欧洲必须承担更多自身防务责任
我认为，欧洲逐渐形成了一个共识：欧洲需要为自己的防务承担更多责任。当然，美国一直反复告诉我们这一点，而且他们说得对。欧洲必须挺身而出，具备自我防卫的能力，因为这是我们继续和平生活的方式，也就是威慑，对吧？
我和我的搭档 Luciana 今天请到了 Uwe 和 Johannes，他们是 Stark 的联合创始人。Stark 是一家服务于欧洲防务界的新一代主承包商。两位，非常感谢你们来参加。
非常感谢邀请我们。
好，先从一个问题开始。你们创办公司仅 18 个月，就拿下了价值数十亿美元的合同。我认为这在国防行业前所未闻。你们做对了什么？这是怎么做到的？
显然，这件事……
18个月拿下数十亿美元合同：Stark 的四点打法
我们当然愿意把这视为一项重大成功，但这对所有人来说也许更是一个令人乐观的时刻，因为发生变化的不只是我们在公司里做出的东西。我认为欧洲正在朝正确方向前进。
具体来说，我觉得我们做对了四件事。第一，我们把创新放在离战场很近的地方，真正融入部队，和实际使用系统的士兵一起工作。第二，我们优先采用风险投资驱动的模式，这要感谢 Sequoia 和其他投资人。也就是说，创新和产品开发由我们自己出资，而不是依赖政府的研发预算。
第三，我们专注于把产品设计得真正好用、能够大规模部署。因此，我们不止于创新和应用场景，还一路做到认证、验证和系统安全，让北约部队确实能够使用。第四，从一开始设计产品时，我们就明确考虑工业化扩产。我们要确保它们不只是少数几套精致系统，摆在那里；我们还要考虑怎样让工厂成为武器体系的一部分。生产本身就是威慑。
那我问一下第一点：靠近战场。我猜大多数军事单位不会让几个素不相识的人随便闯进去了解需求。你们在公司成立初期是怎么进入战场的？
一线士官和将军同样重要，木头比塑料好用
我们在乌克兰有大量人员驻场，团队规模很大，也深度融入相关部队。我们也与欧洲各国部队合作。现在有越来越多的合作形式，让我们能够接触士兵、和他们一起行动，到战场、试验场和训练场去。在那里能得到最好的反馈，这对我们最重要。钱可以通过 Sequoia 和其他人筹到，但我们真正需要的是客户的意见，而客户未必是买家。买家可能是高级官员，客户往往是处于作战战术层面的一线普通士兵。我们需要他们的反馈，这比其他任何事都重要。
简单介绍一下你们做的事：你们从这些客户那里听到了什么？你们因此给他们提供了什么产品？
我们任何时候大概都会同时推进 10 到 15 个不同项目，几乎就像风险投资组合式的创新项目。眼下其中一个项目，大概可以称为攻击无人机；严格说它是一种弹药，是一套高度由软件和 AI 驱动的武器系统。与其他武器系统相比，它的成本相对低廉。我们在易用性方面收到了很多很好的反馈。比如，我们才刚刚开始理解，操作无人机蜂群会给士兵带来多大的心智负担。这到底应该怎么操作？控制箱应该怎么设计？用木头还是塑料？怎样在小屏幕上把蜂群可视化，让士兵能够操控？
你之前讲过一个很有意思的故事：送到前线的箱子，到底该用塑料还是木头。能讲讲吗？我觉得这很能说明实验室和实地之间的差异。
完全如此。人们常常先在白板上想出一个很棒的产品设计，然后把产品拿给实地使用它的士兵看，不管是在真正的战斗中，还是训练和模拟中，结果有时会完全不同。比如，我们带着一个漂亮的塑料箱子过去，觉得它很轻便；士兵却看着它说：“这东西有什么用？为什么不给我们木头的？至少木头可以扔进火里，冬天还能取暖。”我当时才意识到，自己根本没想到这一点。（笑）
这样的故事还有很多，反馈极其宝贵。传统上，人们会认为在产品开发和采购中最重要的是将军，因为他们掌握大笔预算，会告诉你该做什么。但我们常说，对我们来说，士官和实际使用系统的军士也许更重要。真正的创业精神，就是贴近客户、为客户开发产品。对我们而言，客户既是采购者，也是使用者；在军队里，这通常不是同一群人。
