a16z 的第一位员工谈 a16z 的历史、风险投资与政府改革｜Scott Kupor

我们 2008 年夏天还在聊这件事，结果 9 月雷曼兄弟一夜之间破产，感觉整个世界都要完了。有一天我回家跟太太说：“好消息，我要辞掉惠普这份大概最稳定的工作，去跟那两个人干。”当时我们住在北卡罗来纳州，因为那边有个规模比较小的业务，Ben 和 Marc 让我搬过去负责。所以那时我已经不在加州了。

我犹豫了很久，拿不定主意。他们到现在还开玩笑说，要是我早点答应加入，事务所名字说不定会叫 Andre Cooper Horwitz，而不是 Andreessen Horowitz（笑）。到底是不是这样我也不知道。我的正式头衔是第一位员工，不是公司的联合创始人。他们开始筹备后，我一直拖到圣诞节前后才终于想明白。我现在还留着那些邮件，回头看，Marc 和 Ben 当时说：“别再拖了，赶紧决定你要做什么。”我最后才说：“好，我就去干这个。”但我确实花了很久才下定决心。

后来我们募完第一只基金。基金的运作方式是，投资人先承诺出资，比如说：“好，我承诺给这只终身基金投 1,000 万美元。”之后我们需要用钱时再分批向他们募集，也就是发起资本催缴（capital call）：决定投资一家公司、需要实际拿到钱完成投资时，就会催缴资本。

我上班第一天，他们就说：“太好了，我们投了一家公司。你能不能联系有限合伙人（LP），把资金催缴过来？”那时我连工作邮箱都没有，只能用自己的 Gmail。我给大约 50 位 LP 发了通知，说：“好消息，请给我汇一百万美元，我们这边需要用钱。”马上就有一位 LP 回信问：“你他妈是谁？为什么给我发这种邮件？”然后他打电话给 Marc 和 Ben，说：“有人在冒充你们，想骗我的钱。”我这才意识到，最好赶紧弄个 a16z 域名、把邮箱设置起来。这就是我开办公司事务所的动力（笑）。

我们一路摸索着往前走。Marc 和 Ben 很清楚自己在做什么，他们负责投资，也知道自己的核心工作是什么。我的任务是想办法把公司真正搭起来，所以一开始大部分时间都在招人。比如我们得招财务人员，这样我就不用再干用个人 Gmail 发资本催缴这种蠢事了。

我们一直有个想法，而且后来也实现了：怎么给业务加上服务这一块？我们想建立一套体系，给创业者提供他们可能需要的各种支持，并围绕这些需求建立人脉和关系网络，比如人才网络、业务拓展网络。早期我们花了不少时间，招来各个领域的专家，逐步组建团队。第一年，我们从三个人发展到差不多 100 人；现在公司里我想有 700 人左右。公司这些年确实不断演变。

a16z 很多做法的核心，是把过去经纪人的工作拆开；我们对普通合伙人（GP）的工作也做了类似拆分。我们第一次跟有限合伙人见面时，形容自己是在把 John Doerr 这样的能力机构化。John 是 Kleiner Perkins 非常有名的创始人之一，销售主管、CFO、政界人士他都认识。他是创业者最强的人脉连接者之一。我们的想法是：能不能把这套能力变成机构系统，不必让每个 GP 都自己学会这一切，而是把它从 GP 的职责里拆出来，聘请专业人士分别经营人才网络、政界关系、销售、营销等，最终形成 a16z 的平台？

Michael 在 CAA 做的是保留经纪人与演员之间的关系，同时让整个公司的专业资源都能参与。比如 1990 年左右，你去 CAA 谈合作——那时我记得他们的市场份额大约有 90%——Michael 会把你介绍给同事：这位只负责广播合约，那位专做国际业务，还有一位是图书专家。你身边不再只有一个对你的职业负责的人，而是整家公司都在支持你。我们把同样的模式带进了风投行业。

过去风投很依赖和 John Doerr 这样的人一对一建立关系。他们做得非常出色，但这种模式不容易扩张：John 的董事席位总有上限，而且要让一个人跨所有专业领域投入同样多的时间来发展关系，也不现实。John 那个年代，大家投的基本都是企业软件公司，风投的专业领域相对有限。可如果你相信 Marc 所说的“软件正在吞噬世界”，随着领域增加，所需的专业知识也会不断扩展。

