卓越，就是承受痛苦的能力Travis Kalanick：从 Uber、滴滴战争到实体世界 AI

我想先从 Atoms 开始。你们网站上有一句话我特别喜欢，大意是：“实体世界的自主性需要面向实体世界的 AI。要实现这种智能，需要我们还没有发明出来的计算方式、目前还无法想象的效率，以及能够理解并作用于实体世界、但今天还不存在的深度学习模型。”你们到底在做什么？

从使命开始讲最容易：用实体自动化（physical automation）去改造产业。再往下追问，它今天通常会被叫作 physical AI 加机器人，用来改变一个行业。你可能会问：“那是不是做人形机器人？”不是。我也不会说自己反人形机器人，只是我们做的不是那个。我们做的是专用机器人，而且不是做一套机器人然后谁都能买一点，而是机器人和 AI 一起，逐个攻下一整个行业。在我们选择的行业里，我们希望造成非常大的变化。等我们在一个行业站稳脚跟，就去下一个、再下一个。

如果这件事做得非常好，我常说，我们想象力唯一的约束就是管理能力。你每天都在解决问题。假如我下面没有足够的管理能力，结果就是我必须亲自解决大量小问题，那我们就做不了多少事；我的想象中能真正变成现实的那一部分会受到限制。反过来，如果你有很多管理能力、很多解决问题的能力，这些限制就会松开。

那你怎么扩大自己拥有的管理能力？

先退一步。我有不少这方面的框架，其中一个我叫“元问题”（meta problem）。想象一个方程：解决问题的变化率，d(problem solving)/dt，必须始终大于或等于制造问题的变化率，d(problem creation)/dt。只要这个关系不成立，你就真的有问题了，这就是我说的元问题。

如果你制造问题的速度快过解决问题的速度，你基本就完了。但我说“制造问题”并不是贬义。放在 Uber 的语境里，“我们去中国吧”就是主动制造一个问题。我看待问题的方式更像数学教授看数学题：一个数学教授如果没有有趣的问题可解，会是个很悲伤的数学教授。所以问题其实是好东西。你就是要主动创造值得解决、有意思的问题。

真正困难的是，你必须预判问题的性质，以及自己的能力和容量够不够解决它。你今天创造一个问题，当下未必知道未来具体要怎么解决；你只能先预测。可能六个月后，这些问题才会很沉重地一波波冲上岸，甚至更久。因此你得擅长判断：它将是什么类型的问题？我有多少管理能力能处理它？如果这个方程失衡，你就必须暂时停止继续创造问题，先把解决问题的速度拉起来，不然就会被淹死。

能不能用中国举个例子？中国很精彩，但也极其困难，有些事情几乎不可能预测。

当时的心态就是：“去中国吧，听起来很好玩。”那真的是一次特别棒的冒险。大概是 2013 年，可能是 2013 年初；Uber 2010 年才开始，所以还是非常早期。我带了一小队最老资格、最早期的人，在中国租了套公寓，住了一周半到两周，能见的人全都去见。也是那时候我第一次见到 Juan Shing（音），是在 Muan（音）那边。他直接告诉我：“你疯了，别做，这是最糟糕的主意。”

别人说你疯了、绝对做不成时，你会怎么反应？

那简直是最棒的事。这里已经冒出很多线索，我们可以到处展开。工程里有个叫 BFS 的东西，breadth-first search，广度优先搜索。先别急着往一个方向钻到底，而是先把整棵树的宽度扫一遍，再深入。Uber 以前有类似的文化价值观，我也把它带进现在公司的价值体系。我们叫它 “super pumped”：对困难的事情拥有会传染的热情。

一件事越难、越怪、越棘手，不管你想加什么最高级形容词，我都会觉得把它解决掉越酷，我也越兴奋。最好玩的那些问题，往往正是别人认为“不可能解决”的问题。当然“不可能”也分不同情况：有些东西只是大家以为不可能，其实完全可行，而且并不难；另一些则是真的极其困难，但仍然可能。后一种特别吸引我。

这也像你现在看 Atoms 的方式。听你讲、再看你写的东西，你的判断是：“它会超级难，但它是可能的。”

Atoms 是我们公司的名字，刚刚才开始正式这么叫。此前故意取了一个极其隐晦、很奇怪的名字，就是为了保持深度隐身。真正的问题其实是：离开 Uber 之后，下一件事是什么，为什么？答案就是 Atoms。我当时非常渴望去做一个超级难、超级复杂的东西。

你一直都是这样，还是 Uber 的经历让你更确定这一点？这种欲望是什么时候形成的？

一直如此。你刚才的问法很有意思，因为当别人告诉我“这不可能”的时候，我会出现一种感觉：“是吗？真的是这样吗？那你看着。”我小时候就有这种眼神里的火花。有人说某件事做不了，我就会想去试。

你一开始就知道它会有多难吗？还是只知道这是个毛茸茸、很麻烦的问题，之后才知道具体有多复杂？

复杂性本身就是吸引力的一部分。很早的时候我就知道它很复杂，只是当时还不可能理解复杂到什么程度。

能不能举个更具体的例子：当你决定进入中国时，你实际上创造了什么问题？这些问题多久之后才真正冲上岸？

我们在中国学到的一件事是：把一家公司带进中国，你必须从头开始。很多人以为可以把已经成立的业务直接搬到另一个地方。某种意义上，Uber 甚至把这种能力做成了自己的“商标”——城市和国家似乎都不重要，我们打造了一套可以不断复制、像必然会发生一样的系统。但中国不同，因为那个国家的运行方式不同。几乎所有东西都不一样，所以你必须从零开始。

甚至最简单的东西，比如手机、地图、GPS 都不同。中国使用的 GPS/定位体系和这里不一样。如果我要知道汽车怎样在空间里移动，就必须调整自己的定位系统。这个只是上百个差异中的一个。也就是说，把业务带到中国，你事实上是在创建一家新公司。

你必须非常开放，真的抱着“我要学习在这个完全不同的地方用不同方式做事”的心态，而且要对这些差异感到兴奋、感到好奇。大多数去中国的西方创业者都做不到，所以几乎没人真正成功。

当时有成功的吗？比如 Apple？

如果只说我们这个科技圈，我会想到两个，当然其他行业还有。Elon 显然做到了，Apple 也显然做到了。Tim Apple——Tim Cook——和 Elon，大概就是这两个。

本期播客的主赞助商是 Ramp。我最近看了很多 SpaceX 的资料。SpaceX 是世界上最有价值的公司之一，而它历史中的一个核心主题就是不断攻击、质疑自己的成本。Ramp 帮助许多世界上最具创新性的公司做同样的事。使用 Ramp 的公司中位数可以把支出降低 5%。SpaceX 也证明了一件事：近乎宗教般地控制成本，实际上可以帮助你增加收入，因为它让你能够追逐原本无力承担的机会。

Ramp 的数据也显示同样现象：使用 Ramp 的公司中位数收入增长 16%。如果你的公司使用 Ramp 而竞争对手没有，你就拥有一个会随时间复利的巨大竞争优势。Ramp 的平台目标是让财务团队更快、更开心。我认识的很多顶尖创始人和 CEO 都使用 Ramp，我自己的公司也用。可以去 ramp.com 了解他们如何帮你节省时间、节省资金并增长收入。

Deel 让最优秀的创始人把整个世界变成人才池。我研究历史上伟大创始人的工作方式已经十年，其中一个共同点就是：他们都明白，招募并雇到最优秀的人才是最重要的优先事项。A 级人才会识别其他 A 级人才，所以 Ramp、Shopify、ElevenLabs、Uber、DoorDash 等顶尖公司都使用 Deel。很多我认识的优秀创始人在使用产品之后，甚至自己投资了 Deel。

Deel 构建的是全球雇佣基础设施，可以帮助公司在世界任何地方招聘、付薪和管理员工，让你能留住最优秀的人，把剩余时间用来做自己最擅长的事——为客户创造价值。ElevenLabs 的创始人形容得很好：“我们创建 ElevenLabs，是为了打破语言和沟通障碍。”

“有了 Deel，我们可以在任何地方招聘并支持优秀人才，从而加速创新，把更多声音、故事和想法带到世界每个角落。”目前超过 4 万家公司信任 Deel。可以访问 deel.com/senra 了解他们如何帮助你的业务。

回到中国。你开始和 Didi 打这场仗。当时除了 Didi 之外，还有多个竞争对手吗？

后来我们真正铺开了业务。最开始 Uber Black 很小，比 Didi 那种规模小得多，当时还有一家叫 Quaid（音）的公司。我们只是缩在一个角落里做非常高端、非常小众的业务。那时候在中国坐 S-Class，本身就是非常薄的市场。我们当然也在增长，而且挺好玩，但规模很有限。