例如，对于你现在要控制的无人机蜂群，我们才刚开始弄明白究竟该怎么操作：用鼠标、键盘还是触控板？戴着手套时又该怎么办？哪些按键操作合适？哪些地方需要精确控制？人的心智负担如何？一个人同一时间能处理多少信息？我们才刚开始理解这些问题。
如果你不把士兵当成客户，他们早已习惯了军工企业把东西扔给他们，说“这是最好的东西；你用不了，是因为你没搞懂”。我们真的需要扭转这种做法，把他们当作客户。他们能给你的最宝贵的东西，就是时间和反馈。
倾听士兵，和他们一起打造产品
有时我们带着产品过去，对方会说：“你知道吗，这东西简直糟透了。”但如果你接着说：“具体说说它到底哪里糟。”然后（虽然不好意思地笑）第二天或隔天再回来，做出一个新版本，让它没那么糟，就能真正赢得信任。这很有用。
公司让我最自豪的一点，是我们赢得了社群里许多人的信任。他们会说：“这帮人找对了角度。他们以士兵为中心，真的想做出对我们有用的产品。”
对创业者来说，这应该很显然。大家都会说要为客户打造产品、让客户满意，会谈净推荐值、留存率、净收入留存率和年度经常性收入增长。放到我们这里，具体做法就是倾听士兵，和他们一起做、为他们做。希望采购端也会因此有好结果。
我们退一步谈谈。你刚才说，眼下在欧洲创建防务公司正逢有利时机。Uwe，我和你认识很久了，我们都是从欧洲的风险投资行业起步的，而你看到了防务领域的机会……
欧洲为何准备好迎接新一代主承包商，采购改革为何会持续
你比其他人更早进入防务投资领域，在这件事变得显而易见之前就已经投资了，而且你自己也有军旅背景。能先谈谈欧洲发生了哪些变化，以及为什么今天出现了打造新一代主承包商的机会吗？
我认为，欧洲逐渐形成了一个共识：欧洲需要为自己的防务承担更多责任。美国一直反复告诉我们这一点，而且他们是对的。欧洲必须挺身而出，能够自我防卫，因为这是我们继续和平生活的方式，也就是威慑。我们现在大概也明白了，世界不幸并非天然和平；现实并不像理想状态那样，而我们必须捍卫它。要保障安全，唯一的办法就是威慑潜在的攻击者。
这种认识真正深入人心的同时，人们也看到战场上正在发生变化：新技术不断出现，它们由软件和 AI 驱动，生产成本相对低，规模也小。这两件事汇合到了一起。我们也要感谢德国和其他政府，他们意识到：既然如此，就应该采购这些解决方案，弥补现有能力的缺口；同时也要改变采购流程。采购无人机和采购战舰不是一回事，方式理应不同。
这些变化也恰好和我们创办公司的时机重合。我们觉得：“现在该投入进来了。”几年后我们大概会问自己：“那个时候我们做了什么？”对我来说，正如你提到我的经历，我的两条兴趣主线——军事、安全和国际关系，以及科技——在那一刻交汇了。所以我很清楚地意识到，自己应该投身其中。
你觉得采购流程的变化会持续下去吗？还是说这只是欧洲、德国及其他欧洲国家的一个短暂时刻？
我认为会持续。在欧洲，这种变化不会因为某位魅力十足的领导者说“我们必须改变，跟我来，我有一个好故事”就发生。欧洲的运作方式不是那样，而是现实迎面袭来后，大家意识到：“看来现在确实得这么做了。”（笑）
它积极的一面是，这些改革有望更持久，因为它们建立在真正的结构性、根本性变化之上；我们现在身处一个新的世界。我因此相信采购流程会改变。原本要花几年的流程，现在压缩到了几个月，认证流程也包括在内；认证听起来很枯燥，却是我们工作中非常重要的一部分。
我认为这些变化会留下来，因为从俄乌战争中真正学到的，或许不是“要不要无人机”，而是创新生态系统才是真正的神奇武器。我们总爱在网上看某种新武器有多厉害，但那并不是关键。关键在于，西方如何建立起一套机制，持续推动国防创新？我们之前谈到的各个要素都不可或缺：来自一线作战士兵的反馈、人才——最聪明的人应该愿意投身防务——以及资本等等。我对这些变化能够持续相当乐观。
