与 Tim Latimer 对谈：Fervo Energy 联合创始人兼 CEO

Tim，我想先从创业和你的职业经历聊起。你最初进入油气行业，后来从那里创办了 Fervo。如今 Fervo 已经是全球领先的新一代地热公司之一，所以我想了解你是怎么走到这一步的：是什么让你决定投身地热？更具体地说，你看到了什么，而别人没有看到？

其实更早一点，促使我去读商学院的是内心对创业的向往。不过我有时会说自己是个“不情愿的创业者”：我并不是一开始就立志创业。或许最有效的创业路径之一，就是我对一个想法越来越着迷，经过一番筛选，发现如果真想让它在现实中发生，就得自己创办公司。

先说说当时的背景。我大约 15 年前进入油气行业，正赶上美国钻井热潮，页岩革命开始起飞。我来自得克萨斯州，在塔尔萨大学读书。我们那届毕业生几乎都去了油气行业，因为那正是行业最火热的时期。

我后来在南得克萨斯州的 Eagle Ford 页岩区做钻井工程师，两周上班、两周休息，住在钻井平台上，参与一些现场运营决策和分析。我最早的一项工作，是处理 Eagle Ford 地质温度高于许多其他油气盆地、导致井下设备故障的问题。

当时我也开始更多关注气候问题，思考自己的职业是否有助于减少碳排放。钻油显然不太符合这个方向。我继续了解地热后发现，自己作为钻井工程师积累的技能，也能用于这种清洁能源。这有点像找到了一个人生捷径：我看过太阳能和风能，觉得它们很有意思，但不知道自己能带来什么独特价值。地热却需要钻井工程师去开发一种全新的清洁能源。

我越研究越发现，当时的地热其实相当小众，今天仍然小众，不过我们正在迅速改变这一点。原因是钻井成本太高，除了地质条件特别有利的少数地区，在其他地方开发地热都不划算。

我意识到，美国油气革命之所以发生，是因为钻井效率有了重大突破。如果地热的技术瓶颈也在钻井，那么把那些技术改造后用于地热，我们也可能在地热领域掀起类似的革命。我就这样彻底迷上了这个想法。

我又想，外面已经有不少地热公司，那我就去加入一家吧。我列出全球最大的十家地热公司，然后一家家打冷电话。当时油气行业的一项突破，是人们刚开始系统地钻水平井：先垂直向下钻，再转向水平方向延伸几英里，这样每口井的投入就能带来更多产出。

我觉得这也能用于地热，于是打给那十家最大的地热公司，问他们为什么不钻水平井。得到的回答大多是：“那根本行不通。”我意识到，油气技术前沿和地热行业之间存在巨大脱节。两边都在解决钻井的技术难题，却几乎没有交流，也没有做好技术转移。我开始向这些公司推销这个想法，说自己可以加入团队一起做，结果发现根本没有这样的团队。

如果我没法说服原公司，我又去找了大约十家公司谈这个点子，没有一家愿意尝试。这样就只剩创业这条路了。我做了大量研究和分析，坚信可以把油气行业的新钻井技术改造后用于地热，彻底改变这个领域。我一直在想：如果这个想法是对的，却从来没人试过呢？这个念头让我着了迷。

传统职业道路一条条排除后，我发现，只有创办自己的公司、去实现这套技术构想，才能真正检验它、把它带到现实中。这就是我成为创业者的过程。

创业需要承担经过衡量的风险，而大公司里并没有这种氛围。你在大型企业里，通常不会因为跳出框架思考而得到奖励。这也正是创业存在的原因之一。

我有时会借用一个框架来思考，这也和刚才谈到的融资、风险以及创业如何释放创新有关。这个观点不是我原创的，而是 Jeff Bezos 讲过的：为什么初创公司比大公司更擅长创新？