到 2014 年左右，我们决定：“好，我们要在中国做 ridesharing。”当时还没人这么做。Didi 做的是出租车。用出租车 App 的问题是，App 对司机来说是二等渠道：出租车更希望有人在路边招手，不愿意为了 App 派来的订单把一部分收入交给中间平台。所以 App 只能填补空档，不会成为出租车司机的主要生意来源。

我们做的是彻底的点对点拼车/网约车模式：任何开车的人都可以给城市里的居民提供出行服务。在我们之前，这种由 App 协调的 peer-to-peer ridesharing 在中国并不存在。放在美国，你可以把它想成 Lyft 或 UberX。我们在中国给它起的名字是“人民优步”（People's Uber），打开 App 看到的是红色的车。

更重要的是，我们努力让自己“变成中国公司”。我们在当地做出了非常强的品牌，因为我们真的在意用户、在意客户，热情程度和当地其他公司不一样。但和 Didi 的竞争有一个很有意思的地方：我们在发明、创新，他们在复制，而且他们复制得好得惊人，几乎成了一门艺术。复制得那么快、那么狠，本身就是一种战士心态。

我常用《勇敢的心》里的“战士诗人”作比喻。最理想的状态是既是战士又是诗人。Didi 那批人当时更像纯战士，没有“诗意”——不是在创造新东西，而是在复制我们。

但他们的复制能力和速度本身几乎已经达到一种诗意了。

对。不过在他们准备、复制的时间里，我们做的是一种很狂野的事情：一半是技术，一半是监管套利，极其大胆。他们复制需要时间，而就在这个窗口里，Uber 的增长曲线几乎垂直向上，垂直到像开始向左弯了。机会大得离谱。有一段时间，按订单量算，我们全球前十大城市可能全都是中国城市。

这太疯狂了。

说的是 rides，不是收入。因为美国当时一单可能 13 美元、15 美元，而中国可能就是 2 美元、3 美元。我们后来必须在中国融资，因为这件事吞钱的速度非常可怕。

也就是说烧钱特别快？

是烧很多钱，但我们还需要一个“伙伴”。第一次去中国时，所有人都告诉我：你必须有一个本地 partner。我问：“这是法律规定吗？”

他们会告诉你：“这个伙伴或者实体要拿你中国业务大概 50%。”我问为什么、是不是法律要求。他们说：“不是法律，但你不这么做就彻底完蛋。”我一直不明白为什么，没有人能解释出一个让我信服的理由。所以我说：“那我试试吧，管他的。”Apple、Tesla 基本也是这种态度：不接受那个默认前提，直接去做。

最后我们确实找了伙伴，但不是交出 50%，我记得大概只给了 7%。当时我们承受巨大的监管压力，而有一个本地伙伴站在身边，可以让我们在某种意义上“成为中国的”。比如你要去见中国的部长级官员、最高层级的人物，就得有一个在中国可信的人为你背书，否则事情会开始变得很奇怪。那 7% 的价值就在这里：我们需要一个在中国内部、被信任的伙伴。

差不多同一时期，欧洲发生了一次泛欧洲的出租车罢工，很多欧洲城市的出租车一起抗议。大概是 2015 年 7 月，我记得巴黎甚至出现车辆被点燃。几乎每个大城市都在试图把这件事“关掉”。

他们抗议什么？

进步。

后来我去见中国的交通部长。他把三份西方报纸摔在桌上，就是老式报纸头版，照片上全是这些城市里的混乱。他说：“这是个问题。我们不会接受这种东西。”我问：“为什么？”我其实知道他会怎么回答，于是我说：“但这些全都是西方民主国家。”

我的看法是，在西方民主制度里，政治本质上是一场受欢迎程度竞赛。政治人物靠“受欢迎”取得成功，不是靠进步本身。因此，民主制度真正能推动进步的时刻，往往是这个追求受欢迎的政治人物遭遇威胁的时候——当颠覆或者不稳定真的逼到眼前时，才会被迫推动改变。

然后我对他说：“但这里是中国，逻辑完全不同。”他问哪里不同。我说：“在中国，我能够推动进步的条件，是稳定与进步必须彼此和谐。”换句话说，只有当进步不破坏稳定、能够与稳定共存时，进步才会发生。这三个词——progress、harmony、stability——我就是这样对他说的。

这非常“中国”，也和西方完全不同。只要我们给中国带来哪怕一点不稳定的迹象，就会立刻被关掉；但只要我们先建立稳定的基础，进步反而非常受欢迎。所以逻辑是：progress must be in harmony with stability，进步必须与稳定相协调。

那他们什么时候开始认为 Uber 给城市或地区注入了“不稳定”？

他们其实从来没有真的这么判断。

不过到了某个阶段，他们确实觉得我们有可能赢。大体上，各个城市对我们还算公平，当然不是百分之百，但多数时候如此。真正发生的是我当时所说的：“中国战争全球化了。”我们每个月在中国各城市和 Didi 交战，要花数千万美元。

这场战斗的核心是补贴。我需要补贴乘客，换市场份额。市场份额一旦变大，就产生网络效应：如果我的网络更大，整个系统就更高效；如果我比对手更高效，对方想和我竞争就必须补贴得更多。因此真正的问题是：在哪里补贴、什么时候补贴、补贴多少，才能获得那个由网络效应带来的效率优势，让我需要支付的补贴少于他们。

这其实也是为什么 Lyft 比 Uber 小。我们在这一部分做得更好，而很多人并不知道竞争真正发生在这些细节里。所谓效率优势，甚至从用户下载 App、注册账号那一刻就开始。如果你的注册流程更简单，你就有一点效率优势；如果叫车更容易、车辆更顺利地到达，你又有一点效率优势，因为客服问题更少、订单完成率更高。

再比如司机端 App 能更好地告诉司机需求在哪里，让车移动到正确的位置，接驾时间就更短——这又是一点效率优势。效率优势让你更快变大；变大之后司机网络更密，不管你在城市哪个位置都更快叫到车；司机去接乘客的空驶时间减少，司机如果是在优化每小时收入，整个系统又会运行得更顺。这个循环就是网络效应。

所以如果你问“怎么变大”，一种办法就是把车费做得非常便宜。只要你比对手便宜，网络就会迅速变大；更大的网络产生更高效率；效率又让你在不靠补贴的情况下把价格压到更低，而竞争对手仍然要继续烧补贴。于是你可以在某个价格点赚钱，而对手在那里仍然亏钱。

过去那些“强盗大亨”其实都懂这一套，Carnegie 也懂。

你这么讲的时候，我脑子里一直在想：这不就是 Rockefeller 吗？

完全是。我看过一本 Rockefeller 的传记，应该是 Chernow 写的……

《Titan》。

对。

其实还有一本我觉得更好，我回头发给你。是 1970 年 David Freeman Hawke 写的《John D: The Founding Father of the Rockefellers》。 《Titan》有 800 页，家庭史写得很多；那一本大概 250 页，几乎就是他怎么把 Standard Oil 建起来的。而你刚才描述的东西，跟书里是一模一样的。

我先打断一下再回去。我自己每个月在 Uber 上花几千美元，而且几乎只坐 Uber Black SUV。在美国这些成熟的大城市里，如果 Uber 已经形成这么强的网络效应，它的网络效应要怎样才可能被逆转？

有几个角度。首先，小玩家和 Uber 竞争时其实也有一些特定优势。比如一个小玩家说：“我要比大平台更便宜。”那小玩家可以——

假设小玩家只有大玩家十分之一的规模，那么它按绝对金额算需要付出的补贴，大概也只有十分之一。小玩家如果开始补贴，就能快速抢市场份额；除非大玩家愿意花它十倍的钱跟上。当然，大玩家原本的效率优势可能把这个差距从 10 倍压到 7 倍，但不管怎样，资金充足的小玩家天然有一个“不对称”优势。

有时候你甚至要允许一个资金充足的竞争对手长大一些，让它真正感受到自身规模的重量。因为补贴在小体量时是一回事，到了大体量就会变成负担。竞争里还有一个困难：你其实不知道自己的系统是不是比对手更高效。你会努力把自己做到最有效率，但你需要信号来判断到底谁更好。

一个很直接的实验是让对方做到 50% 市占率，双方网络规模一样。然后比较：在各自保持 50% 市占率时，我的价格比它低还是比它高？如果我价格更高还能维持 50%，那反而说明我的系统更有效率——用户仍然更愿意用我。那时我就知道，我可以开始拧紧补贴，因为他们最终会输。

原因是，到了某个规模以后，效率会超过补贴（efficiency outstrips subsidy）。补贴会先带来巨大增长，但如果你一年已经有 100 亿次行程，就不可能每单继续补贴 2 美元，那就是一年 200 亿美元，没人会长期给你填这个洞。规模越大，你现实中能投入的单位补贴越少，最后“做得更好所带来的效率收益”会大于任何可持续的补贴。

因此一个资金充足的小玩家可以很快抢份额、逼大玩家烧钱。但大玩家也有反向的不对称手段，比如争夺司机供给。我如果是大平台，可以说：“加入 Uber，第一周完成 100 单就给你 1000 美元。”我不需要抢走对方所有司机，只要吸走一小部分供给，就会迫使对方为了守住整个司机池而提高对大量司机的补贴。否则它的司机会继续流失。