一家成立两年的公司向国防体系销售产品，相比一家成立 70 年、服务同一客户的公司，有什么优势？
在这个领域……
防务市场的优势
在这个领域，也就是这个细分市场里……
创业公司基因、风险投资式项目，以及“复杂程度就像洗衣机”
我们的优势在于低成本、由 AI 驱动、可大规模生产的系统。你会想到我们的攻击无人机，也包括无人艇等产品。我们有创业公司的基因，像初创企业那样快速制作原型；而且从一开始，我们就把产品设计成适合批量生产的东西。这在国防行业并不常见。
几天前，我带一些作战领域的专家参观工厂，他们看了之后说：“这东西复杂程度就像洗衣机。”我不知道他们是不是试过安装洗衣机，但这正是我希望达到的状态。如果我告诉你：“我们现在每月生产 1,000 台洗衣机，要把产量提高到每月 10,000 台，或者每年 100 万台。”你会说：“好吧，不容易，但总归能想办法做到。”我们想要的就是这种可扩产的状态。
传统主承包商未必擅长这一点。他们很擅长制造精密、重要又昂贵的系统，而且仍将发挥重要作用。但这个行业还有一部分需要快速创新、持续开发、贴近并理解客户，然后把产品做成可大规模生产的东西。我认为我们在这一块有相当大的优势。
很好。Johannes，能否谈谈产品工程团队？正如 Uwe 所说，你们怎样做到贴近客户、快速创新？这通常不是人们对向国防部门销售的硬件公司的印象。请介绍一下团队结构，以及你们如何提速。
从根本上说，Stark 是一家工程公司，我们所做的一切都以工程为核心。我们通过打造各自能够自主行动和开发的项目团队来组织公司。正如 Uwe 刚才所说，我们几乎像运营风险投资基金一样运营公司，在公司内部建立一批小型初创团队。工程师加入 Stark 后，很快就会进入一个项目团队。团队具有很强的自主性，以跨职能方式围绕项目使命工作。项目可以是全自主海上系统、全自主海军或航空系统、攻击无人机、电子战，也可以是软件。
这些不同项目底下有一个共用的平台层吗？
没错。项目团队服务外部客户，平台层由我们称为“能力团队”的部门构成，他们开发能够增强整个生态系统的能力。比如，在没有 GNSS 的环境中导航、目标分类、目标重新识别、通信链路，以及飞行控制等。我们把这些能力复用到整个系统家族和各项目中，形成累积价值。
工程师可以选择做平台，帮助整个系统家族；也可以更专注于某个客户，开发一线使用的系统。
你们今天最引以为傲的能力是什么？
我们特别自豪的是命中目标的精度非常高，这方面我们做得极好。
这需要什么？
需要把硬件和软件紧密整合起来。仅仅造出一个硬件系统还不够；单独搭建一套能应付模拟环境的软件栈也不够。要以亚米级精度打击坦克，或打击时速 60 公里的移动目标，就必须反复调校……
精准调校系统，经历一次失败试验
需要把设置和参数配置好，包括算力预算、内存分配等，确保系统能够充分实现其用途。这是我们非常自豪、也确实做到的事。
大约一年前，你们做过一次试验，结果没有达到目标。试验本来就不一定每次成功，但当时有报道称失败引发了很大争议。你们大概只有四周时间扭转局面，后来又通过了更难的测试。能谈谈经历这一切是什么感受吗？
在失败中淬炼：一次试验失利与昼夜不停的翻盘
……整个团队是怎样团结起来完成任务的？能具体说说你们当时想做什么吗？
那是 Stark 经受锻造的时刻。从很多方面说，Stark 都是在烈火中诞生的，但那次尤其如此。
先交代背景：我们对一套名为 Virtus 的系统做了重大升级，硬件和软件都进行了更新。每个工程师都知道，系统升级后可能出现回归问题：重心偏了，或者摄像头视角改变了，于是边缘感知模型就得重新训练。这些都是正常情况。
