实现什么目标。输入包括组织、结构、人员、如何打造产品以及要做什么产品。然后你观察整个组织如何运转、产品如何被开发；一旦出了问题，就介入并调整机器的某些部分。 比如刚开始时，我们团队只有十几、二三十个人。团队扩大后，速度反而慢下来，机器不再运转。我做的就是确保有许多小型、独立的团队，共用同一平台。这样大家可以并行工作，分别开发不同产品和功能，速度又提上来了。后来监管与合规成了瓶颈，我就给机器增加另一块能力，建立监管事务、政府事务等部门，并要求它们交付特定结果。接着我们又遇到无法足够快地招到优秀人才的问题，于是建立了大量招聘流程，专门寻找最优秀的人。 所以这就像循环：先搭建一些东西，遇到瓶颈，识别并解决问题，然后继续前进。 **David Senra：** 现在你是在给公司这台机器增加一项能力。创办 Revolut 之前你做过交易员，对吧？我听说你会同时安排二十个不同想法或小团队，就像下注一样。团队怎么组织？你过去做交易员的经历又怎样影响你建设和管理公司？ **Nik Storonsky：** 做交易员的经历让我学到风险管理，以及把所有事情量化。银行或其他组织里，很多事情靠人的直觉评估，而直觉在很多情况下就是错的。要正确评估事情有没有做好，需要指标和 KPI。 **David Senra：** 你刚才说“做得好”还是“做的蠢”？ **Nik Storonsky：** 做得好。我可不会说自己蠢。 **David Senra：** （笑） **Nik Storonsky：** 指标和 KPI 能消除组织里的政治，因为一切都透明。无论你是个人贡献者还是经理，都能看到自己有没有达到指标和目标，也必须解释为什么没达到。你说什么不重要，客观数字摆在那里。我认为这是公司机器里非常重要的一部分。我在银行工作时，他们没有真正建立这套体系：有职业 CEO，组织里又有很多政治。我觉得一般企业的管理方式就是不对。 ## [20:28] 像交易员一样加码赢家、砍掉输家 · YouTube **David Senra：** 好，讲讲你怎样设置这些小赌注。 **Nik Storonsky：** 其实很简单。公司一直以很快的速度推出大量功能和产品。后来我决定在下注式开发中加入纪律，因为我们做了很多东西，却没有追踪表现。于是建立了一套流程：先有人提出一个项目，可以自下而上，也可以自上而下；接着由一个类似委员会的团队讨论是否值得做。通过后，我们就为它提供资金。 我们会组建一支最多大约十人的团队，包括前端、后端开发人员、设计师、产品负责人，有时还有数据科学家和运营经理。他们用 9 到 18 个月打造新产品。产品上线后，我们看它带来的毛利增长。 过去十年我们做了大约 50 个项目。我们知道排名前十的项目月增长率大约是 10% 到 20%，每个月分别能创造一百万、两百万、三百万（毛利；具体金额）。如果一个项目一直处于所有项目历史表现的后 25%，我们就会把它关掉。这样就能有纪律地停止经营那些增长不快的业务。增长很快的项目则加倍投入：从一个团队扩成两个、三个、四个、五个，进而成为一个部门，最后发展成重要的损益业务线。 这套流程能持续筛掉行不通的东西。我自己也不相信直觉能告诉我该做什么产品，因为过去我很多次都判断错了。唯一可行的办法是完全按数据和规则来：继续给最好的项目拨款，在 18 个月内砍掉最差的项目。 **David Senra：** 这就是你身上的交易员特质。 **Nik Storonsky：** 没错。 **David Senra：** 你说的让我想起 Bezos 描述亚马逊内部那些不同赌注时的说法。他有句很棒的话：要给有希望的火花浇汽油。你会砍掉垫底的项目，那排名前面的项目占比多少？ **Nik Storonsky：** 最多可以是所有项目的 25%。 **David Senra：** 然后你就把它们做大？ **Nik Storonsky：** 对，扩大规模。 **David Senra：** 为什么一开始要把团队限制在十人，尤其是产品还没证明可行的时候？ **Nik Storonsky：** 不一定刚好十人，也可以多一点，取决于产品复杂度，但一般不应该超过十人。粗略来说，需要两三位后端开发人员。我们还要做移动应用，因此需要两到四位前端开发人员，再加三四位后端工程师、一位产品负责人和一位设计师，大致就是十个人。 ## [23:31] AI 如何改变 Revolut 的团队结构 · YouTube **David Senra：** AI 让你们组建团队的方式发生变化了吗？ **Nik Storonsky：** 是的，我现在正尝试调整。