这种小机制有很多。说实话我已经十年没亲自做这些了，现在是在努力回忆当年哪些地方的“不对称性”是朝哪个方向起作用。

我觉得核心就是你对每一个细节都极度在意。你刚才讲注册流程、车多久到、信用卡信息多容易输入，我脑子里想的不是 Uber 或中国，而是 Rockefeller。书里写他走过制桶的地方，会问：“你们为什么每只桶要用 50 滴焊料？是因为你觉得 50 滴才不会漏吗？”

Rockefeller 会让他们试 48 滴——漏了；那 49 滴呢？49 滴不漏。第一年少这一滴只省了大概 2500 美元，因为公司还很小；等规模上来，那一滴就变成几十万美元。他对上千件事情都这么做。所以等他真正到达巨大规模时，别人已经根本没法竞争了。

这非常重要。我是在 Uber 之后才读《Titan》的。我一边读一边想：“天啊，这家伙比我们狠得多。”原因之一是 Uber 有反垄断律师，他们会非常明确地告诉我哪些事能做、哪些不能做，给我上反垄断法的课。一个创业小子刚开始听到“反垄断”这种词时，会觉得：“我巴不得有一天能遇到这种问题。”但真到了那个规模，它当然非常重要。

Rockefeller 没有这种限制。

对，很多法律后来就是因为他才出现的。

所以大家现在老说 OG，却经常忘了它是 original gangster。Rockefeller 才是真正的 OG。

我读 Peter Thiel 的《从 0 到 1》时看到一句我非常喜欢的话：“我注意到的一个最有力量的模式是，成功的人会在意想不到的地方发现价值；他们通过从第一性原理思考商业，而不是套公式，做到这一点。”AppLovin 的广告平台就是一个例子。

AppLovin 可以通过移动游戏连接超过 10 亿潜在新客户。它的广告是全屏视频，平均观看时长约 35 秒，注意力留存远高于很多其他广告平台。上线也很快：设定目标，平台负责优化，不需要复杂配置或专门技能。AppLovin 还能迅速放大规模，把广告推到超过 10 亿潜在客户面前。已有公司很快把单日广告支出扩大到数十万美元，并增加数百万美元收入。可以访问 applovin.com。

关于垄断，我觉得需要区分两种完全不同的东西。有时候垄断出现，是因为一家公司太会竞争；另一些时候，是因为这家公司通过反竞争手段制造垄断。这两者不是一回事。

这个区分很有意思，展开讲讲。

我在 Uber 最后形成的一个口号大概是：“谁最好地服务客户，谁就得到所有客户。”

很 Bezos。

对。Uber 从来没有去推动一项专门伤害竞争对手的监管规定，我们不会那么干；我们也不会为了让某项东西通过而给竞选活动捐款。那不是我们的玩法。

你想赢，是因为你做出了最好的服务。

对。

我正在读一本 1975 年出版的本田创始人传记。Honda 1948 年成立，当时日本还是废墟，技术水平很低。那些做摩托车和汽车的人聚在一起说：“我们一起请愿，让政府禁止进口。”本田创始人是唯一投反对票的人。他说：“不，不，不。赢的方法是做出更好的技术。”因为如果我们有最好的产品，它不会只在日本赚钱，它会传遍全世界。

这和你说的非常像：我不要保护主义，我要因为自己做出最好产品、客户主动选择我而赢。

而我们当时要突破的，恰恰是一套设计得极其反竞争的系统。

你能解释一下“出租车”这种政府认可的垄断、或者政府认可的卡特尔吗？很多人不了解 Uber 刚创办时面对的环境。

先从“出租车是什么”讲。用纽约最好解释。20 世纪初，人们开车载其他需要穿城出行的人，然后收费。后来市政府说，这应该有许可证、要有基本交通规则。最初这个制度听起来完全合理：任何人都能申请牌照，而且免费；政府检查你是不是重罪犯之类。这没问题。

后来牌照数量增长到大概 1.3 万张。再到 1920 年代、30 年代左右，那 1.3 万个牌照持有者开始游说市政府：“不要再发新牌照了。”当年的纽约具体怎么交易的谁知道，但结果就是停止发放。对已有牌照的人当然太好了，因为城市不断增长、穿城需求越来越大，但合法提供服务的人数被固定死。

接着他们又去游说一次：我们应该能够把这张牌照卖给别人。于是这个东西后来就成了所谓 medallion——人为制造稀缺的出租车牌照，可以拿来交易。

因为牌照被人为稀缺化，你可以把它卖给下一个想获得现金流的人，而那份现金流之所以异常高，恰恰是因为法律基本不允许别人竞争。之后出租车利益集团又去市议会，说：“我们还希望能够按天或者按周把牌照租给个人。”这就逐渐形成了现代出租车体系。

Uber 进入纽约时，一个出租车司机通常每天开 12 小时、一周七天，一辆车一天分成两个 12 小时班。每个司机一年要付大约 4 万美元，只为了租到“一半时间”的那辆车。

太疯狂了。

这意味着牌照持有人——可能他爷爷当年是免费拿到的——同一辆车靠两个班次，每年能从两个司机那里收 8 万美元。那个司机每年花 4 万美元租一辆车，每天开 12 小时；他为这种“特权”付出的结果，是自己继续贫穷。这就是出租车制度。

这种体系运行了一百多年，监管俘获（regulatory capture）紧到一种近乎斯德哥尔摩综合征的程度：监管者和出租车公司之间的边界几乎分不出来。

你刚进入这种体系时一定很震撼。你刚才实际上描述的就是腐败。

是合法化的腐败。出租车体系是什么？就是政府认可的卡特尔，它通过法律把竞争定为非法。

这对你肯定很荒谬：你拿着更好的产品、更低的价格进来，客户又极其喜欢。你 2010 年前后进纽约时就抓住了我，此后十六七年我几乎没打开过别的叫车 App。这是消费者自己的选择，政府却告诉你：“不，这套合法化腐败才是好东西，Travis 和 Uber 你们滚出去。”

在美国，反竞争行为本身是违法的——除非你能让政府官员或监管者替你实施，那它就合法了。挺有意思的。

我们录制前就在聊资本主义。这个节目本身几乎是一封写给资本主义的情书，非常支持创业。我是古巴移民的儿子，从小就见过坐木筏来到美国的人。九岁左右我就知道自己出生在一个很特殊的地方——有人愿意冒生命危险来这里，而这个国家创造了巨大的财富。

但我觉得裙带资本主义（crony capitalism）也必须被点出来。我喜欢 Honda 那种方式：“我要赢，是因为我是最好的。”而不是“我给你一大笔钱，你替我关掉竞争对手”。后者就应该被明确批评。

从这个角度看，Uber 在很多时候反而成了“超级资本主义”的象征。它几乎拥抱了资本主义的全部价值和原则，但起点其实是其中最重要的一条：个人有权在不同商品或服务供应商之间自由选择。

我说的其实是一种“支持竞争”的立场。消费者有权在不同产品和服务之间选择；另一面则是，个人有权创办一家企业，去提供某种产品或服务。资本主义最底层的东西就是：一个人可以合法地开公司、做产品、提供服务，而其他人有权决定买谁的。这就是资本主义。

那什么是反资本主义？就是限制一个人开办企业、从事自己选择的职业，或者限制消费者选择自己想买的商品和服务。核心就这么简单。人们有时会把不是资本主义的东西误认成资本主义。我们刚才讨论出租车，其实已经很清楚：那套出租车制度绝对不是资本主义。

也正因为如此，它才做得不够好、价格高于必要水平。如果今天有人在纽约坐 Uber，觉得怎么越来越贵、越来越不稳定，一个原因是我离开 Uber 之后，当地通过了很多规则，正在把 Uber 慢慢变回出租车体系。

我不知道这个。

他们限制可以在 Uber 上运营的司机数量，某种意义上把它变成一个“不可交易的 medallion 系统”。司机退休退出以后，Uber 司机总数——我可能记得不完全准确——要么被固定，要么正在收缩。所以价格上升、服务下降。大家把 Uber 想成资本主义的东西，但实际上政府正在限制它。为什么？因为出租车牌照持有人希望自己的 medallion 价格重新涨上去。

这太荒唐了。你读过《Atlas Shrugged》（《阿特拉斯耸耸肩》）吗？

当然。

太多人给我推荐这本书了。第十二个还是不知道第几个朋友又说之后，我终于读了。我查了一下，它大概是 Ayn Rand 在 1946 到 1956 那十年里写的。但我读的时候一直觉得，书里那些人物和今天的人根本是同一种人。

对，这一点我完全同意。

整本书就是一批 prime movers——真正推动世界的人——和另一批不断想限制他们竞争的人。你刚才那句话特别好：“他们在抗议什么？”“进步。”而书里更有意思的问题是：如果真正创造进步的人自己罢工，会发生什么？