但德国联邦国防军邀请我们参加一场非常重要的试验，我们没法拒绝。我们带去的系统确实还没达到我们自己的预期水平，但我们觉得改动幅度不算太大，而且没有机会充分测试。另一个问题是，测试环境不适合当时的系统配置。媒体报道了这次试验，想把我们推到聚光灯下、给我们施压；在他们看来，这也许不算坏事，但媒体随后大肆报道了失败。
我们于是召集全员开会，说：“各位，这是公司的关键时刻，真正的工程能力要在这里展现。Stark 最优秀的工程人才必须聚到一起。”我们订了一家带水疗设施的三星级酒店，为的是离当时获准使用的靶场近一些。那是 11 月，天气冷得厉害。我们三班倒、全天候工作：飞行测试团队出去测试、采集数据，再把数据发回来。我们当时搭起了几个集装箱，启用了移动发电机，还很快从 DIY 商店买来设备，建立起收集数据所需的基础设施。
飞行测试团队在严寒中飞行时，软件工程师拿到数据后继续优化整套系统，包括飞行测试软件和感知系统。硬件工程师也帮助改进执行机构并调试系统。实际上只用了两周，我们就把命中精度提高到了完美水平。
但当时有个约定：我们要是没打中，就不离开。我们必须连续三次精准命中。到那时，被我们射击的坦克已经被打得千疮百孔，试验中也损耗了不少系统，而且那些系统并不便宜。但当时没有人质疑：钱不重要，我们必须达到精度要求。所以我们每个人每天工作 20 小时。飞行测试团队回来后，硬件工程师修理一些系统。因为飞行和射击次数很多，我们还得把自家系统留下的碎片重新拼起来，再多凑出几次发射机会。
与此同时，仿真团队帮助我们改进飞行动力学模型。那时我们已经在用 AI 系统训练飞行动力学模型，以提高仿真的精度，让 AI 模型能在仿真中得到更好的训练。……
两条工作线合流，团队终于连续命中
最终，这两条工作线汇合到了一起。事实上，两周后——远不到四周——我们有一个时刻意识到：“成了。”从那以后，我们就一直能命中目标。
Johannes，如果今天创办一家软件公司，人才聚集在哪里很清楚；但防务公司就不那么明显了。你们如何找到优秀人才？会去哪里找？
我们会从传统工业、大学、初创公司以及政府机构中找人才。我们到处找，因为需要汇聚的人才必须来自各个地方。我们需要的职能范围非常广……
Stark 如何寻找人才，防务为何不再是禁区
无论资历深浅，我们都要把最优秀的人才汇聚起来。成熟主承包商的人才通常带来极有价值的知识，但创业思维同样重要，甚至同等重要。
这些人来自不同领域、不同文化。你们如何把大家整合起来，让团队协同运作？尤其你们扩张得这么快。
各项目团队面向外部客户开发产品，并且是跨职能的。每个职能领域都有负责人，在电气工程、机械工程等团队之间维持协同和一致性。他们在跨职能团队中建立专业社群，以此分享知识、最佳实践、工具选择、AI 方法、AI 工作流程、技能，以及全公司的 MCP。
科技和创业圈的文化确实在变化。几年前，人们几乎无法想象自己会去做防务相关工作，那不是大家会选择的路。如今这正在改变。我们看到欧洲各国的人们都意识到，这是关乎一代人的挑战，是一代人的任务，现在该挺身而出了。以前与防务毫无接触的人也会说：“也许这适合我。”
对他们来说，Stark 这样的公司可以成为很好的第一个接触点，因为我们既是防务公司，也是高速成长的科技公司，理解这两个世界。对于第一次想把技术或通用技能用到防务领域的人来说，我们是很好的起点。不需要有防务行业工作经历，也可以来 Shield AI 工作。
为了说明技术本身，能否带我们走一遍一次攻击的过程？从发射到命中，会发生什么？有哪些系统，输入和输出又是什么？
当然。我在想该从哪儿讲起。如果从后勤保障说起——这才是关键。赢得战争不只是靠一次打击，但所有环节最终都要支撑打击。所以倒过来看，一切总是从后勤开始。……
一次打击的全流程：从木箱到目标区域