过去十年，我一直在优化如何指导员工，如何围绕他们的长处和短处搭建组织，比如减少政治、设置 KPI，也就是尽量避开人的弱点。AI 出现后，组织结构应该随之改变。老实说，团队不应该再有十个人，最好只有两三个人，因为一个开发者就能同时做前端、后端，甚至数据科学。 **David Senra：** 你能概括一下 AI 如何改变你经营公司的方式吗？ **Nik Storonsky：** 现在还只是开始。我们已经把大约 90% 的客户支持自动化了，整个客服团队也因此大幅缩小。工程工作也在自动化，工程师的速度提升了 30%。翻译和交叉销售现在也由大语言模型完成。还有很多应用。 对我们来说，终极目标之一是打造一个全栈 AI 员工。我认为以当前技术完全做得到。它不是一个聊天工具或输入指令后生成内容的界面，而是一个可以和你一起参加会议、拥有电子邮件和 Slack 账号、能访问所有内部后台系统并实际完成工作的 AI 员工。我想这迟早会成为大多数公司的方向。 ## [25:23] 50 多名直接下属，以及如何快速推广创新 · YouTube **David Senra：** 你反复提到讨厌官僚主义和办公室政治，想让这些尽量少一些。你更相信数据：不管你怎么说，关键是有没有达标、业务有没有增长。你的组织结构是什么样？是不是有一大堆直接向你汇报的人？两周前坐在这张椅子上的 Alexander Wang 说他有 200 名直接下属。你怎么组织？ **Nik Storonsky：** 我大概有 50、51、52 名直接下属。我会和他们沟通，但也会深入到具体项目里，直接和项目里的设计师、产品负责人、开发者交流。理念很简单：如果招的是聪明、自我驱动的人，你不需要管理他们；你只需指明方向，确保大家步调一致。 就像噩梦一样，你得让所有人使用同一套标准化设备。公司里也是如此：不能让每个团队、每个部门都重新发明自己的自行车或武器，必须采用同一套标准方法。如果有人开发了能让我们更快的新工具，就要把它标准化，推广到所有团队和部门。我很擅长支持某个团队或部门的创新，再把创新迅速扩散到全公司。 **David Senra：** 举个你发现一项创新，并把它推广到其他部门的例子？ **Nik Storonsky：** 最近一个例子是设计。我们过去一直用 Figma。我发现有一个团队用大语言模型做设计，速度快得多。他们没有在产品界面里逐个画图，而是把我们的设计系统以代码形式上传给大语言模型，再提示它基于设计系统生成各种流程。这样得到的不是 Figma 里的静态画框，而是电脑或模拟器上的实时界面，可以直接点击操作并看到响应。最重要的是，速度比在 Figma 里画画框或屏幕快三到四倍。我现在正把这套做法推广给所有设计师。 **David Senra：** 你读过以前的创业者吗？有没有特别敬佩、研究过的人？ **Nik Storonsky：** 当然，我读过 Henry Ford 的书。 **David Senra：** 我很高兴你提到 Henry Ford。你刚才说自己在打造一台机器，观察机器各个部分的创新，并把创新扩散到整台机器。这让我想到 Henry Ford 和 Andrew Carnegie。以前 Carnegie 得亲自走访世界各地的工厂，把英国的做法带回美国；今天技术传播容易得多。Carnegie 的思路听起来特别像你：哪怕业务中 1% 的部分能改善 5%，只要有更好的方法就要采用。他与那些不愿投资技术的老牌竞争对手竞争。当对手发现他投入那么多资源时，还觉得他疯了。可他经营了 30 年，这种优势不断复利，最后竞争对手根本追不上。他的想法和你刚才描述的很相似。 **Nik Storonsky：** 我认为核心就是打造一台运行更快、能实现目标的机器。只要在机器某个部分发现创新，就要尽快把它推广开。 ## [29:24] 50 多名直接下属，以及如何快速推广创新（续） · YouTube **David Senra：** 所以你不喜欢那种只负责传话、告诉别人该做什么的经理，对吗？你把他们从公司里清掉了吗？ **Nik Storonsky：** 对。过去十年我见过很多这样的经理。他们从一线员工那里收集信息，再传给利益相关方。可他们的增值是什么？他们改变了团队方向吗？没有，因为团队知道自己在做什么。他们带来了创新吗？他们找到实现路线图最简单的方式了吗？也没有。他们的工作难道只是把一线员工给的数据转交给我吗？我实在不理解。 ## [29:59] 招募“自导式导弹” · YouTube **David Senra：** 我听说你会精简团队，寻找你说的“自导式导弹”。 **Nik Storonsky：** 我常开玩笑说，自我驱动的人就像自导式导弹。他们非常聪明，不用你告诉他们目标是什么，自己就能发现目标并达到目标。 优秀但不算顶尖的人，你要告诉他们目标，他们不用反复指导也能做到。普通人也可以做到，但你得每周跟他们沟通、指引他们、告诉他们具体该做什么，这会占用管理时间，而我不想这样。低于平均水平的人，即使告诉了目标、花时间指导，他们很可能还是做不到。 所以，如果想让自己有尽可能多的直接下属，就要尽量减少花在每个人身上的管理时间。 **David Senra：** 假设你已经清掉所有低于平均水平的人。你怎么识别普通水平的人？也会把他们辞退吗？ **Nik Storonsky：** 会。很多我认识的优秀高管都很难做到这一点。 **David Senra：** 为什么？ **Nik Storonsky：** 我觉得他们更在意对别人有同理心，而不是赢。如果一个人更看重胜利，就会把同理心放在第二位，做出正确的决定，即使决定很艰难。更有同理心、对赢的执着较弱的人，可能宁愿自己当第二、第三或第四，也不愿为团队引进更优秀的人。 **David Senra：** 你听过 Elon 怎么说这件事吗？他会告诉工程团队管理者：“如果工程师喜欢你，你就没做好工作。”他的意思就是：我们来这里是为了赢、为了实现目标，别人的感受完全是次要的。 **Nik Storonsky：** 没错。 **David Senra：** 这也是你的想法？ **Nik Storonsky：** 评价一名高管，关键是看他受聘要完成什么任务。直接下属都很喜欢的高管不一定适合这个职位。我认为最优秀的高管非常强硬。他们可以讨人喜欢，但讨人喜欢从来不是高管的目标；目标是用最少资源实现目标，这才是最好的高管。 **David Senra：** 这和你说的“用少量投入得到巨大成果”是同一回事。就像一门艺术：不只是要赢，还要用正确的方式赢。你可以花远超别人的资源赢下来，也可以尽量用最少投入取得巨大成果。 **Nik Storonsky：** 对。创始人、创业者和优秀高管要从头到尾负责达成目标：确定前进方向，并在这个方向上用最少的资源把事情做出来。 ## [33:31] 钱太多会让创始人变弱 · YouTube **David Senra：** 你觉得美国创业生态里有很多浪费吗？ **Nik Storonsky：** 我觉得钱太多了。很多创始人觉得钱是免费的——在加州大概确实差不多，因为他们能以荒谬的估值融到很多钱，然后就直接花掉。我认为那里有一种文化，倾向于用钱解决问题，而不是动脑筋。 **David Senra：** 对那些走这条路的年轻创业者，你能解释一下为什么这不是正确做法吗？ **Nik Storonsky：** 比如你做 B2B 生意，刚创业并拿到第一批销售，年度经常性收入（ARR）达到一百万左右，就决定扩大规模。接下来突然想雇一个昂贵的销售副总裁，让他再招五十名销售人员来卖产品。你应该先找到低成本销售产品的方法，建立一套系统，再不断把新员工放进系统里，这样才能有好的投资回报。刚起步就大张旗鼓，雇昂贵的销售副总裁和昂贵团队，是个错误决定。 **David Senra：** 也就是说，他们把资金约束拿掉了，所以没能培养出约束本来会逼他们掌握的能力。要在有限条件下活下来，你必须优秀、有才干、善于变通；他们却用钱把这一切遮住。短期或许行得通，但长期会被你这样的对手打败。 **Nik Storonsky：** 如果我们在同一个行业，确实可能如此。我觉得很多情况下美国的竞争没那么激烈。 **David Senra：** 这说法很惊人。很多人觉得美国是竞争最激烈的环境。你作为欧洲人怎么看？ **Nik Storonsky：** 欧洲竞争更弱。中国也不算竞争激烈吗？中国是“996”，即早九点到晚九点、一周六天。即使你在欧洲或美国表现很好，又怎么和每周工作六天、每天 9 点到 9 点的人竞争？他们还受过很好的技术教育，所以很难。创业时我所在的共享办公空间里有 140 家公司，五年后只剩三家；它们都在周末工作。十年后 140 家里只剩两家。所以纯粹从统计角度说，想活下来就必须周末工作。 **David Senra：** 每周工作七天是一回事，但每天早九晚九或早十晚十呢？实际的公司文化是什么样？ **Nik Storonsky：** 我就是这样工作。 **David Senra：** 你是创始人，我不认识哪个创始人会说自己在休假。我问的是你的团队。 **Nik Storonsky：** 我的直接下属绝大多数也是这样工作。