Marc 和 Ben 的基本思路是，聘用各自专注于特定投资领域的 GP，再为他们配备专业团队：有人专门维护 CFO、CEO 或工程副总裁的关系，有人做政府关系、业务拓展等。企业家来找我们时，我们会做一种“反向路演”：企业家先向我们介绍公司，接着我们请团队进来，告诉他，跟 Andreessen Horowitz 合作，不光能得到我和董事会成员 Ben Horowitz，还能得到这一整桌人。他们每天的工作，就是把一套关系和人脉系统化，帮助你的公司成功。

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我们会在一天结束后聚到他办公室。我记得特别清楚，还专门买了制冰机，做那种方方正正的大冰块。他的助理 Arsho 人特别好，每天快下班时还会进来，确认冰机弄好了。

我们就坐着聊天。那是一天里唯一没有正式议程的时间，有时随便聊聊，有时也聊投资或公司里的事。这挺有意思的。即使我那时已经认识 Ben 和 Marc 快十年了，能在工作时间之外跟他们坐下来闲聊，还是总能学到东西。那时我们有种一起在做一件事的伙伴情谊。没有安排，有时只聊 15 分钟，大家就散了；有时会聊一小时。我们都有家人和孩子要回去陪，所以不会闹到跑去别的酒吧继续喝。那只是结束一天工作的轻松方式，聊些有意思的，或者有思想性的事情。

第一只基金刚关账后的头几个月，我们就投了 Skype。你应该记得，Skype 当时属于 eBay，但在 eBay 内部几乎被搁置了。神奇的是，它的网络效应非常强，订阅用户数一直在增长。我们当时和 Silver Lake 一起投资，Egon Durban 负责 Silver Lake。

当时还有一场围绕知识产权的大争议：Skype 的创始人 Janus Friis 和 Niklas Zennström 与 eBay 之间，对底层知识产权究竟归谁有分歧。很多人都看过收购 Skype 的机会，但没人能放心，因为担心万一买下来，Janus 和 Niklas 出来主张自己才是 IP 所有人，那买到手的到底算不算自己的？Egon 的高明之处，是想办法跟他们合作。我们的报价方案也因此整合起来，和他们协作处理 IP 归属问题。

所有人都觉得这事疯了。但差不多 18 个月后，我们以买入价四倍的价格把 Skype 卖给微软。新闻风向变化快得惊人。做生意时，势头会跟势头相互推动，这对许多行业都成立。Skype 做成后，我们能比原计划早很多募第二只基金。18 个月内，我们就把第一只基金一半的本金返还给 LP；这种速度即使在当时也闻所未闻。整个故事的风向因此彻底变了。

我们还有一家做网络技术的公司 Nicira，Martin Casado 现在是 a16z 的合伙人之一。他创办的公司在第一只基金早期就卖给了思科。我们早期接连取得几次胜利，事情也可能走向相反结果，但最终都顺利落在我们这边，大幅加快了发展。要实现 Ovitz 的商业模式，我们还必须有足够的管理费收入，才能聘请这些不直接做投资的人。

当时是 2009 年，正值全球金融危机中期。你应该记得红杉的人发过一份叫《RIP Good Times》的演示稿。

我们刚出来时，既没有名气也不认识什么人。Marc 和 Ben 意识到，做企业软件时，光有好产品不够，还得告诉别人你是谁、代表什么。因此他们决定讲出公司的故事：我们会做得不一样，会为业务建立服务团队，并以此作为对外宣传的基础。我们没有那些老牌机构的长期投资业绩可展示。你去红杉的会议室，还能看到思科、苹果、谷歌等公司的照片；我们没有这些历史。

所以他们改变了竞争规则：新型风投不只是提供资金，而是“资金加服务”，再加上一整套帮助创业者的专业人脉网络。

公司结构后来也变了。最初是集中式管理，所有人都向我汇报。大概十年间，公司发展到约 500 人，运营职能都由我负责，连投资人也基本向我汇报，Marc 和 Ben 当时几乎没有直属下属。后来他们意识到，这种方式无法继续扩张：软件已经渗透各行各业，业务又涉及加密货币、医疗、生物科技、美国活力等领域，不可能让一组人什么都管，必须专业化。

所以公司成立十年左右开始分权，建立领域专门的投资团队：Chris Dixon 负责加密基金，David Ulevitch 负责美国活力基金，Martin Casado 负责 AI 基础设施，等等。创业者的需求各不相同，支持服务也得跟着进入这些垂直领域。游戏创业者需要的业务拓展，和生命科学创业者需要的完全不同。我们把各项职能拆开，只有法律、财务、合规等适合统一管理的职能继续集中。LP 也希望把 Andreessen Horowitz 当作一个整体来往来，而不必分别建立独立关系，所以投资者关系也保持集中。