假如你是创业者，拿着创业想法去找 20 家风投，19 家拒绝，只有 1 家答应，你就拿到了尝试创业的资金。反过来，如果你在一家大公司里，有 20 个人……

做创业者，你必须学会承担适当且经过评估的风险，尝试新东西。即使项目上还有些细节没完全落实，也得继续推进，因为你要相信团队能边做边解决问题。在大公司环境里，这通常做不到。

不过，我把早年在钻井现场学到的一点带进了地热行业。我早期的工作是带领钻井平台上的作业队伍。这让我深刻体会到，文化和流程对安全有多重要。这不是软件或应用程序，钻井平台上犯错会有后果：有重型设备，也会有安全风险。

我刚到硅谷时，那里流行“快速行动，打破常规”。如果你做的是犯错代价很小的软件业务，这种文化很棒。但大多数硬件企业没有犯错零成本的奢侈。错误可能伤害人、破坏环境，也会带来其他真实代价，所以你得找到平衡。我们常说的不是“快速行动，打破常规”，而是“做好风险分析，再审慎行动”。

我们团队内部也讨论过：如果新技术能不能奏效，我们愿意承担很大的风险。比如新钻头、新马达，或者新涡轮机设计。那些只想按过去 50 年的老办法做事的大公司可能不愿尝试，但我们很愿意。

与此同时，我们会做好分析。尝试新技术，失败是难免的；如果试新技术一次都没失败，那说明尝试得还不够。关键是把失败的下行风险限制住、管好。我创业路上的一大部分，就是摸索这些边界。

硅谷式创业的大多数理念、口号、故事和传说，都是围绕软件公司建立的。我们花了很多时间琢磨：在大公司工作时，哪些东西必须抛下，否则就不可能创新；又有哪些东西应该带过来，因为硅谷那一套并不适合硬件创业。两边需要平衡。

后来我们去做 pre-seed 和种子轮融资时，投资人反馈说：“你们好像已经把所有问题都想过了。”确实如此，因为过去两三年，我们一直在反复推敲这个想法，找它的缺陷，想清楚市场进入策略。所以我读研时的很多精力，都放在梳理需要准备什么、团队里需要找谁。

我在读 MBA，Fervo 的 CTO 兼联合创始人当时在斯坦福读地热储层工程博士。我虽然也是工程师，但我意识到，这家公司技术密集度很高，我需要另一位工程师和我一起创办公司。后来我们找到了合适的人。读研期间还有几个时刻，让我逐渐有了真正迈出那一步的信心。

创业让人害怕的一件事是没钱了，不光是公司没钱，个人也会遇到财务压力。和在座很多人一样，我读商学院第二年背了不少学生贷款，这让我一直在想：现在真是走上创业道路的合适时机吗？当时一家很有名的咨询公司给了我工作机会，我差点说服自己先去干两三年，再创办 Fervo。

这其实挺危险的。我有不少朋友毕业时也跟自己说，先去做两三年“正经工作”，然后再创业，最后真正转回创业的人并不多。

我记得当时选了一门叫 Stanford Climate Ventures 的课。Dave Danielson 在课上做了一次分享。你们可能听说过他，他是这个领域的重量级人物，也是 Breakthrough Energy Ventures 的一位管理合伙人。那应该是 2016 年，他画出了碳排放的“楔形模型”：如果我们什么都不做，全球碳排放会沿着现有轨迹走，到 2050 年达到某个水平。我们必须把排放压到每年 0 到 100 亿吨之间，并最终走向零。按他的说法，我们需要一批技术，每年各自削减 10 亿吨碳排放，才能做到这一点。

接着他在 2016 或 2017 年问我们：“你们觉得，历史上最成功的气候科技公司是哪家？”当时可能有不同答案，但大概是 First Solar 或 Tesla：First Solar 创新了出色的新型太阳能电池板设计，推动太阳能行业发展；Tesla 则研发电动汽车，让道路上的内燃机汽车被替代。可当时要看这些公司累计成功避免的碳排放，还没达到十亿吨级别。