你职业生涯里，这种政府和监管层面的腐败只在 Uber 遇到过吗？你后来做 City Storage Systems、CloudKitchens，现在又是 Atoms。你说“数字化实体世界”是自己的 calling，我很喜欢你用“召唤”这个词。其他实体世界行业也会遇到类似东西吗？

到处都有，但出租车是我见过最极端的。我们刚才谈反竞争、反垄断、Rockefeller，可出租车系统更直接：竞争本身是非法的。它们为什么还能拥有这种力量？因为通过游说、捐款和——

——合法化腐败，它们俘获了监管者。当然，并不是只有出租车行业存在这种东西，其他行业也有。但就我亲眼见过的程度而言，出租车是最极端的：竞争直接被法律禁止。

Uber 和 Didi 的中国故事最后到底怎么结束？中国政府最后是不是把天平压向了 Didi？

最终确实如此。但真正发生的事情是“中国战争全球化”。中国的主权财富基金开始把数十亿美元投给 Uber 在世界其他地区的竞争对手，让他们在那些区域补贴、烧钱，从而消耗我的资源。

先别跳过去。你意识到他们在玩这套游戏时，自己的心理状态是什么？

第一反应当然是：“靠，这是真的。”

你会睡不着吗？

整个 Uber 阶段本来就长期缺觉，所以这并不是一种新的“不睡觉”。它是新的问题，但失眠本身一直存在，因为我经营的是一个极度激烈的全球业务，而且像我刚才描述的那样充满博弈论，永远在线。晚上汽车里还会发生各种疯狂的事情。

比如第一次半夜把我叫醒，是因为有人从一辆 Uber 车里实施 drive-by shooting（驾车枪击）。当然非常糟糕。可问题是：城市里发生的事情，也会发生在 Uber 里。

所以你等于暴露在全部人类行为的随机性里。

对。道路是城市的心血管系统，没有什么城市活动完全不碰道路。人就是人，会做不该做的事。我们的目标是让 Uber 成为一座城市里最安全的地方。我觉得我们做到了相当接近，而今天的 Uber 也仍然非常认真地对待安全。

回到压力本身。你其实想要这种压力，对吧？

很好玩。

你知道 Southwest Airlines 的创始人 Herb Kelleher 吧？Southwest 连续大约 40 年盈利，是历史上最成功的航空公司之一。他本人特别生猛，每天喝很多 bourbon，在飞机上抽烟，非常不加过滤。如果他还活着，我最想采访的人里肯定有他。有次采访别人问他：“你承受这么大压力，怎么处理？”他说：“我不处理。我喜欢。”我从你身上也有这种感觉。

我认为创业者生活方式的一个核心支柱——当然不止这一个——就是：“我比另一个人更能承受痛苦，而且我会证明给你看。”一旦选择这种生活方式，你选择的并不是偶尔吃苦；困难和克服困难本身，就是这件事的性质。你会过上一种不断遭遇逆境、不断翻过去的生活。

当逆境每天都来，而你每天都把它克服，它就会变得正常。这里也有副作用：你会习惯逆境。

为什么这算副作用？

因为你会开始接受它。坏事发生时，你甚至不再生气，只会说：“哦，这挺有意思。”

但这种不被扰动的状态不是也有好处吗？

有好处。但你必须防止自己习惯到一种程度：错误的事情发生了，你却完全不在乎。你仍然会采取行动，可“我被这件错误的事激怒了”所带来的额外凶猛，是一种特殊力量。

那什么算 adversity，逆境？

通常就是某件不该发生的糟糕事情发生了，而且落到了你头上。对农民来说可能是干旱，也可能是庄稼被偷、虫害，什么都可能。

所以你说的是，人会不会最后变麻木？

更准确地说，当你彻底进入“不断面对逆境并克服它”的生活方式之后，你要小心自己穿过逆境变得太轻松。因为对“错误”感到受冒犯、感到不爽，本身蕴含额外力量。你可能太习惯错误发生了。

你的职业生涯里到过那个状态吗？

我不会说已经完全到过。不过今天真正能让我压力爆表的事情已经很少。

这会让你担心吗？

当然。所以我会记住什么事情真正重要，然后把那股 fierceness——凶猛——导向对与错的判断。

你几乎是在说自己对痛苦“免疫”了。

有一点。一个战士打得足够久，会出现某种禅意。你会习惯战斗。

但从外面看，你依然极度强烈。我跟你说过，你大概是我见过最 intense 的人，而世界上最顶尖的创始人我几乎都见过。

想象一下：外部很凶猛，但内部很平静。

那是你想达到的状态，还是你已经有了？

我已经有了。现在就在这里。

你建 Uber 时，内心并不平静。你是在说，创业做得够久、做得够正确，最终会到这种地方。

对，会到那里。

我很喜欢你说“痛苦”。创业史里有很多我喜欢的格言。比如 Henry Ford 说，钱是服务自然产生的结果。读他的自传会发现，他组织 Ford Motor Company 的思路就是：我们尽可能提供最多、最好的服务；只要让客户满意，银行账户自己会没问题。

但我最喜欢的一条创业格言是：“Excellence is the capacity to take pain.”——优秀，就是承受痛苦的能力。 这和你刚才说的一模一样。

我太喜欢这句话了。百分之百正确。你一旦把创业理解成一种生活方式，其中一种骄傲就是：“我能比另一个人承受更多痛苦。”为什么？想象一个世界级马拉松选手跑到第 21 英里。你看过马拉松吧？那个选手在笑吗？绝对没有。

因为如果他还能笑、如果他根本感觉不到痛苦，别的选手就会比他多推进一点。感受到痛苦和没感受到痛苦之间的差异，就是那额外的一推。如果你不进入那个痛苦区间，你就会输。优秀就是这么来的——优秀意味着主动向痛苦里继续推进……

——推到人到底能做到什么、人的全部潜力究竟在哪里。因为如果你不去做，别人会去做。

对。然后那就会成为新的优秀标准。

没错。整个人类的进步，都是靠不断向“优秀”推进实现的；而这种推进，本质上就是穿过痛苦。如果一点都不痛，显然说明你推得还不够狠。

我很喜欢你把它和“容易”联系在一起：如果你做的事情很容易，那它往往不够有价值；即使有价值，你也很快会被别人打败。

或者它就是没那么有价值，要看情况。比如，“容易”可以是去海滩坐六个月。对你个人来说，那当然可能很有价值，我尊重这种选择，完全没问题。每个人都有权这么选。但你不能说自己正在推动人类进步。

然后有人会问：“有意思，那一个人在海滩上坐六个月，就完全不可能参与人类进步吗？”我会说：“那他怎么参与？”你可能回答：“如果他在那里深入思考人生、哲学和社会，而且产生了非常惊人的想法呢？”那我会问：“他写下来了吗？”

好，假设他写下来了。现在他是在海滩上写东西。可问题又来了：很多人都在写。如果他真的想推动进步，他就必须比其他人做得更好。于是现在，他得拼命把那些想法写下来，反复打磨措辞，打磨到漂亮、精确、近乎完美——赶在别人产生同样的想法并把它做出来之前。到这一步，他就开始痛苦了。

你离开 Uber 之后，显然那一定非常毁灭性、非常让人心碎。到投入下一件事，中间隔了多久？你有没有真的去海滩坐一阵？你到底做了什么？

没有。大概六七个月，差不多七个月。那段时间的大部分精力都花在应付 lawfare——用法律程序发动的战争——上。

等一下，那些 lawfare 是刑事的吗？他们是想——

民事和刑事都有，肯定都有。

所以你那段时间一直在挡这些东西？

对。就像企业版的 cancel culture，再加上 lawfare，以及这一整套发生在公司世界里的东西。还记得我们之前说过的吗？

“商业变成了政治。”我们录制前聊过。现在可以展开说说吗？

可以。2010 年代媒体里发生了一种变化：商业开始变成政治。你只要想想自己最喜欢的政治人物，然后今天上网搜他。你觉得会看到一堆轻松愉快、其乐融融的内容吗？当然不会。我们对政治已经习惯了，因为政治人物做的事情本身就意味着大量互相抹黑、互相泼泥，其中很大一部分根本不是真的。

当然，我得开个玩笑：对今天某些政治人物来说，也许不少东西是真的。但整体而言，那就是一种非常凶狠的泥巴仗，标题经常不真实。政治领域里大家对此已经有心理预期。

2010 年代我们还没有意识到——或者说那时才刚开始出现——商业也正在变成政治。你开始读到关于公司的标题，它们不是在描述事实，而是在制造 narrative；很多甚至是 fabrication，严重扭曲了事实本身。