这次调整对我来说并不容易，我承认自己起初反对过。原来什么都归我管，一下子就觉得自己的地盘缩小了。公司重组总会让人受伤，因为每个人手里的事情都会变少。那时我觉得自己管理得挺好，Marc 和 Ben 则解释说：“不是你做得不好，而是业务需求变了，我们必须这么做。我们再找其他方式让你为公司创造价值。”我花了一段时间才接受，毕竟又一次伤到了自尊。

之后我才有机会做一些投资。我知道自己不适合早期科技投资，因为缺乏专业领域知识。于是我们在 2019 年成立了一个比较晚期的风险投资基金，名字就叫“晚期风险投资”。我们请来原先在 General Atlantic 做这类投资的 David George，他很出色。我开始和他合作，主要看医疗健康领域。离开去政府任职前，我投了大约 15 家公司，其中约 10 家我担任董事。这些投资更多看重企业运营做得如何、如何把公司从“一”做大，而不是从“零到一”的早期投资——我不觉得自己具备那种能力。

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后来我在斯坦福读法学院时，又给 Jay Bhattacharya 做过研究助理。他当时是斯坦福的研究人员，我帮他所在的政策团队做模型。我一直对政策感兴趣，只是生活把我带去了私营部门。我一直把政策工作放在自己的愿望清单上。

这次决定有几个原因。首先，从个人角度看，时机合适：孩子们都离家了，Marc 和 Ben 也非常支持我，说如果我想做这件事，他们愿意帮忙。他们让我逐步交接，也给了我转型的自由。我一路在财务上也很幸运，有条件暂时离开商业领域。

另一个原因是，我相信自己在风投学到的东西对政府也有用。我现在负责美国人事管理局（OPM），可以把它看作联邦政府约 200 万名文职雇员的人力资源和人才机构。我们的职责是确保政府招到合适的人，也负责制定管理政府人才的各项政策。

我来政府时，当然知道这里的目标完全不同。但基本问题仍然是：我们有没有合适的人？有没有合适的激励机制，让大家按我们希望的方式做事？尤其是激励机制这方面，在我看来问题非常严重。

我来自风险投资这个疯狂的世界，我们会承担极高风险，因为潜在收益可能没有上限。比如 Chris Dixon 和 Marc 在 2012 年找到 Coinbase，如果成功，回报可能是本金的 300 到 500 倍，这样的收益足以弥补不少失败。政府没有这种上行回报；但过去的答案却是零风险。结果当然也就完全不考虑做成之后能带来多大好处。

我认为我们得建立一种“有边界的风险”（permissioned risk）机制，这和硅谷那种不受限制的风险不同。我们得认真讨论，允许人们承担一定风险，而且风险要与组织的职责相称。如果你在战争部，风险可能导致人命损失，那当然应该把容忍度设得很低。但我负责的事，以及政府里大多数人负责的事，并非生死攸关。我们要确保人们拿到社安金、国税局退税；如果比预期晚一两天，大多数情况下也不会有人因此丧命。

要是我们能把系统自动化，让人们简单顺利地领到社安金、退休金，就能带来巨大好处。可是过去的激励机制从来不允许这样做。这就是制度出了问题的一个原因：几乎完全没有创新空间，于是很多机构办事迟缓、效率低，客户服务也不理想。

另一头也一样失真。四分和五分表示表现出色、卓越；但政府最高层约 7,000 名高级管理人员里，大概 90% 都能拿四分或五分。一个 7,000 人的组织不可能人人都特别优秀。这说明评级体系失灵了。如果九成人都排在最前面，奖金就没有激励或留才作用：每个人拿 1,000 美元，也不会有什么区别。

我们现在定了新规，最高评级人数不能超过 40%，而薪酬池里至少 60% 的钱要分给这 40% 的人。我个人想做得更彻底，但这事得一步一步来。要吸引优秀人才，就得追究表现差的责任，也得允许不同绩效的人拿到不同回报。

还有第三个问题：政府几乎所有晋升机会都受任职年限限制，通常至少得在当前岗位待一年，才有资格被考虑晋升。假设我招来一个很优秀的软件工程师，六个月就证明能力远超预期，他仍然得在原地等六个月。

比如我们有个叫 Tech Force 的项目，要组建一支精英团队，招募 1,000 名软件工程师、AI 专家和数据科学家，为政府服务两年。我们计划按 GS-14 级别聘用他们，这在政府个人贡献者职级里相当高，排第二高。我们会用技术测评来判断他们的能力：候选人要参加第三方设计的实际编程测试。政府以前从没这么做过。过去只是让人填问卷自评技能，自己给自己打分，说会这门语言、那门语言，打个五分。