他接着梳理了 Tesla 的发展。我们谈这件事时是 2016 年，Model 3 投产也就一两年。Tesla 为什么能走到 Model 3 投产？因为它先做了 Roadster 和 Model Y，从小众产品走到大众市场花了五年。从 Roadster 到 Model Y，也用了五年，才从原型走到小众市场产品。再往前，从公司创立到 Roadster，又花了五年摸索和建设。接下来还有五年或十年的基础工作……

如果一个大众市场产品要花五到十年才能规模化、开始大幅减排，那么从第一个原型走到大众市场产品还要五年，从公司创立到首个原型要五年，前面还得有五年研究。你今天就得创办公司，否则就赶不上本世纪中叶的期限。窗口很快会关上，等到那时就太迟了。

这番话让我很受鼓舞，也给了我信心。我意识到，再等两三年，代价很高；不只是我个人的机会成本，也会拖慢任何想法的规模化。我因此有勇气拒绝其他工作机会，全力投入 Fervo。后来事情也形成了一个圆环：Dave 最终成了 Fervo 的首批投资人之一，这也给了我继续走下去的信心。那个时刻我一直记得，因为它让我感受到很多事情都有紧迫性。你每多等一年，公司的成长就推迟一年，对世界产生的影响也会延后，代价可能很大。这件事给了我关键的信心，让我决定：“我就要做这件事，我要全力以赴。”

美国的联邦制也带来一些好处。人们常把美国称为民主制度的试验场：50 个州、50 个不同的司法辖区。如果在一个政府高度集中的国家，政策让你的技术难以起步，你可能没多少其他选择。但在美国，有些州不容易开展业务和地热项目，我们可以转去邻州开发。

当然，缺点是政治体制可能随着每轮选举大幅摆动，气候行业现在就在适应这种情况。不管你是否认同，我觉得这只是对现实的判断：如果减排是唯一价值主张，我不认为我们能筹集到应对气候变化所需的数万亿美元资本。眼下发生的事情正在印证这一点：你能看到需求增长、国家安全方面的关切，还有……

我们发现，要长期做成一家气候科技公司，关键是打造一款除了减少碳排放之外也有价值的产品。把气候当作个人动力、作为公司的使命，当然都没问题。关注气候还能吸引顶尖人才，因为很多人想解决这个问题。但产品必须有超越减排本身的持久价值。

现在的地热行业正经历一代人难得一遇的电力需求增长。客户采购和政策制定所看重的，是可靠且价格合理的电力。这就是为什么我们的业务能够经受政治周期的波动：它有持久价值，即使还没谈到减排以及我们能为世界带来的好处也是如此。

这也是挑战之一。回看 2000 年代的清洁科技 1.0 浪潮，以及 2010 年代末、2020 年代初的清洁科技 2.0 浪潮，创业者和政策制定者都应该吸取一个长期教训：产品、基础设施和技术必须先以划算的方式给客户带来现实好处，不要一开始就把碳排放算进价值里。只有这样，企业才能经受周期变化，长久发展。

Cape 项目是我们在犹他州西南部的旗舰项目，预计今年晚些时候开始发电。我们在那里施工已经三年，今年年底前会有 100 兆瓦投运。目前规划中的建设规模达到 900 兆瓦，是个非常大的项目。下一阶段建成后，它的发电量将超过整个犹他州发电量的 10%。

从 2018 年申请该地块的初始租赁，到 2024 年拿到最终的 NEPA 环境许可、可以开工建设电厂，花了整整六年。

如何把监管要求、审批难题，与真正可融资的项目和技术衔接起来，正是我认为这个行业如此艰难的核心原因……

我们能找到办法走通，一方面是因为有明确的客户，另一方面是市场时机特别好。我们等许可证的那六年里，电力行业从一个糟糕的行业，变成了可能最赚钱、最繁荣的行业。我们的时机踩对了。但很多企业没这么幸运，无法指望自己掌控不了的市场时机最后转向有利的一面。