而你几乎就是这种现象的 Exhibit A，最典型的样本。

我会这么说，当然。

我也这么认为。

你去问任何真正认识我的人，特别是回到十年前，他们基本都会告诉你：公众叙事里的那个“Travis”，和现实中的这个人，差别大得不能再大。

这一点我可以作证。我追着邀请你很久了，录制前我们也聊了。之前在 Michael 家里碰到你那次特别好笑：你走过来，我问“你还记得我吗？”你说“记得。”我说：“该他妈来做节目了。”你回答：“是时候他妈来做节目了。”我太喜欢那一幕了。

而且，就真正懂行的创始人而言，你的 reputation 几乎是完美的、非常硬。那些真正厉害的创业者谈到 Travis，基本都说好话。我听到的负面东西，反倒往往来自投资人。

我不一定认同“来自投资人”这个判断，不过——

我只是说我听到的东西。

对，这很有意思。很多时候声音来自看台上的人，gallery。某些投资人当然也可能属于这个类别。但当我出去 pitch、融资时，我并没有感觉——

拜托，你可是 Travis K。你的融资能力基本没有上限。我之前给 Daniel E 发短信说我要见你，他第一反应就是：“一定让他讲融资。”我们马上会讲。

但我觉得先得说一件非常重要的事。那天晚饭时我特别喜欢你直接打断我——你就应该打断。我当时想说：“有件事很奇怪，创业者和创始人每天消费的大量内容、播客，居然都是 VC 做的。”我还没说完，你直接把手伸到我面前打断我，说：“真正的创始人不听 VC 的。” 我们必须谈这个。

当然。

如果你和很多创始人是朋友，你会一直听到关于投资人的可怕故事、非常糟糕的行为，可这些创始人不会坐下来公开讲。

对吧？而你经历过其中最糟糕的一类——

——回头看 Uber，你觉得只是因为自己从错误的人那里拿了钱吗？现在你怎么看？如果今天有一个年轻创始人必须融很多钱，你会告诉他什么？

我得先把箭射出去：绝对不要从 Benchmark Capital 融钱。 好，这句话先放在这里。现在再谈真正的东西。

我觉得最有意思的起点是：事情到底从哪里开始变怪？2017 年是我的“问题年”。之前当然一直很难，但那一年整个强度被拧到了另一个档位。Benchmark 当时在运作一个 war room——战争室。他们实际上成了一个没有公开自称的 activist investor，每周制造一次针对我的危机。

针对你？

对，针对我，而且从不把真实意图说出来。有些事情我当然不可能知道，但按我能看到的情况，他们想要 liquidity——变现——而他们觉得我不会给。

其实我们已经在为 IPO 做准备了，只是我没有告诉他们。

为什么不告诉他们？

因为我们想先把正确的思考做完、真正准备好，然后直接告诉所有人：“我们要做 IPO，而且这是我们的做法。”

Bill Gurley 有一点 catastrophist——灾难主义者——的倾向，总觉得世界马上要结束。如果你永远认为世界要毁灭，就会逼自己做出非常奇怪的事情，包括试图把我赶走。

与其围着这种灾难主义打转，不如直接把事情做好。我可以举很多例子。比如 2014 年年中那轮融资。上一轮是在 2013 年 8 月，当时是 35 亿美元，我们把 Google 和 TPG 引进来。九个月之后，2014 年年中，我们又融资。

Gurley 当时确信“世界要完了”，不断说：“赶紧融钱，第一张 term sheet 拿到就他妈签掉。”

但你对此有一整套哲学：如果想让融资顺利而且快，就必须建立一个 process。

对。如果你拿到第一张 term sheet 就签，因为没有 alternatives——替代选项——这轮融资反而会拖得更久。没有替代方案，事情就会越来越怪，VC 会不停 push、push、push，要求更多、更多、更多，最后怪到一个程度，整个交易反而很可能直接崩掉。

所以我常说：我从来不执着于价格，我执着于流程。 这个流程追求的是融资上的 excellence。

那你能解释这个流程吗？

我们会讲到。

好，别让我忘了。

不会。BFS。

按 BFS 这样一路搜下去，我们得在这儿坐十个小时才能把所有东西讲完。

当时 Gurley 就是确信：“拿第一笔就行，直接按 60 亿美元做。”他说：“我觉得你现在就能按 60 亿美元的 round valuation 把钱融到。距离上次 35 亿才九个月，拿第一张 term sheet，赶紧做成。”

如果你是创始人，听到这种话，我的反应会是：“兄弟，我听懂了。但就算世界真的马上要毁灭，你能做的最好事情仍然是创造 alternatives。这样交易实际上会更快完成。”

后来关系走到一个程度，我干脆就不跟他谈了。如果他——

——主动找我，我当然还是会跟他谈，但我不会再主动 engage，因为每次最后都会回到同一种状态。所以 Emil Michael 会处理这部分。他承担了很多 investor relations，尤其是关系维护。

必须 shout out 一下 Emil Michael。那哥们对你真的忠诚得不得了。

他首先就是一个非常棒的人，不只是因为忠诚——当然忠诚也是。他会非常真诚、非常真实地去处理那些异议和关系问题。

总之，两个月之后，我们按 175 亿美元 pre-money valuation 把那轮融完了。

哇。

这就是我的重点：你想把事情做对，就得真的按正确的方法做。VC 不是都这样，但很多、甚至大多数 VC，担心的是别的东西。

我们那时已经在筹划 IPO，只是他们不知道。而且他们也从来没有明确来找我说：“兄弟，你必须 IPO。”这个话题根本没被真正提出来。所以局面变成一种很奇怪的组合：一边是 catastrophism——总觉得世界马上结束；另一边是，你手上有一个值巨大金额的资产。如果你相信世界要完了，很容易进入一个很怪的心理位置。

尤其 VC 本身没有真正的经营控制权，他并不在运行公司。于是他人生里一个巨大到吓人的 outcome，取决于这个创始人；而他觉得世界快完了，创始人却不这么觉得。最后他甚至可能走到“开一个战争室把这个人毁掉”的位置。这大体就是发生的事情。

那替代情景是什么？假设你当时只从不会这样做的人那里拿钱。比如我只是举例，Founders Fund 会说，不管怎样他们都不会把创始人赶走，也不会针对创始人搞这种 lawfare/war-room 式战争。

我觉得有两层。第一层，一个对 VC 来说其实非常高的标准是：do no harm——不要造成伤害。 而 VC 很难做到这一点，原因很多。

请展开，这很重要。几乎没人谈这件事。

每个人都想在世界上留下自己的印记。你可能相信这个，也可能相信那个；总之，你想 make a mark。

我是这么理解的：一个真正优秀、正在经营公司的 operator，就像国际象棋 grandmaster。他每周花 60 到 80 个小时在这盘棋上，对整个局面熟得不能再熟，会看很多步之后的变化，也能看到别人根本看不到的东西，而且本人就在棋局里面。

VC 呢，更像一个国际象棋爱好者。他每三个月过来看一次棋局，然后也想对这盘棋留下自己的印记：“嘿，你为什么不这么走？为什么不那么走？”

但你不会跑去教 Michael Jordan 怎么扣篮，更不会跑去告诉他怎么运球。

可这对人很难，因为每个人都有意见，而且人真的会相信自己的意见。但如果你不是每天 12 到 16 个小时、all in 地活在这件事里——

——如果你不是每天 12 到 16 个小时都在这盘游戏里，那你的意见根本不是同一种东西。可对那些没有亲自在经营的人来说，要接受这一点非常难。

为什么他们这么难接受？

因为 VC 被高度 glamorize 了。他们在某种意义上坐在桌边，也确实拥有一些权力，可以留下影响。

我会用塞伦盖蒂草原来比喻：一只羚羊如果在草原上跛着走，狮子会把它扑倒，就算狮子根本不饿，它也忍不住。这就是狮子的天性。

很多 VC 的性质也有点像这样。如果你在塞伦盖蒂上开始跛脚，你就会被吃掉。这是结构本身的性质。有时候狮子甚至不知道自己为什么这么做，只是：“这就是我干的事。”

所以你和年轻创始人谈时，会说第一优先级只是找到一个“不会伤害你”的投资人，而且这已经是很高的标准。你觉得现实里能做到的有多少？10%？

可这也很难。那他们到底怎么才能真正帮上忙？

有些时刻还是能帮上忙。比如真正的困难时期，你确实需要实际帮助；又或者人才方面，你需要极其厉害的人，他们可能能帮你连接。但他们依然很难深度参与，因为他们就是没有进入这件事那么深。

那你能不能讲讲，你所谓融资流程里的 excellence 到底是什么？你为这件事发展出了一套什么系统？

可以。方法可能会随时间变化，但我确实有自己的 approach。很巧，我现在刚好也快结束一轮融资，所以能看到世界怎么变。

我觉得眼下我们处在某种 super cycle，或者说非常 bullish 的周期。我不太想叫它 hype cycle，但确实非常亢奋。这种环境下发生的事情，会和普通周期不一样。