这种做法有它的历史原因，包括曾有关于考试产生差别影响的诉讼。不过重点是，建立唯才是用的文化之后，我们就能按合适的职级招人、按合适的速度晋升人才。我相信这样他们会愿意留下来，因为他们能真正做想做的事。过去要在政府里脱颖而出很难，这不利于建立高绩效文化。

我主张小政府，先不替你预设意识形态立场。

我也会在 Instagram、WhatsApp 等社交媒体上做些尝试，因为我招了些年轻员工，他们知道怎么把信息传给年轻人。

我会这样跟年轻人说：来这里做些对国家有益、也对自己有益的事。花两三年，解决外面最复杂、最棘手的一些问题。对太空感兴趣，就去 NASA。Jared Isaacman 在 NASA 做的事非常棒，你应该参与进去。想做能源，就去能源部；那儿有各种超级计算项目和其他很酷的事，可以一起解决难题。之后想去私营部门也完全没问题，我们会帮你转过去。

除了两年任期，Tech Force 还和 40 家私营企业合作，Alphabet、Meta、Databricks 等公司都会在这两年里为项目成员提供培训和职业发展。两年结束时，我们会办大型招聘会。如果政府把工作做好，这些人接受了很好的训练，私营企业就会争着要他们。这有点像以色列国防军（IDF）的网络部队：高中毕业后最优秀、最聪明的年轻人进入网络部队，出来后，风投公司抢着给他们投资，网络安全公司抢着招他们。我们希望联邦政府也能做到这一点。

如果有人喜欢政府工作，愿意留下来，那当然很好；但我们没必要要求大家承诺在政府干三四十年。我认为，讲清楚这份工作符合个人兴趣，比单说“你是公民，来为政府做点好事”聪明得多。这样的宣传也许能打动一部分人，但告诉他们这件事对你和你的国家都有好处，吸引力会大得多。把激励对齐，再让年轻人知道：你从什么起点开始，能学到什么，之后又会有哪些机会。

他入职几个月后，有篇报道引用一位政府雇员的话说：“我们绝不会雇 Ed。”理由是他没有大学学位，也没有五年工作经验。我看了真想把头发都扯下来。这正是问题所在：这个人很优秀，真的有能力帮我们，我们就该聘用他。可政府里的职位描述几乎都要求大学学历。在我看来，这只是能力的一个替代指标，可能反映一些东西，也可能完全不反映。Ed 没有大学学位，跟他的软件工程技能毫无关系，但这本来足以让他进不了政府，或者只能按很低的级别录用，年薪大概 4 万美元。他当然不会接受；去硅谷工作能拿十倍薪水。

要招到优秀的人，就得让他们进入一种相信绩效、强调责任、支持员工推动组织发展，并按能力给予适当薪酬的文化。我们永远付不起硅谷那样的工资，这没关系，但至少得把人放在合适的职级。Ed 不应该从政府最低级的 GS-5 开始，而应该按他的实际能力，从 GS-14 或 GS-15 这种最高级别起步。旧制度做不到这一点。我们正在推动政策改革：看重能力，让人做测试、接受评估，其他不相关的条件就不该成为障碍。

Big Balls 这个例子很典型：他会说“我很有本事”。

但提名程序期间，你基本上得暂时回避，停止跟相关人员联系，否则可能影响提名。所以我虽然参与制定了不少计划，却没能在第一天就到场执行。

政府机器的惯性一直只有一个方向：预算每年变大。每次机构想做新事情，就回国会说：“要我们做这件事，请再给些编制。”过去大概 50 年都是这么走的。我认为 Elon 之所以这么做，是因为要改变一艘载着 230 万人的油轮航向，渐进式调整不够，必须大刀阔斧地行动。

人们可以争论他的做法，这种争论有道理，双方都有值得讨论的观点。但政府需要有人带着明确使命进来推动真正的改变，这点我觉得无可争议。没有这种大动作，就不可能实现我们当时推动的改变。他因此挨了很多骂，很多人也跟着挨骂。历史最终会怎么讲这件事，还得往后看。

我加入后要做的，是把这些改变制度化。我把自己的角色理解为：Elon、Steve Davis 和其他人已经打破了旧框架、宣告事情要这么做，现在我们得把改变长期固定下来。我们得逐项盘点：你们到底在做什么？手上有 20 件事，哪些真的重要，哪些不该再做？政府从来不把事情从清单上拿掉，只会不断往上加。