我这次参加纽约气候周，虽然活动在纽约，大家可能会以为主要谈金融，但政策议题也很多，部分原因是联合国相关活动正在举行。国会议员、州长等各路人马都来了，我现在参加的每场讨论都在谈审批改革。

不管你关心气候、能源韧性还是能源可负担性，有一个问题贯穿所有这些议题：审批时间要更快，也要更可预测。拿不到许可证，我们就建不成减排所需的基础设施；无法建设能源基础设施，就没法减少对外国燃料来源的依赖、提升国家安全。无论能源优先事项是什么，审批都是根本。

我越深入这个行业，越发现美国建设难，不只是审批环境和其他类似挑战的问题，我们还流失了很多建设所需的人才和能力。

不管是电厂、桥梁还是摩天大楼，实际施工大多都外包给少数几家大型 EPC 工程总承包公司。这个行业很久没有经历创造性破坏、创新或提高效率的压力。结果是，美国各类基础设施的成本不断上涨，却没人改变现状。

现在建设热潮很大，全国都在建数据中心，墨西哥湾沿岸在建液化天然气终端。与此同时，基础设施正在老化，国内的桥梁、道路和输电线路都已落后于折旧更新周期，需要升级。可我们没有足够的人手把这些都建起来，这也是必须应对的难题。

美国需要改善各类基础设施建设，不只是地热电厂。这需要资本愿意为新颖、有创意的项目承担风险，也需要更精简的审批流程。我们还得说服大家——尤其是坐在这里、进入这所优秀项目、拥有顶尖人才的各位——选择真正去建设东西的职业。

从技工到工程师、项目经理、项目融资人员，各个环节的人才都不够，导致项目不容易建起来。所以我也想借此呼吁大家：可以申请加入 Fervo、来 Fervo 工作、投身地热行业；但更广泛地说，也请想想有哪些职业道路能让你真正参与建设。我认为现在选择这类职业的优秀人才还远远不够。

但在此之前，我们已经融了五轮，每一轮都很艰难。去年 E 轮之前，我从没遇到过有风投走进办公室就说：“我们刚做完地热行业的市场梳理，非常看好，真高兴你们来了。”百分之百的情况都是：先要说服他们能源值得投，再说服他们在能源里地热值得投，最后还得让他们相信我们这套地热方案才会成功。过程很辛苦。

我觉得有时要经历一段艰难时期，才可能取得超常的成功。好在我们遇到了有远见的风投，比如 Congruent Ventures、Breakthrough Energy Ventures、Capricorn，还有 Devon Energy 和 Helmerich & Payne 这样的优秀企业，他们很早就看到了愿景并加入。之后每一轮融资，我们都只是刚好拿到够用的钱。

其他地热竞争者也面临同样艰难的融资环境，所以这个领域没人能继续投入。我们因此在竞争中领先了好几年。现在 Fervo 已经上市，人们总喜欢做竞争格局图，把 Fervo 画成成熟企业，旁边列出一堆初创公司。挺有意思的是，那些被列为初创公司的企业，几乎都比 Fervo 存在得更久，只是因为这个行业长期缺乏资本。

这些年我们跟很多公司和投资人谈过，其中大多是硅谷风投，他们更熟悉软件行业。但建设大型基础设施项目，关键之一是为项目找到基础设施融资。你要投入数十亿美元，就得找到相信项目准备充分、愿意以低个位数到中个位数利率放贷的投资人。这是基础设施商业模式能够成立的重要条件。

对很多硬件公司来说，问题在于要拿出哪些证明，才能获得这类融资。大型基础设施项目若有很大一部分由低成本的基础设施债务融资，原本回报一般的项目也可能产生非常好的收益。所以要建设大型基础设施，就必须擅长基础设施融资。Fervo 在这方面做得很好：我们有很强的基础设施融资团队，今年早些时候，通过银行银团完成了全球首笔增强型地热系统无追索权项目债务贷款，金额 4.21 亿美元。这是非常重要的首创融资。