在普通周期里，一件极其重要的事是：讲一个非常漂亮的故事，而且把数字编织进这个故事。它首先得是漂亮、好听、令人感兴趣的叙事，同时分析性数字自然穿插其中。

最后你要抵达我称之为 QED 的状态。也就是，你把这盘棋拆解到足够细，赢需要什么已经一清二楚，而且大家也看得出你手里有 winning formula。讲到最后，结论像被“证明”了一样，已经不是一个开放问题了：QED。

这是正常时期。但在 super cycle——就像现在这种环境——里，这种严密程度没有那么重要。甚至如果你把 rigor 做得过头，反而可能太多。

为什么？

你会听到一些故事：创业者围着一张桌子坐下，讲个 idea，就拿到钱了。这和 QED 完全相反。

如果在 super cycle 里，你还准备一个两小时、一路证明到 QED 的 presentation，我大概会建议你压到 45 分钟。

为什么？

很难说清楚，就是会显得“太多了”。别人会想：“兄弟，你为什么要做到这么远？为什么这么用力？”

等于把自己说出局了？

对，你可能自己越讲越把机会讲没了。别人会问：“为什么需要这么多细节？”这是个很奇怪、也挺好笑的动态。市场仿佛在说：“没事，bro。”

也可能因为你讲的是很多年之后。周期越亢奋，资金看得越 forward、越往未来投，而那个未来本来就没法用今天的数字严丝合缝地证明。

对，你谈得那么远，本来就不知道。

所以这时更重要的是 theory of the case——为什么这个未来会发生的理论框架。super cycle，加上技术移动的速度，以及真正指数级拐点可能出现的方式，使你谈的是三到五年之后。

如果未来真可能出现那种疯狂的 100x 情景，今天几乎不存在一组数字能 QED 地证明五年后的结果。于是你只能更多谈它的理论。这可能就是今天和普通时期不同的原因。

那正常周期和 super cycle 里，你的方法有什么共同部分？

正常周期，我会做两小时的 QED。

无论正常还是 super，你都会用什么？

我还是会用某种版本的 QED，因为那就是我的风格。

而 multiple bids——同时制造多个出价——是强制的吗？

对。我会把两件事分开：QED 是 storytelling；然后还有一套你不断打磨的 auction process——拍卖流程。不过你现在到底能把它做到什么程度，要看你有多少资源做 QED、又有多少 deal resources 能管理一场完整拍卖。

解释一下“资源”是什么意思。

比如我同时开五个房间，那你就真的需要五套人。这五个房间会同时运转一整周。

你到底是从哪儿想出这种做法的？

它只是“正确做法”的最终表达。你在一个东西上不断做增量改进，一次次把它做得更好，最后自然就会走到这里。

你用“五个房间”这套流程时，公司是什么质量？

那是 peak Uber。

巅峰 Uber。也就是说，市场上几乎只有“把钱投这里”和“别投”的区别，没有东西接近它。

也不是完全没有别的好东西，但那确实是 peak Uber。重点是，我把它做成了 QED：从 atomic level 展示整个系统如何运作，用非常分析性的视角拆到最底层，同时又有一点 performance art，因为你毕竟在 storytelling。

那五个房间里到底发生什么？

五个房间，一天 12 小时，持续一周。

房间里分别是谁？不用说具体名字。

可以说结构。我在“单笔 2.5 亿美元或以上”的房间；然后还有 1 亿美元房间、5000 万美元房间、2500 万美元房间。2500 万那个房间里，可能是一个向某个人汇报、那个人又向另一个人汇报、再往上才向我汇报的人。

你们所有房间里讲的是什么？

都在讲同一个故事。故事才是核心。

所以同一个故事同时在四五个房间被“表演”，又有 deadline，然后价格往上走。

不，重点不是“先把价格抬高”。这里最容易被误解。正确做法反而是从一个低价格开始。

解释一下。

很多创业者犯的错正是我前面说的：他们执着于 price，而不是 process。市场给了一个模糊信号，他就开始把那个价格当成“我的价格”，可他根本还没有 clear the market——没有让市场真正出清。

一旦你先执着某个价格，我在桌子这边抛一个价格，你在另一边报低一点，然后我们进入双边谈判。从我的角度看，这是非常糟糕的位置。

更好的做法是从低价开始，说：“我不知道最终价格会到哪里，但我知道至少值这里。”如果这个数字足够低，对方就会身体前倾，给出明显兴趣。一旦得到这种 read，你就知道：好，我们有一个 bidder。然后去找下一个。

具体取决于这轮融资的性质。如果是 winner-takes-all——最后只选一个赢家——那你就去第二个人那里，把第一个人给出的 x 变成 x+5；第二个人也接，再去第三个人，就变成 x+5+5；下一家再变成 x+5+5+5。

整个过程里，它始终是一笔 winner-takes-all 的交易。

然后你会回到最早的 bidder，说：“兄弟，价格在涨，正在涨。”同时告诉所有人价格在向上。这就是 winner-takes-all 的拍卖。

对。等到价格开始接近顶点，大家进入“高海拔”、开始冒汗，你就像真正的拍卖一样：“Going once，going twice，sold。”然后把交易关掉——

——winner takes all，赢家拿走这笔交易。

不过今天很多大型融资并不是这种结构。如果你同时跑多个房间，做法更像是：在这个价格，你愿意投多少？假设估值 80 亿，你投多少？90 亿呢？100 亿？120 亿？140 亿？把整张表填出来。

也就是说，最终不管价格落在哪，你都提前写清自己愿意投多少。所有潜在投资人都填。然后——

你现在这轮就是这么做的吗？

等一下，慢一点。先把逻辑讲完。你把每个价格点上的总需求聚合起来。价格越高，需求越低，于是你得到一条 demand curve。

假设我要融 10 亿美元。低价时可能有 30 亿美元需求；一路把价格往上走，最后某个价格点正好只剩 10 亿美元需求。那我就知道：“好，如果现在关单，这就是我能成交的价格。”

接着，告诉那些因为报价不够高而被挤出去的人：“你出局了。不过如果想调整，可以再填一张表。”他们重新填，需求曲线再画一次，整个曲线稍微向右移，又会有另一批人被挤出去。再做一轮，把它清干净，然后结束。

所以你现在到底在做什么？

我现在正准备 close 一笔交易。

不说数字也行，你愿意说这次具体怎么做的吗？

这个我不能说，不能。

好，公平。那几个月后再来讲。

得再久一点。可能几年后再说：“当年那一轮是这么做的。”你需要隔一段时间，毕竟交易才刚做完。不过我可以说，这次的方法和以前略有不同。

我特别好奇，你现在怎么防止 Benchmark 和 Uber 那种事情再次发生？选投资人时显然不能只看 price。你也不是简单选最高 bidder。到底怎么挑 partner？

这里也得很小心。最重要的一点是，不要掉进 victim mentality——受害者心态。我的意思是：我要问自己，在那套动态里，我自己的那一部分责任是什么？

你刚才说的时候我就在想，如果能问对方：“他们希望你做、但你没有做的是什么？”也许答案就是直接告诉他们：“我们他妈马上要 IPO 了。”

那很可能会救我。除此之外，我没有去 kiss the ring——没有去做那种向权力表示臣服的动作。我觉得 Gurley 想和我有一种“自己人”的感觉，可我们从来没有真正建立起来。

“自己人”和 kiss the ring 对我来说不完全是一回事。

类似吧，先放进同一个类别，我们不必在这里深挖。总之，这是我确定可以做得不同的一件事，而且很可能会改变很多东西。

公司内部还有一些人，后来成了他发动 coup——政变——的伙伴。那些人本来就不应该留在那里。

你事前怀疑过他们吗？

怀疑过。我会说，我当时明确感觉到“有东西不对”。

到今天，我仍然愿意为自己在 Uber 做的每一个决定辩护。并不是说我 100% 都正确，而是我的意图一直是好的，出发点一直是对的，总体上我是在努力做正确的事情。

我一个律师曾用体育做比喻。他问我：“你的鞋上有没有 chalk——边线粉？”意思是，你有没有真正踩出界、做了不该做的事？我的回答是：从来没有。

但麻烦在于，如果要证明鞋上真的一点粉都没有，你可能得用 electromagnetic scanning microscope，再从反向角度看慢动作重放，才能确认。

所以真正的问题是：我在太多情境里跑得离边线太近。 当你的公司已经足够大、足够重要时，外部的审视和期待会变成：即使你在规则内，也不应该离那条线那么近。这是我当时完全没有理解的事。

而这种风格来自 Uber 之前的经历。我的上一家公司难得要命。头四年没有工资，好几次钱彻底用光，是那种极端 grind：朋友全没了，所有东西都压上去。我喜欢把它叫作“史上最谈不上幸运的创业旅程”。你不能说它 unlucky，因为最后我毕竟卖掉了；但你也绝对不会说我幸运。