政府有个特别离谱的问题：直到员工准备退休，我们才会整理出他完整、权威的政府服务记录。很多人会在政府工作 30 多年，期间换过不同机构；各机构的人事和工资系统都不一样。因此，我没法直接调出 David 的档案，看到他在哪儿工作过几年。退休手续的一部分，就是重新把这份记录拼出来。

我们现在正把整个政府的人事 IT 系统从 120 套整合成一套，年度支出将从 20 亿美元降到 4,000 万美元，节省 95%。届时我们就能随时查到 David Senra 的人事记录，看到完整经历。

以前你退休时要填纸质表格，盖章后邮寄给人事部门。对方处理完再盖章，邮寄到工资部门——联邦政府里工资和人事是两个完全不同的部门。最后，材料会被邮寄到宾夕法尼亚州 Boyers 的一座地下矿井。那里位于巴特勒县，也就是 2024 年 7 月总统遇刺未遂事件发生的地方。那是一片典型的美国中部乡村地区，联邦政府是当地最大的雇主之一。员工每天都到一座过去开采石灰岩的矿井上班；那里后来被改成储存设施，安保非常严密。你进到矿井深处，会看到有人开着高尔夫球车在石灰岩墙之间穿行。

退休服务部门有 800 名员工，收到纸质材料后，他们要逐页阅读、手工计算，再发放退休金。过去整个流程通常要三个月，慢的话要 12 个月以上。有时是因为材料来回寄送：比如你忘了签字，我们就用普通邮件寄回去让你补签，光这一来一回又多一个月，因为材料只能在那里等。

Elon 发现这事后说，这太荒唐了。他和 Airbnb 联合创始人、国家设计工作室负责人 Joe Gebbia 一起，在我上任前就在 OPM 启动了自动化项目。我接手后继续推进。现在我们已经把流程全部自动化了，你再也不用邮寄纸张。我们宣布矿井最后接收纸质文件的日期是 6 月 30 日。从那之后，矿井不会再收到任何新纸张，所有事情都在线上办。都 2026 年了，退休申请本来就应该能在线填写。

光第一轮改造，就已经能把处理时间缩短一半以上。我的目标是把处理时间缩短 90%。如果你交来一份完整、健康的电子申请，我们承诺在 15 天内给你发全额退休金。这件事本来就不该比这更难。

我们刚买了两台巨型数字化设备，差不多有一整个房间那么大，像大型主机一样。从现在开始，这 4 亿份纸质材料都会被数字化。这样我们最终可以关掉矿井里的档案存储设施，也能彻底改变服务方式。我们的服务不好，部分原因是员工手边没有处理问题所需的信息，他们必须等别人从文件柜里把档案送过来。这太荒唐了。

政府各处都有这种显而易见、应该修好的问题。但这又回到我们之前谈到的风险问题：这并不是我发现的，Elon 也不是第一个发现的人。早在 20 世纪 70、80 年代就有文章写过这座矿井有多离谱，却从来没人真正解决，因为大家怕国会议员说：“你把事情搞砸了，或者漏做了这个、那个。”我想的是：“这太荒谬了，我们必须修好它。”但现有激励机制完全不鼓励改革。对个人来说，忍受糟糕的服务、别去冒险搅局，远比把系统改造成现代体验安全。这就是我们必须解决的根本激励问题。

我们也得接受有些事情会搞砸。硅谷有个说法，仿佛大家热爱失败；这完全不是真的，没人喜欢失败。但硅谷明白，想创新就不可能次次成功。如果事关生死，当然要格外谨慎；可如果我能让退休体验好十倍，承担一些合理风险、万一做砸了，也应该鼓励员工去尝试。我们现在的问题是，制度不鼓励任何人冒这种风险。

过去没人愿意这样做，因为坐在我这个位置上的人，可能还想在任期结束后谋求别的政治职位，一场糟糕的国会听证会就会断送前途。去年 12 月总统面试我时，他问我为什么觉得自己适合这个工作。我告诉他还有一个原因：我没有打算借这个职位去争取别的工作。我在私生活里已经非常幸运，也得到很多。我不是为了跟谁竞争公私领域的其他职位才来的。

所以我不太在意后果。我会做自己认为正确的事。如果惹上麻烦，我会解释；如果真是我做了蠢事，那就开除我，我能接受。但很多人把这些职位当成通往下一份工作的跳板，因此不敢承担适当的风险去把事情办成。我觉得这完全说不通，也正是政府长期停滞的原因。