当然，这也进入了我们的财务模型，对 Fervo 的经济效益非常关键。但有些风投年复一年地拒绝我们：他们喜欢这家公司，打开我们的模型，在表格里看到“项目债务”这一行，就说：“我们不投需要项目债务的企业，我们不懂这种业务。”然后合上模型，拒绝投资。基础设施融资是纽约擅长的领域，也正是各位在这里做的事。

我很早就学到这一点。我是工程师出身，创办公司时也一直做工程，很喜欢工程工作，以为自己会做很久。公司人数超过 15 人后，我看着自己的日历：投资人会议、客户会议、管理会议把时间填满，留给亲自做工程的时间几乎被挤没了。

很多创始人都要面对这个转变：你得比自己以为的更早，转向做一个带人的管理者。我的几位优秀导师花了很多时间帮我适应。我觉得 Fervo 建立了很强的文化，而且很多事情都是有意为之。

联合创始人兼 CTO Jack Norbeck 全职加入的第一周，我们就坐下来写下公司的使命、愿景和价值观。很多人觉得这只是打勾走流程，但直到今天，这些内容都没有改变，真正融入了我们的工作，大家也经常谈起它们。我讲一个我觉得挺有意思的价值观。

公司刚成立时，我们进入了 Lawrence Berkeley 国家实验室的 Activate 项目。当时我们在东湾那座国家实验室的山上共用一个隔间，马路对面就是加州大学伯克利分校植物园。如果你有机会去那一带，那里非常漂亮，位于山上，可以俯瞰整个海湾。

Jack 和我约好每周一次把手机留在隔间里——那个共用隔间当时就是整个 Fervo——然后去植物园走一个小时，聊聊彼此的感受和最近发生的事。

后来我们开始琢磨公司的价值观，我反思自己，发现我不是那种特别沉得住气的人，很多创业者大概也这样。我们刚完成一个里程碑，十秒钟后我就开始问：“接下来又得做什么？”

所以我们想，加入 Fervo 的人，我希望他们把这当作一生的事业。我希望他们有动力，也愿意长期留下来。但如果你一直拼命，做的是开创先例的项目，工时很长，就有可能精疲力竭。我们很在意这个问题，所以把一条公司价值观写成“停下来闻闻玫瑰花香”（Stop and smell the roses）。这句话也有一点致意……

现在每周的管理层会议上，高管汇报时几乎总有一页专门讲“本周的玫瑰”。大家会特意找出一位其他部门的同事，讲讲对方如何主动帮自己完成工作，并向他道谢，让高管们也知道这位同事做了什么、得到认可。

这能让大家更欣赏同事，也能打破部门壁垒。否则大家可能会想：“我们得保证自己部门达标，顾不上其他部门。”但如果公司形成这样的文化：比如这周遇到巨大难题，供应链同事主动撸起袖子帮忙解决，而这种行为会在公司内部得到认可，团队文化就会非常强。我们觉得这套做法确实帮助我们吸引、留住和激励优秀人才。

另一个重点是紧盯使命。大家知道，如果要投入我们所期待的艰苦工作，就得相信自己是在一家能彻底改变世界的公司。我认为这非常重要。很多早期创业者没有真正意识到，文化和领导方式必须从一开始就认真设计。

我也想说，公司一旦达到 15 名员工左右，创始人或高管就不能再靠自己硬扛着把公司推向成功了。事情变成团队运动。领导者的工作，就是让每个人都愿意留在队伍里，也清楚目标是什么。这就是成功创业公司和失败创业公司的分野。

你们现在坐在这个教室里，本身就已经很成功了。你们将拿到世界上最有声望的学府之一的商学学位。从人生可能结果的范围来看，最差的那一半已经被排除了。你们有了这个资历和人脉，大家也知道你们很聪明，因为你们能进入这个项目。