它难到什么程度？我必须保持极端精准、极端 hardcore，才有可能付完账单、下周还能去超市买东西。

这种 precision 和 intensity 后来塑造了 Uber。但问题是：我在用一个担心自己下周会饿死的人的方式，经营一家价值 700 亿美元的公司。

这太有意思了。

极端的精准、完美主义、obsession，因为那个版本的我始终不确定下周还能不能付得起——

——下周的杂货账单。

你当时就知道自己是用这种方式经营的吗？还是必须离开以后，回头看才理解？

两者都有一点。当时我确实以“all the way——一路做到极致”为荣，只是还没有像今天这样理解它全部的含义。

我在想，这种东西到底有多大一部分其实是优势。你是历史上最 aggressive 的创始人之一。现在你更有智慧、更有经验，有更多资源、更强的 network。可今天这个版本的你，真的能和当年的你竞争吗？还是正因为那种年轻时的攻击性，你才创造了整个 category？

我明白。如果存在一个宇宙，能让我和年轻时的自己直接竞争，那会太他妈好玩了。我会非常喜欢。我会把他打爆。

真的？

当然。年轻的他会有一些我现在没有的东西，因为他更年轻，这确实有价值。还记得我们讲过那种对 right and wrong 的激情吗？那就是一个例子。

但我今天也发现：十年前一件需要 x 时间完成的事情，今天我大概用 x/3 就能做完。不是因为我在那边“划水”或者别的原因，那是另一回事。我说的是能力本身。

比如你看过我的 Atoms vision note。

看过。

那种东西，我以前可能根本写不到今天这个质量。现在我可以进入 flow，直接把它做完。那篇东西的核心部分，大概一个半小时就写出来了。

是什么让你现在能加速成这样？

原因很多。比如很多早期创始人都有 fear of failure——失败恐惧。它会给“推进事情”制造 blockage，因为你的心理被失败恐惧拖住，直接影响抵达目标的能力。

可失败恐惧既可能挡在前面，也可能从后面推你，不是吗？

它当然能从后面推你。但如果你始终带着失败恐惧，最终永远不可能真正做到 world class。

可我见过很多创业者说：“我对失败的恐惧，大于我对成功的热爱。”

我理解。我的意思只是：这种东西能把你带到很远，但带不到终点。

那当你已经在经营一家 700 亿美元公司时呢？

不，不。我会说自己那时正在逐渐离开 fear of failure。到 2017 年接近后期时，这个变化已经在发生。也不需要给一个具体日期，它是连续的 spectrum。只是我在逐渐走出去——别忘了我是从什么经历里走出来的。

你创办 Uber 时多大？

33 岁。

33，而且你当时手里有几百万美元，对吧？

有，但我基本全投进朋友们的 startup 里了。所以我自己没什么钱。挺好笑的。

那些投资后来怎么样？

我是 Expensify 的第一个投资人。还有一家 healthcare IT 公司，到现在都还没上市。挺有意思的。

所以你当时资源不算多，也还年轻。33 岁仍然很年轻。这也解释了为什么你会有那种心理。

对，但核心其实是 background，是我此前刚经历了什么，不是年龄本身。

就是我此前刚刚经历了什么。至于我现在最喜欢的地方——

——我很喜欢这场对话走到这里。因为我从你身上听到一条贯穿始终的线：它既贯穿你这个人，也贯穿你在这些公司里构建公司的方式。我们其实几乎还没真正谈你现在在做什么。那就回到 Atoms。

你一开始说要从 mission 开始：用实体自动化改变产业、推动世界；用 AI 和机器人彻底改变行业，但一次只攻一个行业，而且用 specialized robotics 来做。

对。比如你想每小时做 1000 个 pancake，不会让 humanoid 去做。你想让一辆车沿街移动，也不会让一个 humanoid 坐在驾驶座上开车。

我认为 humanoid 有自己的位置：在为人设计的环境里，执行低规模、种类很多的任务。比如家里衣服需要叠，但你不是一天到晚只叠衣服。为了一个并不够大的问题，不可能花几万美元买一台“只会叠衣服”的机器人。

所以家庭里需要的是一台能做很多不同事情的机器：叠衣服、倒垃圾、大概还要洗碗等等。任务高度 general，而且环境就是按人体设计的。这种场景里，humanoid 是很合理的 form factor。

但再回到每小时 1000 个 pancake。想象让 humanoid 做，它会像人一样一个一个做。如果只是每周日早上在家做一次 pancake，没问题，因为那台机器还要做很多别的事。

可如果你真要每小时 1000 个，可能得让 100 台 humanoid 排一排干活。反过来，一个非常简单的铁制装置，把面糊压进去，表面已经加热，几分钟就能吐出上百个 pancake。

这就是我看 specialized robotics 的方式：机器应该针对眼前的任务专门设计。 到工业尺度，你不是自动化一个动作，而是通过自动化整个系统真正改变一个行业。

食品是我们已经做很多的一个领域。目标是：能不能把一顿高质量餐食的制作和配送效率做到足够高，让总成本开始接近你自己去 grocery store 买食材？如果能做到，会非常棒。

但要实现它，你需要我称为 food e-commerce 的 industrial real estate。普通电商我们很熟：Amazon 在各地有大 warehouse、大型 distribution center，货物在别的地方生产好，送进仓库，再从仓库分发。

食品电商不同。它既需要 warehouse 和物流，又需要 manufacturing，因为食物有大约 30 分钟 half-life。制造和物流必须发生在同一个地方，而且永远得离顾客大约 15 分钟。

于是你面对的是另一种地产网络：在城市和郊区布置节点，让任何人都在 15 分钟范围内。你要在一座城市里形成一张 production + logistics 的 urban fabric——

——我先拥有这张覆盖城市和郊区、离所有人都在 15 分钟左右的 urban logistics fabric。然后是 robotic food production，把 labor cost 降下来；再然后是 robotic logistics。

今天你点一碗原本 15 美元的东西，送到家 somehow 变成了 30 美元。生产本身当然有成本，但每一次由 courier 完成的单点配送，又可能增加大约 12 美元。

所以是三层：industrial real estate、robotic production、robotic couriers。然后——

你为什么最先从 food 开始？有什么特别原因吗？

它就是抓住我了。不是说我拿着一张行业清单按顺序挑。当然我做过 Uber Eats，对这一块很熟，但离我刚才描述的那套“atoms”仍然差得很远。

我经常说自己脑子里一直有很多 idea，我就是一个 idea factory。其他人当然也有非常好的 idea。但某个 idea 会“来到你这里”，如果这句话听起来有意义的话。

我喜欢把它比喻成：你和一个 idea 出去约会。这个 date 好不好？你们相处得怎么样？哪个 idea 适合你，很大程度上取决于“你是谁”。

你把这叫 finding your sport。

对，找到你的运动，或者找到你的 business soulmate。你得真的知道自己是谁。正确的 idea 来到你面前时，你会知道，就是它。

我以前以为自己懂你是怎么思考的。现在我们聊了几个小时，我觉得更接近一点了。但我读你写的东西时，有句话让我一下理解了：“看看四周。一座城市、一个文明里你看到的任何东西，要么被种出来，要么被挖出来，要么被制造出来。”

我突然意识到：你一方面会像前面讲 Uber signup flow 那样钻进极小的细节，另一方面又能把镜头拉到最远，从“世界上一切东西由什么物质组成”开始。

对。你看四周，一切都是 grown、mined、manufactured，然后还要 moved——被移动。这就是我们观察世界的方式。

当你谈 physical AI——在实体世界里自动化 movement 和 action——就会看到我所谓的 physical AI tech stack。Real estate 是其中一层，食品的例子已经解释了原因。

工业规模还需要 heavy infrastructure：高负荷能源、重型机械系统，比如抽取空气、调节温度再压回去。所以 real estate 是大组成部分。其实 mining company 是什么？从某个角度，它本身也是 real estate。

把 land 变成 productive progress 的能力，被严重低估，也没有被真正理解。 它绝对是 physical AI tech stack 的重要部分。

你看 Tesla 和 Elon 做的那些事，也会发现 real estate 显然是他的强项——至少是他的团队非常擅长。他没那么经常讲，但它一直是底层能力。他甚至在建一座城；HR 负责人某种程度上都快像那座城的市长。

再把镜头拉远。今天我们谈 superintelligence，最底层其实需要两样东西：energy 和 minerals。数据中心已经用 megawatt、gigawatt 来谈规模。先有大量能源和矿物，才可能把 superintelligence 一路推出来。

可能源从哪里来？比如太阳。那你怎么捕获太阳能？又回到 minerals。Land is the whole damn thing——土地几乎就是整件事。 所以 land 在 physical automation 的未来里扮演什么角色，是一个非常有意思的视角。

physical AI、实体世界 autonomy，都非常依赖这些底层条件。所以 mining 才如此有意思。

你不是自己拥有矿山，对吧？只是用机器人让它们更高效。

对。

你们把这种机器人叫 gainfully employed robots——有正经工作的机器人，这个说法特别好笑。

对。humanoid 将来也当然会 gainfully employed，只是现在还没到那里，以后会到。今天看到的 demo 更多还是跳舞、武术。北京还有 humanoid Olympics，机器人去跑马拉松。你会想：“好，还差一点，但会到的。”