前面刚说到木箱的重要性。系统如何拆卸和重新组装、如何运输，都非常重要。它能否承受冲击和振动？空运或海运时能否承受压力？系统要经受各种环境条件；有些情况下，它可能要储存十年，之后才被部署到前线，在那里重新组装或装到弹射器上。
接下来是系统的作战流程：操作员先设定意图，系统会执行并遵循这个意图。你可以把它理解为一项任务。意图会被建模为禁飞区、目标区域以及任务中的其他要素。系统起飞后，会自动自主地规划路线，避开禁飞区和防空设施；如果与蜂群协同，它们还会相互通信、共享各自看到的信息，让蜂群成员共享态势感知。
蜂群必须全部由 Stark 的产品组成才能这样协同吗？还是不同产品之间也能通信？
我们对此非常开放。我待会儿会谈模块化。先把流程讲完：系统到达目标区域后开始搜索目标；根据客户如何设置“人在回路中”，系统可以完全自主地搜索并摧毁目标，也可以在有人参与的模式下等待操作员确认，最后完成任务。
听起来，这需要高速、精确的计算机视觉。
正是如此。
而且是在设备上处理。
没错。系统必须完全自主，这需要感知能力；感知信息会输入推理引擎，由它根据环境中的感知和条件采取行动、完成任务。可以说，这里面有一层更高阶的控制逻辑。
你们需要自己设计 ASIC 芯片才能实现吗？
我们会从供应商采购各种元件来实现这些功能。我们始终吸取新经验，也会遇到新的目标类型；乌克兰战场每天都在变化，所以系统中设计了大量模块化和灵活性。我们采购许多能大批量获得的零件，例如红外摄像头、光电摄像头，再把它们整合为传感器系统，让设备具备态势感知能力，能够自主行动。
你们如何决定哪些环节要垂直整合，哪些环节利用现有生态和供应链？
我们的首要原则是解决客户的问题，而产出能否扩规模就是一个很大的客户问题。这是我判断是否垂直整合时首先会问的事：垂直整合能不能解决扩产问题？这是一股推动力量。另一股力量则正好朝相反方向……
垂直整合、跨域产品与提前考虑制造
如果我们把系统卖给其他国家，他们能不能接入自己的供应商？我们希望生产扎根于采购这些系统的国家。这需要持续权衡：第一，能不能解决扩产问题；第二，怎样接入不同供应商，让整个体系更有韧性。
你们谈了很多攻击无人机产品。你们更倾向于专注单一产品并做到世界最好，还是从第一天起就做多种产品？
我们会先看军方认定的能力缺口。他们会明确说：“这里我们缺少一种能力。”我们密切关注这些缺口如何被分析和定义，再评估自己是否适合成为供应商、是否有资格提供解决方案，以及市场上是否已有其他方案。这是我们思考产品组合时的第一步。这样很快就会导向多产品战略，因为我们涉足的领域里，现成方案并不充足，尝试填补这些缺口几乎成了我们的责任。当然，我们也要权衡多个项目带来的复杂性和注意力分散问题。
我们首先会看到一个不断演变的能力缺口，并尝试参与定义它，然后问自己能否提供帮助、做出贡献。很多技术和作战概念可以从一个领域迁移到另一个领域，比如从航空到海事。Johannes 提到过的任务规划，不管平台是在飞行还是在水中都适用。受干扰环境中的导航，在海上和空中都会遇到；目标检测、识别也一样，甚至跟踪并接近目标的能力也可以跨领域复用。
我们谈一个表面枯燥、却可能决定公司成败的话题：制造。你们如何从零开始，做到真正规模化生产？
一个项目启动时，我们有两个目标：缩短上市时间，以及提高生产就绪度。这两者有时相互冲突。如果只追求尽快上市，你可能很快就做出一款可以展示、可以演示的产品，却很难制造。就像一级方程式赛车，工程师能快速造出一辆，但几乎不会大批量生产。
所以工程上必须尽早考虑可制造性，也就是把制造要求提前纳入流程，这非常重要，否则就会积累之后必须偿还的债务。这还只是开始。你从一开始决定采购什么元件时，就必须把供应链韧性纳入重要考量。还是用洗衣机打比方，我们未必总买性能最先进、最顶尖的摄像头；我们会选性能很好、属于头部四分之一，但实际上能够大批量采购的型号。