我看到很多处在你们这个位置的人，并没有充分利用这些优势。人总会有诱惑，像我当时一样，去选一份安全的工作，为了稍高一点的薪水，放弃自己真正热爱的事情。但你们能坐在这里，就意味着上行空间很大、下行风险有限。

我觉得你们有责任善用自己已经积累的优势，对自己负责，也对社会负责。别太担心可能出什么差错，因为你们会没事的。用好这个机会，真正去改变世界。

政策方面，推动审批改革的动力有多强？我指的是政策制定者，而非金融和开发商。我们能否在 2030 年前实现与油气行业相当的水平？如果能，这对 Fervo 当前的目标意味着什么？到 2035 年，我们真的能把规模扩大到 5 吉瓦以上吗？

融资方面，项目融资是新兴开发商面临的一大门槛，尤其是技术风险和资源风险叠加时。我们能不能让油气公司成立一些合资企业，从而彻底消除融资障碍？

这会促使各方坐下来达成两党妥协。改革必须获得两党支持，才能长期有效，也才能真正持久。我对此很乐观。

气候周有很多政策讨论。昨天关于参议员 Brian Schatz 的采访有个不错的标题。他正在迅速进入民主党参议院领导层，因此他对这些问题的看法值得关注。他现在看好永久性改革即将到来。我认为各方会达成妥协，解决一些持续了几十年的问题。

我对地热也很乐观。六七年前我第一次去华盛顿，是想问一位参议院幕僚：为什么风能和太阳能拿到了税收抵免延期，地热却没有？那是 2017 年的税收抵免延期法案。当时那位幕僚在参议院工作了四年，说我是第一个专门来和他谈地热的人。到了最后争取法案条款时，地热就被排除在外。

如今，两党都有很大的联盟认识到地热的重要性。事实上，上个月众议院有一项重要的地热许可法案，以一致同意的方式通过，两党都一致投了赞成票。这说明地热已经走了多远：现在我们有了税收抵免，大家也在关注永久性改革，而且两党都支持。有时我们开玩笑说，能弥合美国分歧的也许是地热，因为两党总算在这件事上达成一致，这很了不起。

所以我谨慎乐观，不确定这会在本轮还是下一轮选举周期发生，但大家已经普遍意识到，制度出了问题，带来可负担性、国家安全和环境方面的挑战。我相信我们会找到两党都支持的审批方案。

至于项目融资，我倒不认为答案是油气公司。企业要跳出核心业务、在新领域创新，通常很难。而且让这个行业……

油气公司很擅长扩大核心业务，但我们一次次看到，政治风向和股东兴趣会变，每隔十年左右，油气公司就会启动、再停止能源转型努力。因此它们始终没能取得太大进展。

十年前我们创办公司时，油气公司常说：“我们不只是油气公司，而是能源公司。我们要投风能和太阳能，参与锂电池，也要做氢能。我们会把结构性融资、承担风险、全球化运营等核心能力带到这些行业。”

但现在油价和天然气价格上涨，股东又开始问：“你们为什么在做这些其他业务、忽视核心业务？”于是几乎所有大型油气公司都在系统性收缩能源转型投入。你知道五年后会怎样吗？他们又会说：“这些都是增长方向，我们得重新进入。”

油气行业有许多聪明人，我们也有油气投资者。这个行业在大规模运营、全球供应链、地质等方面有我们需要的能力，我们一直很愿意招募他们，也愿意和这些公司合作。但首创项目的融资不是这些公司的强项，也不是股东要求它们做的事。所以我不认为这能成为解决该问题的长期根本方案。

我们会带人去项目现场，把当地社区当作真正的合作伙伴，在当地雇了不少人。我们很早就来到那里，认真倾听，也透明地介绍项目，所以当地对我们很支持。我们还专注于减少自身运营对环境的影响。