我下属的下属可能没那么一致，但我认为在欧洲公司里，我们大概是最努力工作的公司之一；如果把美国公司也算上，我觉得我们仍然是最努力的公司之一。 **David Senra：** 那你觉得加州科技文化和做事方式有什么问题？你说钱太多、竞争不够激烈。 **Nik Storonsky：** 不，其他方面都很好。那里有生态系统，人才出色，大学优秀，还有很多从国外来这里读书的人。大家相当努力。但钱太多时，人们选择花很多钱来处理问题，这种文化我认为不对。 **David Senra：** 因为他们其实没有解决问题的根源。 **Nik Storonsky：** 我觉得第一是浪费太多，第二是你没有把自己锻炼成更好的创业者。用钱摆平问题太容易了。钱如果多到用不完，你就到处砸钱；但万一未来资金因为某种原因消失，你就没有做好准备。 ## [37:33] 创业者需要自己解决问题 · YouTube **David Senra：** 这个观点很有意思：钱太多反而不会让你成长为更好的创业者。 **Nik Storonsky：** 对。 ## [37:38] 欧洲的限制教会 Revolut 什么 · YouTube **David Senra：** 举些你如何锻炼自己的例子。 **Nik Storonsky：** 创业初期，从单位经济效益看，我们的毛利率是负的，而且持续了三四年、四五年，后来才优化到最高约 80% 的正毛利率。为什么会这样？和美国相比，欧洲的一切都受到严格限制和监管。比如 interchange 费率在欧洲是 20 个基点，而美国是 100%（按他的表述）。多数国家的信用卡利率有上限，信贷也受到很大限制，不能随意给很多人放贷。 在欧洲逐个国家建立银行很难。即使你在欧洲有银行牌照，也不能直接成为某国客户的主要银行；法规要求你在当地设立实体分行，才能发行当地账户。 **David Senra：** 也就是说要有办公室、本地连接和本地合规安排，一个国家一个国家地推进，既耗时间又耗资源，还要应对不同语言。 **Nik Storonsky：** 对，而且许多国家的劳动法也很严格。美国雇佣关系灵活得多，欧洲则不同，所以你必须非常谨慎地决定如何招聘、招聘谁。这些因素加在一起，造成了一个不太容易盈利、很难建立公司的环境。 我们竟然在这种环境里成功了，是因为花了很多时间、精力和脑力，逐一优化每个问题。如果同样的业务在巴西、美国或墨西哥开展，某些方面会容易得多。看单位经济效益，信贷更容易发放，interchange 也没有上限。从实际经营角度看，欧洲的艰难环境教会我们如何在竞争激烈的市场里建立业务。 **David Senra：** 你们在困难环境里生存下来，获得了别人没有的能力。如果现在去美国和那些没经历过这些的人正面竞争，他们会很难与你们较量，因为他们没培养出同样的能力，也没经历过你们经历的事情。 **Nik Storonsky：** 对，这很有道理。 **David Senra：** 我读《从 0 到 1》时看到一句我最喜欢的话：“我注意到最有力的一个规律是，成功人士会在意想不到的地方发现价值；他们做到这一点，是因为用第一性原理思考生意，而不是照搬公式。”AppLovin 的广告平台正是这么做的。它能通过手机游戏连接超过十亿潜在新客户，让你获得用户完整注意力。AppLovin 广告是全屏视频，平均观看时长 35 秒，留存表现远胜其他广告平台。几分钟就能在 AppLovin 上线：设定目标，AppLovin 就会帮你实现，无需复杂设置或专业知识，而且能快速扩展，让广告触达十亿多潜在客户。其他企业很快看到了效果，每天把支出扩展到数十万美元，营收增加了数百万美元。趁竞争对手还没都上 AppLovin，尽快开始。访问 applovin.com，网址是 applovin.com。 ## [41:08] 为什么说风投像足球场边的啦啦队 · YouTube **David Senra：** 你说过一些关于投资人的有趣看法，我很想和你聊聊，因为这很重要。这个节目的出发点是，我认为创业者是世界上最重要的人。他们脑中有一个原本不存在的想法，凭着决心、主动性和进取心，把它变成现实。你把一个想法变成了在四十多个国家运营、拥有数千员工、数千万客户的公司——你当时不过二十多岁。这在我看来简直是奇迹。 创业者私下谈投资人的话，很多时候不会公开说。我们之前聊到，我看过一段你把投资人比作足球啦啦队的片段。能解释一下为什么这么比吗？ **Nik Storonsky：** 我之前给你讲过这个故事。十二三年前，我开始构思这家公司。