国防领域经常谈本地供应链。在欧洲实现本地供应现实吗？还是也得考虑中国或其他国家？
我认为是现实的。对于一些相对简单、属于第一步的元件尤其如此，可以在这里实现供应多元化……
供应链韧性与 AI 自主系统
我们可以从不同供应商、甚至不同国家采购。按传统看法，这样做对利润率未必有利，但可能有利于韧性；如果整个业务都更有韧性，就更有价值。西方整体仍依赖某些元件，例如来自中国的供应。我们一直在处理这个问题，已经大幅降低了依赖；目前的系统几乎不再依赖这类供应。
但有些环节需要整个行业共同努力，也需要和政府、军方一起制定策略。例如原材料化学品和基础原料，这些问题可能超出单家公司能够处理的范围，更需要行业层面的协调。
说到供应链，我想问问你们供应链中一个很不一样的部分：AI。未来战争不只是从精密昂贵系统转向可消耗系统，也会从凡事都由人来做，转向更多自主系统。最近 Hugging Face 遭到黑客攻击，一群智能体仿佛冲出了沙箱并造成混乱。考虑到这类系统的能力……
Hugging Face 黑客事件之后：自主武器的护栏
你们的产品本身有固有风险。你们如何看待 AI 失控，或系统没有按预期工作的可能性？
Stark 从创立之初就落实北约关于负责任使用 AI 的原则。这意味着我们会审查自己的系统，不仅由人来审查，也通过保护层把 AI 限制在一个受控范围内，让它遵照操作员的意图行动。这一原则支配着 Stark 所有系统的整套自主技术栈，也贯穿任务的每一个阶段。
系统中有硬编码的限制条件，会根据系统所处的位置触发。比如系统飞越某个有人居住的区域时，可能不会进入武装状态。我们还设置了其他防护机制，借鉴了 IEC 61508 等标准，以及自动驾驶领域的一些做法，并把学到的经验应用到自主系统中。
更广泛地说，自主能力似乎贯穿产品和操作流程。所谓自主系统具体意味着什么？AI 实际出现在哪些环节？
产品的每个部分、任务的每个环节都会用到 AI。凡是需要作出决定的地方都可能涉及 AI：系统感知什么、怎样与环境交互，以及系统起飞前如何在地面进行任务规划。任务规划很重要，因为过去这项工作往往既繁琐又耗时。
能具体讲讲 AI 如何规划任务吗？有什么例子？
举一个很实际的例子：出现一个需要处理的目标，操作员手上有三套系统。首先要决定派多少套系统去应对这个目标，怎样处理威胁最具成本效益。做出这个权衡后，我们的地面控制系统 Minerva 会优化任务规划，以准确且尽可能经济的方式应对威胁。
你们发现了市场缺口，选择做攻击无人机、海上无人机等产品。传统主承包商为什么没有也把这件事做好？
我认为他们在一定程度上也做了，只是程度有多有少。有些企业已经投入其中；也有一些和我们交流的企业会说：“这不是我们的基因。我们不是制造廉价系统的组织。”所以他们专注的是市场的另一个端……
与传统主承包商比肩研发，两年扩张至 700 人
有些传统企业正在尝试，我们欢迎这种做法。我认为现在最重要的一件事，是建立竞争机制。我们希望和他们及其系统竞争，大家也会因此共同进步。毕竟我们都在同一阵营里。有些企业在尝试，有些没有，但我们欢迎各种竞争。
可以说，他们的资本比你们更多。你怎么看？
是，也不完全是。一个有意思的数据是，只看未来 12、24、36 个月我们计划投入的资金，总额可能在 6 亿欧元左右，也就是远超 5 亿美元，甚至可能更多。这些资金将用于研发、产品和生产能力建设。
如果拿它和欧洲大型主承包商的研发支出量级相比，再扣除政府出资的研发，只看企业自己承担的核心研发支出，我们并没有差得太远。这并不自动意味着这是好事。我们希望保持灵活，专注于自己的细分市场，同时做出有意义的贡献。正如我之前说的，我们要理解客户、打造客户真正想要的东西，听取士官的反馈，并以不同方式培训、与他们一起迭代。我们打算这么做。凭借创业精神和现在手里的资金，我们有条件成为西方防务体系的重要支柱。