我看着它们跑就一直想：兄弟，要是给它装轮子会怎样？这正好回到前面的观点：humanoid 擅长某些事情，不擅长另一些；针对任务设计 purpose-built machine 很重要。

等等，你刚才说了两件非常有意思的事。你的人生工作是 digitize the physical world；Atoms 又要一次攻一个行业。而实体世界远比数字世界大。也就是说，你几乎选择了一场 infinite game——公司能扩展到哪里，似乎没有边界。

我对“infinite”这个词稍微有点意见，但确实可以走非常远。

比如 mining 的 mission 是：让矿山更高效，从而为地球上的产业提供动力。 现在你去问一个 gold mine CEO：“每年多拿 20% 的黄金要不要？”当然要。为什么？自动化可以直接提高产出。

而且自动化降低成本之后，你能开采以前不划算的位置，也能从同一个矿里拿出原本不会被开出来的资源。于是每年产量更多、整个矿山生命周期里的总产量更多；opex 更低，还能让更多原本不值得开的矿变得可行。

当 raw materials 变多，全球产业的总量也会随之增加，然后你又可以继续去自动化和增强那些产业。

所以如果你真正擅长 minerals、materials 和 land，本质上是在擅长“自动化地让土地变得 productive”，用 land 为 progress 提供动力。那几乎是撬动世界的杠杆。

完全正确。

如果你把“撬动世界的杠杆”本身再自动化，那就成了 ultra lever。

这也是好玩的地方。你看一台满载超过 200 万磅、有一栋建筑那么大的机器，居然可以自己在矿区移动，真的很酷。

更远的 dream——当然这很取决于 Elon 愿不愿意——是有一天他会发任务去 asteroid mining。也许到时候我们能帮上一点忙，那会非常有趣。

你们现在有 mining、有 food——

还有 transport。我们把其中一个基础模块叫 Ignition：相当于 robot 的 wheelbase。只要 specialized machine 要在实体世界里行动和移动——这就是我们赖以为生的事情——就需要 wheelbase，需要把“怎么移动”自动化。

大家想到 transport 时可能只想到 ride sharing，但还有大量完全没被想到的东西。我前阵子和美国一家大型 food supplier 聊，他们给大量餐厅供货，每年花 30 亿美元——

——只是在“用 forklift 移动 pallet”的人工上，每年就花 30 亿美元。这还只是所有“移动”问题里非常小的一滴水。

再想想 freight 呢？parcel delivery 呢？food delivery 呢？食品配送我们前面已经谈过。当我意识到：为了把 food 这整个 story 补完，我必须真正进入 autonomy，Atoms 也就从“不只是 food”开始成形了。

我之前和 Daniel Ek 聊你，他觉得你最有意思的一点，是你特别倾向于在“一家公司内部做很多家独立公司”。Uber 里你显然这么做过，现在 Atoms 又在这么做。

这是你的天性吗？和你说的 business soulmate 有关吗？比如你根本不想只做一个产品、一个 business，而是天然想做 conglomerate？

不是“我想做 conglomerate”这么回事。还是回到开场那句话：我们想象力唯一的约束，就是 management capacity。

所以问题有两层：第一，你有没有 imagination？第二，它到底好不好？如果你真的有不错的想象力，自然会不断出现值得发生的 idea。当然也有很多 idea 不应该做，或者应该由别人做；但也会有很多东西，确实应该由你来做。

那 Atoms 内部这么多不同业务，真实组织结构是什么样？每个业务都有 CEO，直接向你汇报吗？

会有 business-unit line leader，也可能再有 sub-business-unit leader。重点是 empower，让他们真正做自己的事。

我把管理原则概括为：alignment upfront, accountability on the back end——前端先对齐，后端再问责。 我们到底想实现什么？准备怎么实现？什么风险高，什么是 no-brainer？一路推进时怎样建立 accountability？

然后我的管理角色是我称作 problem solver in chief 的东西：把时间花在“影响最大、但目前还没有人在解决”的问题上。

这就是你分配时间的方法？

对。

你也要求所有人这样做？

对。我一天只有固定几个小时，而需要解决的问题远远多得多。所以这个原则必须向下流动。每个人都有自己的 remit——职责范围——在那个领域里解决问题。每一层的人，都是自己领域被授权的 problem solver in chief，一路下沉到底层。

你过去非常强调雇用年轻人、给年轻人很大权力。现在还这样吗？Atoms 会不会和 Uber 当年开新城市不同？那时你会把很多责任交给非常 aggressive 的年轻人。

这里有很多有意思的做法。我有个框架叫 finding the line——找到那条线。

线的一边是 order。越往那边走，规则越多、结构越多、流程越多，最后就变成 bureaucracy。离那条线太远，你会变慢，大家也会很沮丧。

另一边是 chaos：规则不足、流程不足、结构不足。越深地掉进 chaos，同样会越来越慢，大家同样痛苦。

order 和 chaos 之间那条线，才是 speed + scale 下的 innovation。 每个 leader 的工作就是找到它。而且它不是二维的一条线，可能是 80 个维度同时存在。最好的 leader 能找到那个位置。

最容易理解的说法是：在不掉进混乱的前提下，把规则数量降到最少。

回到 Uber launch。你可以想象一群 23 岁的人去开城市。最开始——

——前 20、30 个城市，我会深度参与“这个城市到底能不能 launch”。我们会让一个人出去：“去开一座城市，从零做出东西。”当然有一些 playbook，但大量东西仍未定义。

不过任何城市真正上线前，都必须过一场 pricing call。因为在 transportation 里，pricing 是所有 strategy 的总和。

这场 call 会把整个城市拆开：监管是什么？监管决定了能用什么车？城市平均工资是多少？这决定司机端的成本。交通相关的每一个面都要过一遍：在城里移动需要多久？人们通常去哪里？最后当然会落到一个 price，但为了得到那个 price，你必须先理解几乎所有东西，而且“怎么得出这个价格”非常重要。

前 20 个城市里，我都会参加 pricing call。有些城市光 pricing call 就能开八次。伦敦 launch 前，我们可能总共花了 8 到 10 个小时在 pricing call 上。

但我从来不解决同一个问题两次。一个问题一旦被解决，就进入 playbook。到大约第 20 个城市时，pricing call 可能只需要五分钟，我就不再参加了，因为已经没有意义。

真正关键的是：这样你最终可以让一个 23 岁的人独立去 launch 一座城市。

即使早期我还参加 pricing call，他们在那之前也基本见不到我。但他们知道我一定会出现在那场 call。唯一的硬规则就是：没有在 pricing call 上得到我的 yes，就不能 launch。

所以他们会准备到极致，因为知道如果做不好，我会直接说 no，那就等于他们搞砸了。他们会把全部精力都投入到让那场 call 成功；这反过来意味着，之前所有工作都会围绕“把事情做对”来组织，因为他们想赢。

最后我只需要这一条规则——pricing call。Fewest number of rules while staying out of chaos：用最少的规则，避免掉进混乱。 如果连这一条都没有，那就是一群 23 岁的人在外面到处干疯狂的事。

这太棒了。也让我想到 Atoms 网站上的另一句话——

——“Chaos was the law of nature; order was the dream of man.”——混乱是自然的法则，秩序是人的梦想。

和你聊到这里，我现在会把这句话理解成：你正在试图给实体世界的 chaos 加上 order。这就是 Atoms 想做的事。

我几乎会把它看成 negentropic——负熵式的。关于 negative entropy，可以和一些人展开非常激烈、非常有意思的讨论。但我的基本看法是：文明就是一种在局部减慢 entropy，甚至尝试走向“负熵”的努力。

自然趋向 chaos，而文明是在这个趋势上建立 structure。Atoms 从这个意义上，就是建立结构、保护文明，并把它继续向 progress 推进。

你讲话时很多东西都会让我想到 Rockefeller。早期炼油产业刚出现时，石油行业甚至还几乎只集中在 Pennsylvania。他反复说这是一个 chaotic industry，而自己要做的是：“我要在这片混乱上施加秩序。”这和你刚才说的几乎一样。

我会把 progress 看成：把世界组织起来、结构化，让它朝向 human happiness、liberty，以及某种形式的 transcendence。 在最高层面上，这就是我怎么看我们正在做的事情。

我觉得这里是非常好的收尾。Travis，真的非常感谢你愿意花这么多时间，对我意义很大。

谢谢，很棒。

希望你喜欢这一期。请记得在收听的平台订阅并留下评价，也别忘了听我的另一个播客 Founders。过去将近十年，我近乎痴迷地读了超过 400 本历史上最伟大创业者的传记，寻找你能直接用在自己工作里的 idea。你在这个节目里听到的大多数嘉宾，最开始也是通过 Founders 找到我的。