当时在欧洲和英国融资非常困难，风投不多，投资人更像私募股权人士，作风极其强势、非常讲法律条款。要融资就得在股东协议里接受很多糟糕条件，比如清算优先权、董事会席位、削弱创始人的投票权等。 这些人觉得公司是因为他们给了钱才建立起来的，因此他们有权分享公司的成功。我认为这种想法大错特错。对投资人来说，从有限合伙人（LP）那里募钱很容易，商业模式也简单：从 LP 募资，再投给初创公司，采用“2/20”模式。和从零打造真正运营型企业相比，容易得多。他们不用冒自己的钱，也不需要特别辛苦地工作；当然要争取项目，但竞争主要就是抢交易，所以他们的工作轻松得多。 第二，当时风投之间的竞争远不如现在激烈。那时他们会说：“我们能帮你经营公司；我们会给你建议，公司就会成功。”可实际上，几乎没有几个风投真正创办过公司。他们从 LP 募钱，投资很多公司，有时拿董事会席位，有时没有。坐董事会并不会教会你如何经营公司，你基本只是个观察者。 结果是，这些人因为给了钱、在股东协议里加了条件，就拥有很大权力；同时他们又认为不能告诉创始人该怎么做。按我的经验，这很危险。过去很多时候，风投给公司的建议根本是错的。 所以我给创业者的建议是：即使向风投融资，也要仔细看股东协议，确保他们只是财务投资者，没有投票权，也没有参与决策的董事会席位。这一点极其重要。否则一旦出了问题，就等于让坐在场边的啦啦队来替职业球员上场比赛，结果肯定是一场灾难。 ## [45:08] 为什么说风投像足球场边的啦啦队（续） · YouTube **David Senra：** 为什么你说他们给过你的某些建议很危险？ **Nik Storonsky：** 有个建议是：“你应该聘请有经验的高管。”但这行不通。创业头五年里，我大概请过 50 多名有经验的高管，最后只留下两名，而且一年内就能看出不合适。 这和足球运动员类似，他们有巅峰期。不是说人一定变差了，也可能是优先级变了；此外时代和竞争都变了。以前成绩好的人，未必适合未来的公司。认为过去的成功记录能保证未来成功，非常天真。 第二，还有负向选择偏差。我招聘时会看成绩记录，要求候选人相较同龄同侪的职业发展速度排在前 1%。我会尽量在他们 25 到 30 岁时招进来，让他们在 Revolut 延续上升势头。那些真正优秀、职业发展特别快的人通常已经成功了，可能在经营自己的公司、退休了，或做别的事情。你能从市场上招到的“有经验高管”，很可能比那些发展最快、已经不在市场上的人逊色。 **David Senra：** 所以按你刚才说的，他们给你的建议恰恰和你应该做的相反。 **Nik Storonsky：** 对。很多人觉得公司里某些人有经验，就一定很优秀，我的想法正好相反。一个很好的投资人曾坚持让我解雇我最优秀的员工，因为他说那人太强硬。 **David Senra：** 所以你反对了，没把那个人辞退？ **Nik Storonsky：** 当然没有。我直接说不。投资人把事情闹到了极限，但我们仍是好朋友。 **David Senra：** 你们吵了一架？后来怎么解决？你和他们正面冲突了？ **Nik Storonsky：** 我跟他争了。即使有好几位投资人一起反对，他们最后还是退让了。 **David Senra：** 你怎么让他们退让？ **Nik Storonsky：** 我很早就发现，相当一部分风投缺乏实际运营经验；如果他们拥有任何权力，可能会对公司造成伤害。所以每轮融资我都会把风投从董事会里移出去，拿回两个席位。现在董事会里没有风投。我觉得这是最好的安排：董事会应该由真正经营过企业、知道如何做事的运营者组成，而不是风投。 **David Senra：** 你的想法让我想到 Uber 的 Travis Kalanick。他上节目时谈到过类似观点，相关片段有数百万播放。他认为 VC 不搞砸事情，就是一个很高的标准。他说超过 90% 的 VC 连不把事情搞砸都做不到，更别提帮忙；按他的经验，真正有帮助的只有 1%。他会告诉创业者：“让他们把钱给你，然后走开。”你也是这么想的？ ## [49:10] 为什么说风投像足球场边的啦啦队（续） · YouTube **Nik Storonsky：** 还有股东协议的问题，你要确保他们没有任何权力。 **David Senra：** 没错，大意就是：“我会让你更有钱，你只要别管我就行。” **Nik Storonsky：** 对。 ## [49:28] 创立一支基金，与风投竞争 · YouTube **David Senra：** 你还成立了自己的基金，算是一支 VC 基金？ **Nik Storonsky：** 对，是 VC 基金。 **David Senra：** 叫什么？ **Nik Storonsky：** Quantum Light。 **David Senra：** 你在分析传统银行时，指出它们犯了很多明显错误，那些洞见来自艰难得来的经验：它们的方法说不通，你要展示另一种做法。你创办基金也是这样吗？ **Nik Storonsky：** 这个想法大约在 2022 或 2023 年出现，起因是我自己的痛苦经历——和一位投资人发生冲突。那是一家很有名的大型投资机构，他们在疫情期间或刚结束时、股市上涨的时候投资 Revolut，当时我们的估值是 330 亿美元。他们在法律上有权阻止我们修改股东协议，因为他们是最后一轮投资人之类的。 **David Senra：** 你和 VC 有过不少糟糕经历，结果你决定自己开一家 VC 基金。你们的基金有什么不同？ **Nik Storonsky：** 那次冲突让我非常恼火，于是想：“我也得进入这个行业，和 VC 竞争，因为他们做得太差了。”我一气之下也开了基金。第一，我们不依靠人的主观判断，而是用科学方法和机器学习模型做统计投资。第二，我们会给创始人运营建议，以及自己开发的实战手册，教他们如何招聘、做绩效管理、扩展产品等。第三，我们会帮助他们销售产品。Revolut 是大型企业，会从很多供应商采购；如果我们成为他们的客户，他们就更容易向其他企业销售，也有机会卖给我们的企业客户。再加上我个人提供的建议，我觉得这一揽子支持比纯财务型 VC 好得多。 **David Senra：** 你刚才说也会提供个人建议。你是集中押注几家公司，还是像前面说的同时投二十或五十个项目？ **Nik Storonsky：** 也是统计投资，基于机器学习模型。模型会在两到三年里选出 30 到 40 家公司，并给每家初创公司投入同样多的资金。第一支基金投的是创始人系列 B 轮，已经募满并全部投出，目前 IRR（内部收益率）约为 56%。 **David Senra：** 第一支基金规模大概是 2.5 亿美元，对吗？ **Nik Storonsky：** 对，第一支是 2.5 亿美元，现在 IRR 大约 56%。我们已经开始投第二支基金，规模是 5 亿美元，投系列 C 公司，同样依据模型，回报也很高。我认为按回报看，它目前处于全球基金前 5%。我们可能还会做一支更大的晚期基金。 **David Senra：** 钱从哪里来？ **Nik Storonsky：** 来自不同 LP。最开始我自己出资 20% 到 25%，剩下来自其他创始人。第二支基金也已经有不少机构投资人加入。 **David Senra：** 我从没听过一家银行把自己比作 Meta。稍后我会问这个。不过你做事显然不会半途而废或只做一点点。第一支就投了 2.5 亿美元，现在你还要看看能把它发展到多大。它会不会变成像 Renaissance Technologies 那样的巨型机构？ **Nik Storonsky：** 目标当然是打造一家规模很大的机构，像私募市场里的 BlackRock。能不能做到还得看，但这个想法和方法是有道理的：现在我们有大量初创公司的数据，可以用机器学习模型识别最优秀的公司。 ## [53:28] 用模型筛选优秀创始人和公司 · YouTube **Nik Storonsky：** 模型相当复杂。举例说，我们会把谁投资了这家公司当作一个信号，而且不只看投资机构的整体业绩，还会具体看到合伙人层面。我们也会看合伙人的年龄，用这些变量可以发现有趣的规律。比如，我们倾向于不投由 40 岁以上合伙人投资的公司；最好的群体是 30 到 40 岁的年轻合伙人，他们更擅长识别好公司。 这和我们评估高管的逻辑相似，也就是说存在一个适合做这件事的黄金年龄。当然年龄不是唯一变量，还有很多其他变量，但从统计上看，这确实是值得关注的因素。 **David Senra：** 这是一家和 Revolut 完全分开的公司吗？ **Nik Storonsky：** 对，完全独立。 **David Senra：** 那是由别人负责经营？ **Nik Storonsky：** 对。 ## [54:28] 从零营销到买下欧洲机场的广告位 · YouTube **David Senra：** 你刚才说会帮被投公司卖产品。聊聊 Revolut 早期的营销吧。我听说头五年甚至七年你们几乎没花营销费。 **Nik Storonsky：** 前七年完全靠自然增长。后来 COVID 冲击了我们。2021 年左右，公司成立六七年了，收入下降了大约 70%。