我总跟公司同事说，光是最终产品清洁还不够；流程的每个环节都要更可持续，也要更方便周边居民使用。我还想说，现在也许有个意外的积极变化：我们这样做了十年，却从没因此得到过任何人的认可。

这主要是因为风投和基础设施融资方通常不会问这些。他们更想了解项目风险、独立工程师的评估、购电协议。他们可能会找你讨论购电协议第 247 页写了什么，却不会来问社区说明会开得怎么样。

不过这种情况在最近三个月左右完全变了。

你开始看到，有些公司即使市场过去没有要求它们这么做，也会在当地项目开发中采取正确做法：尽早和社区接触，考虑社区能得到什么好处，在当地招聘、开展劳动力培训，询问社区需要什么。这样的公司获准建设数据中心和基础设施项目。那些忽视这些事、觉得它们不重要的公司，数据中心则会被拦下来。

现在令人振奋的一点是，我们和整个资本链条上的投资人交流时，可能是第一次遇到这种情况：他们最先问的两三个问题之一，就是“你们如何开展社区沟通？”我觉得我们这方面做得很好，终于也因此得到认可。

我认为这会推动全美的项目做得更好，让当地社区获得更多利益。AI 相关政治走向很难预测，但我个人认为，大家很快会意识到，数据中心可以用正确的方式建设，也可以用错误的方式建设。做对了的公司会因此得到回报。

我希望这件事最后能带来更有章法的开发流程，让当地社区赢得更多。我觉得这大概是当下的一线希望。说真的，这是我们做这门生意十年来，投资者第一次把社区参与列为最先问的两三个问题之一。

我们在犹他州 Cape Station 项目上使用的一些零部件就是土耳其制造的。因此土耳其不仅是开发地热的好市场，也是地热设备制造的重要基地。我们对土耳其市场很感兴趣，我认为近期会考虑在那里拓展。

但我非常相信创业公司应该聚焦。对一家公司来说，光是在一个国家建设首创、技术复杂度很高的项目，并应对繁重的审批、融资和供应链挑战，就已经够难了。

所以我们希望两者兼顾：继续高度聚焦美国市场，同时考虑国际扩张。我们会走向国际市场。目前的思路是，地热项目开发有很多环节都具有本地属性……

土耳其是我们优先考虑的五个市场之一，因为那里地热资源丰富，供应链合适，也有推动增长的动力。我们计划通过合作伙伴关系拓展市场，土耳其在列，另外还有几个很适合发展地热的市场。

但过去两年出现了电力行业以前没有过的一类新客户：他们愿意在你的项目现场落地数百兆瓦、甚至吉瓦级的电力负荷，直接和你连接。

现在输电并网有时要等十年，而电力需求就在眼前。我们发现有一类客户不愿等十年，愿意承担工程、审批和监管方面的难题，做与电厂共址的项目。我认为这会成为我们今后增长的重要动力。事实上，就在那篇博客发布前后，我们宣布已经和 Google 签署了一项大型直供负荷协议。

现在电力行业非常令人兴奋：过去增长速度总是由并网和输电系统决定，如今已经不是唯一选择。你可以引入负荷，直接向客户售电。这正在加速我们的增长，我们不再认为自己受并网限制。

与此同时，我们和大多数客户都认为，如果这些资产最终接入电网，就能为其他电力用户创造最大价值、带来最多好处。因此，我们做的所有项目最终都以接入电网为目标。即使在这种情况下，我们考虑的也是能不能把数据中心——不只是数据中心，也可能是其他工业用电负荷——带到项目现场……

这让我们很兴奋，因为以前并网排队速度很慢、流程很长，增长一直受限，现在行业多了一个全新的增长方式。我们会采取双轨策略：今后有相当一部分项目会直接卖电给在项目所在地落户、接入我们设施的工业用户。

但我们始终会努力让这些资产接入电网，因为我认为这能为所有相关方创造最大价值。谢谢。