你刚才提到融资。你们两年里做了很多事，也从零发展到 700 人。这是不是一团混乱？你们怎么管理？
首先，公司蓝图必须清楚得一目了然，我们之前谈过这一点。第二，增长总要付出代价，有时不得不作出艰难决定。不过这个过程是可控的，我们也在不断改进人才管理。总体而言，我们觉得这套蓝图运作得很好；但我们也必须清楚，我们要解决的问题就在眼前，所以必须快速行动、现在就产生影响，慢下来不是选项。
这 700 人里并非人人都是工程师，但大多数是工程师。把他们分配到极其重要、价值很高的项目中，是关键。这就是我们要做的事。我们当然还没走到终点，但我们决心把这些项目做好。
你们现在正在解决的一个难题是什么？路线图上还有哪些问题没想明白？
我们在乌克兰持续看到系统飞行速度越来越快。这也是一个正在快速演进的领域。我们看到算力越来越容易获得，也在认真思考如何让系统进一步采用 AI，在安全的前提下赋予它更多能力，比如适应不同目标……
以合同实现威慑，以及欧洲与美国关系的新篇章
例如，系统可以扩展到海上、空中，而不只是地面。我们还会进入其他领域，包括电磁空间。软件定义无线电和低成本算力正在带来巨大变化，让电磁空间传感器的成本降低，这非常有意思。
我很想解决下一个大问题，对我来说，这就是合同设计。我认为，合同的结构本身有很大的威慑潜力。卖出几百套、几千套，甚至几万套、几十万套系统，是一回事；更值得探索的是，政府与我们、也可能与其他企业一起设计一套合同机制，在真正爆发热战时，能够立即启动大规模采购和扩产。
我们或许应该像设计云服务合同那样来设计防务合同，加入弹性扩容安排。如果能做到这一点，真正的威慑可能就来自这里，而不是某一件产品的单项能力。
这会是什么样子？比如先储备一些系统，然后预付制造产能，局势紧张时就可以迅速启动生产？
这涉及很多问题：供应链、系统储存，以及由谁更新系统。比如现在的无人机，电机可能能用三年，但软件也许应该每周都根据新的训练数据更新。我们该如何把这些全部纳入合同结构？我觉得这是个很有意思的问题，因为这可能是实现真正威慑的一种方式。
西方世界有人把这个问题解决了吗？
我不这么认为。现在还没有一套成熟蓝图。采购和产品开发的其他方面也是如此。没有几百个做过这件事的人可以来教我们照着做。我觉得我们都在一起学习，而且这同时涉及政府、军方和工业界。
我认为大家有一种乐观的精神：我们知道有些问题必须解决，只是眼下还没有合适的工具。我们需要一起找到答案。目前没有人有一套完美打法让大家照着复制。但这也令人兴奋，因为我们站在技术可能性的前沿。显然，我们必须做到这一点，才能在那些战斗中生存下来。把这些事情结合起来，能让我们真正为继续和平生活作出贡献。
公司的使命是什么？
我们的使命很明确：成为欧洲和西方防务体系的重要支柱。这意味着我们要成为一家规模可观的公司，专门提供我们刚才谈到的能力；但我们也希望帮助组织一个真正的创新生态系统，和其他企业成为良好合作伙伴。无论是大型公司、小型公司、同行还是其他参与者，我们都想与之合作。
公司的使命与大家共同的使命紧密相连。我想特别强调，我们希望成为一个重要、当然也希望是举足轻重的支柱，但这件事不是一家公司单独就能完成的。
如果你们实现了使命，五年或十年后我们再坐在这里，Stark 会是什么样子？欧洲和世界又会是什么样子？
我认为欧洲会再次成为美国更好的伙伴。希望跨大西洋合作会开启新的篇章。
欧洲与美国关系的新篇章
希望欧洲能成为彼此之间、以及面向美国和世界其他伙伴的可靠、强大、有原则的盟友。我们也希望生活在更加和平的时代，回到几年前那样的世界；希望有些战争和全球局势能够降温，其他冲突也不再爆发。
太好了。Uwe、Johannes，谢谢你们来参加。
非常感谢。
谢谢。