当时我们还不是银行，仍然是和旅行卡相关的电子货币业务；疫情一来，旅行行业完全消失，我们只能设法活下去，那段时间也做了很多优化。 **David Senra：** 后来你为什么决定开始花钱做营销？我去欧洲时感觉到处都是你们的广告。现在和你聊完我明白了：你不是稍微试一点，而是一旦发现某件事有效，就会全力投入。 **Nik Storonsky：** 我其实在思考营销上花了六七年，只是那时没时间，也没有足够资源。等到开始做，我就深入投入。我先考虑要聘请谁来搭建真正的营销机器，而不是零零散散地投放；然后科学地决定投在哪里、如何取得合理回报。 我的想法很简单：谁在营销上花钱最多、谁对营销支出最谨慎、谁的容错空间最低？当时答案是游戏公司。它们在效果广告上投入了大量预算，有些也做大量线下品牌广告。 **David Senra：** 游戏公司做得好吗？ **Nik Storonsky：** 游戏公司是全球营销支出最大的企业，预算很容易超过十亿美元。 **David Senra：** 很多钱流向 AppLovin。（笑） **Nik Storonsky：** 对，它今年可能会赚 60 亿美元利润，做得非常好。我最终聘请了一位非常优秀的人来负责 Revolut 的营销；我们也逐渐建立起相当不错的团队。 **David Senra：** 所以你是在研究游戏公司的广告做法，还是只想了解它们花多少钱？ **Nik Storonsky：** 我想找到最懂得如何花营销预算的专业人士。他们会在游戏公司工作，因为游戏公司有最大的预算。这样我就找到了第一位——其实是第二位——营销负责人。第一位我已经解雇了，他不太懂游戏行业。 后来我们深入研究效果营销、用户生命周期价值（LTV）和回本周期。拿到银行牌照后，我很早就意识到，一切都关乎信任。数字银行没有分行，客户看不到你，因此按定义来说，人们对你的信任会比对 HSBC、Lloyds、摩根大通等传统银行少。 怎么建立信任？我们也可以把它看成对效果营销支出的套利：线上效果广告按曝光付费，但现实世界有很多可以购买的空间，同样能产生曝光，价格却比线上便宜得多。比如我们现在可能买下了欧洲近一半机场的广告位，也就是说差不多一半欧洲机场会有 Revolut 广告。道理很简单：算一算人们一年旅行多少次、去机场多少次、我们能产生多少曝光、成本是多少，就会发现它相较线上效果营销有价格优势。 ## [58:28] 用实体体验店建立信任与品牌认知 · YouTube **Nik Storonsky：** 类似想法也能用于其他实体空间。我们现在开始做传统银行分行的替代品，叫做 Revolut Store 或 Revolut Experience。我们在巴塞罗那开了第一家实体体验店。核心还是比较实体和线上曝光的成本：一年有多少人经过店门？ **David Senra：** 这家店是什么样的？ **Nik Storonsky：** 它更像 Revolut 体验空间，不是传统银行分行。人们进来可以体验我们的各种产品，整体设计很现代，有点像苹果商店，但卖的是 Revolut 的体验。路过的人看到后就会形成曝光，也可能走进来看看。 **David Senra：** 很多公司在机场投广告，可能只是屏幕上出现三十秒，或者放一块广告牌。但我在机场走两分钟，周围一直被 Revolut 广告包围，像待在 Revolut 的茧里。这个想法怎么来的？ **Nik Storonsky：** 就是把整个机场的广告位买下来。 **David Senra：** 我想不出还有哪家公司这样做。我觉得这很聪明，更多公司应该这么做。我未必会用你们的服务，但肯定知道你们存在、做什么。你们是在追求无处不在的品牌认知。 **Nik Storonsky：** 我现在的想法是，实体空间的曝光成本比数字渠道低得多。 **David Senra：** 这不只是买曝光，对吧？ **Nik Storonsky：** 也是在建立信任。 **David Senra：** 信任这个洞见是今天最有意思的内容之一。你说了很多精彩的东西，但品牌无处不在尤其有意思。不是单独挂一块牌子告诉人们这是 Revolut、我们做什么，而是整个走廊都被广告覆盖，人走进去就被包围。我甚至是在想到邀请你上节目之前，在机场看到这些广告，就觉得这是个很棒的主意。 ## [1:00:22] 像全球科技公司一样资助登月项目 · YouTube **David Senra：** 你说的雄心很宏大。你竞争心很强，甚至会因为和 VC 生气，就决定自己也和他们竞争。我没听过别人建银行时说，真正的目标是成为第一家全球银行，也没听过别人把银行说成全球科技公司，比如 Meta。很多人会觉得银行是个无聊、存在已久的行业，但你不是这样看自己在建的东西。 **Nik Storonsky：** 我们的想法和目标是从这门业务中产生足够的现金流，去资助非常大型、需要大量资本的赌注。比如我也想进入大语言模型领域，打造自己的模型。事实上，我们已经做了自己的交易模型 Pragma：它是基于交易数据、而不是文字来训练的 Transformer。 我还想更进一步，建自己的数据中心、训练自己的模型，做比现在更深入的技术。但这需要大量投资，也需要很多现金流。换句话说，我们要先建立一家能产生大量现金流的大企业，才能资助一些登月项目；这些项目未必能在接下来两三年，甚至四五年内带来损益。 **David Senra：** 这些登月项目很可能和金融服务无关？ **Nik Storonsky：** 很可能。金融服务里还能做什么呢？几乎所有东西都已经发明过了。最终我们只是在重做传统产品：做出相同的金融产品，但价格更便宜、体验更好，把它们放进同一个应用里，让使用更方便。我们也在此基础上创新，让产品彼此连接、互相协作。 但说到底，这还是用新方式做传统银行业务。我真正想做的是跳出金融，去做以前没人做过的事。 **David Senra：** 是金融行业内部的新东西？ **Nik Storonsky：** 所有行业——更准确地说，是科技行业。 **David Senra：** 你公开讲过这些登月想法吗？还是只放在公司内部？ **Nik Storonsky：** 目前这些想法都在我脑子里。我知道我们还没有足够资源和时间去做，但希望三四年、四五年后资源充足时能够实现。Pragma 是一个基于我们交易数据训练的基础模型。我们每天有 3,000 万笔交易，因此积累了几十亿笔交易数据。可以用这些交易数据训练 Transformer 模型，再把它用于金融服务的许多领域：反欺诈、信用评估，甚至可能用于投资模型等等。 ## [1:03:58] 打造一台势不可挡的机器 · YouTube **David Senra：** 你们进入美国后，为什么客户要用你们的银行，而不是摩根大通？ **Nik Storonsky：** 摩根大通比较本地化，给你美国银行账户和基于美国的产品。如果你的需求涉及美国以外的地方，我们就可以成为你的银行合作伙伴。我们能在美国提供摩根大通能提供的一切，还能给你全球资产和全球账户。人在美国，也可以开欧洲、澳大利亚的账户，在不同国家之间即时转账，等等。 所以，与其只给你本地金融产品和积分福利，我们提供的是全球化服务，这是很有利的位置。再加上我们的界面更好、价格比摩根大通便宜得多。 **David Senra：** 你们和他们的盈利方式有什么区别？ **Nik Storonsky：** 摩根大通比我们更依赖信贷。我们的收入更多来自订阅、交易业务和佣金。 **David Senra：** 你们的信贷业务具体做什么？是把它卖出去了吗？ **Nik Storonsky：** 不是。信贷就是标准产品，比如信用卡和贷款；它在我们的资产负债表里仍只占很小一部分。 **David Senra：** 所以你们相对传统银行的优势是更像一家科技公司？ **Nik Storonsky：** 我们的优势是技术。过去银行要从一个国家扩展到另一个国家，通常会收购当地银行，结果在不同国家留下很多不同系统，自己也无法控制一切。要从不同系统里提取数据、生成报告，可能都要花几个月。 我们的优势是用同一套标准化系统、同一套账本覆盖很多国家。进入新国家时，不用从零开发，只需配置软件。比如先做好英国的开户流程，就可以调整配置，让它适用于美国、墨西哥等地。因此我们本质上只有一个高度可配置的产品，不必在每个国家从头再建一家银行。 维护这套系统所需的人手也比在十个国家维护十家银行少得多。于是形成规模经济，我们能以比当地银行更低的价格销售产品。我们还积累了产品开发、营销等方面的机构知识，可以在每个新国家复用。我认为随着时间推移，这会变成一台势不可挡的机器：以更好的价格，提供比当地银行更好的产品和服务。 **David Senra：** 长期来看，你在打造一台势不可挡的机器。这个结尾太好了。Nik，谢谢你抽时间来聊，太棒了。希望大家喜欢这期节目。请在收听的平台订阅并留下评论，也记得收听我的另一个播客《Founders》。近十年来，我如痴如醉地读了 400 多本关于历史上最伟大企业家的传记，寻找能用在工作中的想法。你在这档节目里听到的大多数嘉宾，最初都是通过《Founders》认识我的。